Kviz o motivaciji zaposlenika: 35+ pitanja i besplatni predlošci

Pitajte većinu menadžera što motivira njihov tim i dat će vam samouvjeren odgovor. Postavite timu isto pitanje i često ćete dobiti nešto drugačije.

Taj jaz između onoga što vodstvo pretpostavlja i onoga što zaposlenici zapravo doživljavaju je mjesto gdje se neangažiranost tiho povećava. Gallup procjenjuje da trošak neangažiranosti u produktivnosti iznosi 8.8 bilijuna dolara globalno, što je otprilike 9% BDP-a [1]. Ali brojka nije poanta. Poanta je u tome što većina organizacija radi na temelju pretpostavki umjesto podataka.

Dobro strukturiran motivacijski kviz popunjava tu prazninu. Ovaj vodič vam daje više od 35 pitanja spremnih za korištenje u šest kategorija, okvir za tumačenje onoga što pronađete i praktične smjernice o dobivanju odgovora o kojima će ljudi zapravo biti iskreni.

Zašto motivacijski kvizovi funkcioniraju bolje od godišnjih anketa o angažmanu

Godišnje ankete o angažmanu mjere raspoloženje jednom godišnje. Do trenutka kada se rezultati analiziraju i dijele, uvjeti koji su oblikovali odgovore često su se promijenili. Kraći, ciljaniji kviz motivacije može se provoditi tromjesečno ili nakon ključnih trenutaka poput reorganizacije, promjene politike, novog menadžera i pružiti vam korisne podatke dok su još relevantni.

Razlika između intrinzične i ekstrinzične motivacije također je ovdje važna. Istraživanja dosljedno pokazuju da intrinzični motivatori (značajan rad, autonomija, rast) potiču održivu učinkovitost, dok ekstrinzične nagrade (plaća, beneficije, status) obično rješavaju trenutno nezadovoljstvo bez izgradnje dugoročnog angažmana [2]. Dobro strukturiran kviz pokriva oboje, zbog čega je šest kategorija u nastavku podijeljeno na interne pokretače i eksterne uvjete.

Odabir kategorija kviza

Prije nego što sastavite svoj kviz, vrijedi znati tri motivacijska okvira:

Maslowljeva hijerarhija potreba raspoređuje ljudske motivatore od fiziološke sigurnosti u osnovi, preko pripadnosti, poštovanja i samoostvarenje [3]. U kontekstu radnog mjesta, to znači da zaposlenici koji osjećaju da je njihova sigurnost posla ili osnovna naknada ugrožena neće reagirati na apele o svrsi ili rastu. Prvo se pozabavite brigama nižeg reda.

Adamsova teorija kapitala (1963.) smatra da zaposlenici uspoređuju svoje doprinose i ishode s onima kolega, a demotivacija nastupa kada se ta usporedba čini nepravednom [3]. Pitanja o pravednosti naknada i učinkovitosti priznanja izravno se tiču ​​toga.

McClellandova teorija potreba grupira zaposlenike prema njihovom dominantnom motivu: postignuće, pripadnost ili moć [3]. Zaposlenici koji postižu visoke rezultate na postignućima žele izazov i napredak; oni koji su vođeni vrijednostima pripadnosti, odnosima i timskom kulturom; oni motivirani moći žele utjecaj i odgovornost. Kviz koji pokriva sva tri profila daje vam bogatiju sliku od onog koji se fokusira samo na plaću i beneficije.

Šest kategorija i više od 35 pitanja

1. Intrinzični motivatori

Ova pitanja mjere smatraju li zaposlenici sam posao smislenim, izazovnim i vrijednim obavljanja.

1. Posao koji radim osjeća se smislenim, ne samo produktivnim.
2. Imam dovoljno autonomije u načinu na koji pristupam svom poslu da bih se osjećao istinski uključenim u njega.
3. Moja uloga me izaziva na načine koji mi pomažu da rastem.
4. Osjećam osjećaj postignuća na kraju tipičnog radnog dana.
5. Problemi na kojima radim su dovoljno zanimljivi da me drže angažiranima.
6. Osjećam odgovornost za rezultate za koje sam odgovoran/na.

2. Vanjski motivatori

Ova pitanja mjere ispunjavaju li opipljive nagrade i uvjeti zaposlenja očekivanja.

1. Osjećam da sam pravedno plaćen/a za posao koji obavljam.
2. Paket pogodnosti koji ova organizacija nudi zadovoljava moje potrebe.
3. Moji doprinosi su prepoznati na načine koji se osjećaju iskreno, a ne performativno.
4. Priznanje koje dobivam odražava utjecaj mog rada, ne samo moju vidljivost.
5. Preporučio bih ovu organizaciju kao mjesto za rad nekome koga poštujem.

3. Zadovoljstvo poslom

Ova pitanja procjenjuju kako se zaposlenici osjećaju u vezi sa svakodnevnom stvarnošću svoje uloge.

1. Moje radno opterećenje je podnošljivo bez potrebe za neodrživim radnim vremenom većinu tjedana.
2. Imam alate i resurse potrebne za dobar rad.
3. Moji svakodnevni zadaci dobro koriste moje vještine i snage.
4. Ponosan/na sam na rad koji ovdje stvaram.
5. Jednom riječju, opišite koliko se motivirano osjećate na poslu upravo sada. (oblak riječi)

4. Napredak u karijeri

Ova pitanja utvrđuju vide li zaposlenici održivu budućnost u organizaciji.

1. Imam jasne mogućnosti za rast unutar ove organizacije.
2. Razumijem što trebam učiniti kako bih ovdje napredovao u karijeri.
3. Netko u ovoj organizaciji je značajno uložio u moj razvoj u proteklih šest mjeseci.
4. Ovdje vidim realan karijerni put za sebe.
5. Koja vrsta razvoja bi vam trenutno najviše koristila? (višestruki izbor: Obuka za vodstvo / Tehničke vještine / Certifikati / Mentorstvo / Bočni premještaji)

5. Upravljanje i vodstvo

Menadžeri čine veliki dio varijacija u angažmanu zaposlenika. Ova pitanja postaju konkretna o tome što funkcionira, a što ne.

1. Moj menadžer postavlja jasna očekivanja i ispunjava obećanja.
2. Povratne informacije koje dobivam od svog menadžera su specifične i korisne, ne samo evaluativne.
3. Moj menadžer podržava moj rast, čak i kada bi me taj rast mogao odvesti negdje drugdje.
4. Osjećam se ugodno izražavajući zabrinutost ili neslaganja sa svojim menadžerom.
5. Postupci viših rukovoditelja u skladu su s vrijednostima koje javno komuniciraju.
6. Moj menadžer mi daje autonomiju koja mi je potrebna da bih dao/la sve od sebe.
7. Imam povjerenja u odluke koje vodstvo trenutno donosi.

6. Kultura i vrijednosti

Ova pitanja mjere usklađenost između onoga što organizacija tvrdi da predstavlja i onoga što zaposlenici zapravo doživljavaju.

1. Vrijednosti koje je ova organizacija izjavila odgovaraju načinu na koji ona zapravo svakodnevno funkcionira.
2. Osjećam se dovoljno psihički sigurno da izrazim zabrinutost ili drugačije gledište bez rizika za karijeru.
3. Zasluge za pobjede se pravedno dijele među ljudima koji su doprinijeli.
4. Kada nešto pođe po zlu, ova organizacija se usredotočuje na učenje, a ne na okrivljavanje.
5. Osjećam se kao da pripadam ovdje, ne samo zato što ovdje radim.
6. Koja je jedna stvar koju bi ova organizacija mogla promijeniti što bi najviše poboljšalo vašu motivaciju? (otvoreni tekst)
7. Na ljestvici od 0 do 10, koliko je vjerojatno da ćete i dalje raditi ovdje za 12 mjeseci? (pitanje o ishodu u stilu eNPS-a)

Primjer iz stvarnog svijeta: korištenje rezultata za rješavanje upravljačkog jaza

Tehnološka tvrtka srednje veličine u Singapuru provela je motivacijski kviz nakon što je primijetila porast dobrovoljne fluktuacije među mlađim inženjerima. Njihovi rezultati intrinzične motivacije bili su solidni. Ljudi su posao smatrali zanimljivim. Međutim, rezultati menadžmenta bili su dosljedno niski na dvama stavkama: kvaliteti povratnih informacija i dostupnosti.

Tim za učenje i razvoj upotrijebio je te rezultate za osmišljavanje ciljanog programa za voditelje timova usmjerenog na individualni rad i strukturirano davanje povratnih informacija. Šest mjeseci kasnije, isti kviz pokazao je mjerljivo poboljšanje u te dvije kategorije, a fluktuacija u pogođenom timu pala je za otprilike trećinu.

Kviz nije sam po sebi riješio problem. Učinio ga je dovoljno specifičnim da se na temelju njega može djelovati.

Kako dobiti iskrene odgovore

Anonimni odgovori su ključni za pitanja o upravljanju i naknadama. Ako zaposlenici sumnjaju da se njihovi odgovori mogu povezati s njima, odgovorit će na način koji im daje osjećaj sigurnosti, a ne točnosti. Anonimnost učinite eksplicitnom, ne samo kao postavku u alatu, već kao nešto što izgovarate naglas u komunikaciji koja ide uz kviz.

Neka bude kratko. Petnaest do dvadeset pitanja je praktični maksimum za samostalni motivacijski kviz. Ako trebate pokriti svih šest kategorija, razmislite o njihovoj rotaciji: jedan kvartal koristite intrinzične i ekstrinzične motivatore, a sljedeći kvartal menadžment i kulturu.

Djelujte na temelju onoga što pronađete i recite ljudima što ste učinili. Najbrži način da smanjite stopu odaziva u sljedećoj anketi jest da je provedete i nikada ne podijelite rezultate niti napravite bilo kakve vidljive promjene. Čak i kratak sažetak poput "Rekli ste nam da je kvaliteta povratnih informacija problem; evo što mijenjamo" gradi kredibilitet koji buduće podatke čini pouzdanima.

Uobičajene pogreške koje treba izbjegavati

Pitanja su lakši dio. To su propusti u procesu koji dobre podatke pretvaraju u izgubljeni kvartal.

Nema plana za rezultate. Podaci bez vlasnika su samo nadzorna ploča koju nitko ne provjerava. Prije nego što pošaljete kviz, dogovorite se tko pregledava rezultate, koji će rezultati pokrenuti akciju i kada će se nalazi podijeliti. Ako ne možete odgovoriti na ta tri pitanja prije pokretanja, niste spremni za pokretanje.

Dvostruka pitanja. „Osjećate li da uprava dobro komunicira i sluša vaše brige?“ dva su pitanja koja se pretvaraju da su jedno. Ako se netko slaže s prvom polovicom, ali ne i s drugom, njegov odgovor ne može se ocijeniti. Jedno pitanje, jedna stvar. Uvijek.

Izvještavaju se samo prosjeci. Rezultat napredovanja u karijeri od 3.8 izgleda dobro dok ga ne raščlanite po stažu i ne otkrijete da zaposlenici s petogodišnjim stažem postižu rezultat od 2.6. Problemi se kriju u prosjeku na razini cijele tvrtke. Uvijek segmentirajte po odjelu, razini i stažu prije nego što donesete bilo kakav zaključak.

Pokrenem to jednom i idem dalje. Jedan kviz vam govori gdje stvari stoje danas. Ne govori vam jesu li na bolje ili gore. Ponavljajte ista ključna pitanja tromjesečno i dobit ćete liniju trenda. Ponavljajte ih jednom i dobit ćete snimku koja zastari prije nego što itko reagira na nju.

Pokretanje kviza s AhaSlidesom

Postoji verzija ovoga gdje kviz ide u utorak, rezultati stižu u petak, a netko izradi prezentaciju koja se prezentira na sljedećem sastanku vodstva. To funkcionira. Ali nešto drugačije se događa kada dio o kulturi i vrijednostima uživo pokrenete tijekom timske sesije.

Na ekranu se pojavljuje pitanje: „Kad nešto krene po zlu, ova organizacija se usredotočuje na učenje, a ne na okrivljavanje.“ Prosječni rezultat je 2.1. Nitko isprva ništa ne govori. Zatim netko to učini. Zatim još troje ljudi to učine. Taj razgovor koji započinje zato što svi mogu vidjeti broj u isto vrijeme vrijedi više od bilo kojeg plana daljnjih radnji napisanog u privatnosti.

AhaSlides vam omogućuje pokretanje cijelog motivacijskog kviza kao sesije uživo ili slanje asinkrono, ovisno o tome što trenutak zahtijeva. Ljestvice ocjenjivanja, oblaci riječi, ankete s višestrukim izborom i pitanja otvorenog teksta, sve na jednom mjestu. Zaposlenici se pridružuju telefonom bez prijave i preuzimanja aplikacije. Rezultati se prikazuju samo agregirano, tako da odjeljak za upravljanje dobiva iskrene rezultate umjesto sigurnih. Predlošci su besplatni za korištenje i potpuno prilagodljivi: prilagodite tekst, oznake ljestvice i kategorije kako bi odgovarali načinu na koji vaša organizacija zapravo govori o ovim stvarima.

Što učiniti s rezultatima

Motivacijski kviz donosi vrijednost samo ako netko reagira na njega. Osnovni okvir analize:

Započnite s pitanjima o ishodima. Pokazatelj zadržavanja u stilu eNPS-a i oblak riječi daju vam uvid u naslov prije nego što se udubite u ocjene kategorija. Ako je namjera zadržavanja niska, a oblak riječi dominira riječima poput "zaglavio" ili "previdio", znate smjer prije nego što pokrenete ijednu unakrsnu analizu.

Usporedite ocjene kategorija jedne s drugom, ne samo s referentnim vrijednostima. Tim koji postigne 4.2 na intrinzičnoj motivaciji i 2.4 na upravljanju ima specifičan, akcijski problem. Tim koji postigne 3.1 na svim razinama ima drugačiju vrstu problema, onaj koji je teže locirati i teže riješiti. Razlika između najviše i najniže ocjene kategorije obično je korisnija od bilo kojeg pojedinačnog broja.

Segmentirajte prije nego što donesete zaključak. Prosjeci na razini cijele tvrtke prikrivaju najvažnije probleme. Razvrstajte rezultate po timu, stažu i razini. Rezultat napredovanja u karijeri od 3.7 izgleda prihvatljivo sve dok ne vidite da zaposlenici s više od tri godine u tvrtki postižu rezultat 2.5. To je rizik zadržavanja koji se skriva na vidiku.

Pročitajte odgovore u otvorenom tekstu prije nego što napišete sažetak. Brojke vam govore što. Odgovori u otvorenom tekstu govore vam zašto. Šesto pitanje u odjeljku o kulturi i vrijednostima iznijet će na površinu teme koje nijedna ljestvica ocjenjivanja ne može obuhvatiti. Tražite obrasce u odgovorima, a ne samo u pojedinačnim komentarima.

Odaberite jedno ili dva prioritetna područja i djelujte vidljivo. Pokušaj rješavanja svakog niskog rezultata odjednom ne proizvodi vidljivu promjenu nigdje. Odaberite kategorije s najnižim rezultatima i najjasnijom vezom s rezultatima koji su vam važni (zadržavanje, performanse ili stabilnost tima) i prvo djelujte na temelju njih. Zatim recite ljudima što ste učinili i zašto. Ta komunikacija je ono što čini sljedeći kviz vrijednim provođenja.

Često postavljana pitanja

Koliko bi vremena trebalo trajati za rješavanje kviza motivacije zaposlenika?

Većina zaposlenika riješit će kviz od 15 do 20 pitanja za manje od deset minuta. Nakon toga, stope rješavanja obično padaju. Ako želite temeljito pokriti svih šest kategorija, bolje ih je rasporediti na dva ili tri kraća kviza koja se izvode tijekom odvojenih tromjesečja nego poslati jedan dugi obrazac koji ljudi odustanu na pola.

Koliko često bismo trebali provoditi motivacijski kviz?

Tromjesečna analiza je najpraktičnija za većinu organizacija. Daje vam dovoljno vremena da djelujete na temelju jednog kruga rezultata prije nego što se pokrene sljedeći, a stvara i skup podataka koji pokazuje trendove, a ne jednu vremensku točku. Ako vaša organizacija prolazi kroz značajne promjene poput spajanja, promjene vodstva ili velike promjene politike, ima smisla provoditi kraću pulsnu provjeru između planiranih ciklusa.

Što bismo trebali učiniti ako su rezultati u jednoj kategoriji stalno niski?

Niski rezultati u jednoj kategoriji znak su za istraživanje prije nego što djelujete. Izvucite odgovore u otvorenom tekstu iz tog odjeljka, razgovarajte izravno s reprezentativnim uzorkom zaposlenika i provjerite odražavaju li rezultati kviza stvarni strukturni problem, a ne komunikacijski problem. Ponekad niski rezultati u kategoriji "napredovanje u karijeri" odražavaju stvarni nedostatak prilika; drugi put odražavaju da dostupni putevi postoje, ali nisu vidljivi zaposlenicima. Rješenje izgleda vrlo različito ovisno o tome koje je od njih.

Izvori

[1] Gallup. Stanje globalnog radnog mjesta: Izvješće za 2023. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx

[2] Tandfonline. "Utjecaj vanjske i unutarnje motivacije na zadovoljstvo poslom." Uvjerljivo poslovanje i upravljanje, 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813

[3] MTSU Pressbooks. "Teorije motivacije." Organizacijska transformacija. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/