Ditulis untuk direktur pelatihan perhotelan dan pimpinan operasional restoran atau hotel yang menginginkan pelayan dan staf resepsionis untuk menyelesaikan masalah tamu di tempat, dalam batasan yang telah disepakati sebelumnya oleh perusahaan.
Seorang tamu di meja dua belas mengatakan daging dombanya dingin. Pelayan sedang bertugas, manajer berada di ruang bawah tanah, dan tiga meja lain sedang menunggu. Pelayan dapat pergi mencari seseorang, atau mengambil keputusan: mengganti hidangan, meminta maaf, menawarkan minuman gratis. Apakah keputusan itu aman, cepat, dan adil jauh lebih bergantung pada tiga hal yang dikendalikan oleh bisnis daripada kepribadian pelayan: apa yang diizinkan pelayan untuk lakukan, apakah mereka telah berlatih melakukannya, dan apa yang terjadi setelahnya.
Panduan ini menunjukkan cara membangunnya, langkah demi langkah. Panduan ini mencakup kondisi operasional, perjalanan pembelajaran berbasis perilaku, skenario yang telah dikerjakan, contoh rubrik, dan apa yang perlu diukur. Skenario di sini adalah ilustrasi yang ditulis untuk panduan ini, bukan kasus pelanggan yang terdokumentasi.
Apa yang dimaksud dengan "menyelesaikan pengaduan secara mandiri"?
Artinya, karyawan bagian depan memilih respons terhadap keluhan tamu dan bertindak berdasarkan respons tersebut tanpa terlebih dahulu meminta persetujuan manajer, dalam batas eskalasi yang telah tertulis. Frasa kuncinya adalah "dalam wewenang yang telah ditentukan". Tidak ada yang meminta pelayan untuk mengimprovisasi kebijakan pengembalian dana. Anda meminta mereka untuk memilih opsi yang tepat dari serangkaian pilihan yang telah disetujui oleh perusahaan, dan untuk mengenali kapan situasi tersebut berada di luar batasan tersebut.
Tim perhotelan sering menyebut ini sebagai pemulihan layanan: tindakan yang diambil untuk memperbaiki keadaan setelah terjadi kesalahan pada tamu. Pelatihan untuk hal ini bukanlah skrip yang harus dihafal. Ini adalah keterampilan pengambilan keputusan, jadi harus diajarkan dan dinilai seperti halnya keterampilan pengambilan keputusan lainnya.
Apakah ini kesenjangan keterampilan atau kesenjangan kondisi?
Sebelum membuat pelatihan apa pun, periksa mengapa staf saat ini selalu meningkatkan masalah ke tingkat yang lebih tinggi. Empat penyebab ini tampak identik dari sudut pandang lapangan, tetapi membutuhkan solusi yang berbeda:
- Sebuah keterampilan yang hilang. Pelayan tersebut benar-benar tidak tahu bagaimana mendengarkan, menilai tingkat keparahan masalah, atau menyampaikan permintaan maaf dengan tepat. Pelatihan sangat membantu dalam hal ini.
- Otoritas yang tidak jelas. Tidak ada yang mengatakan apa yang mungkin ditawarkan server tersebut. Latihan sebanyak apa pun tidak dapat menetapkan batasan yang sebenarnya tidak ada.
- Gradien otoritas. Para staf mengetahui batasannya tetapi takut dipertanyakan kembali. Jika keputusan sebelumnya dibatalkan di depan tamu, pelajaran yang didapat adalah "selalu bertanya".
- Insentif. Jika satu-satunya konsekuensi nyata dari bertindak sendirian adalah disalahkan, maka meningkatkan eskalasi adalah pilihan yang rasional.
Bicaralah dengan supervisor dan beberapa pelayan terlebih dahulu. Perlakukan asumsi Anda bahwa "pelatihan adalah masalahnya" sebagai hipotesis, bukan fakta. Jika dua hingga empat penyebab mendominasi, perbaiki terlebih dahulu sebelum Anda membangun satu aktivitas pun.
Apa saja yang harus dipersiapkan sebelum staf dapat melakukan praktik?
Latihan tanpa dukungan akan mengajarkan staf untuk mengharapkan teguran di kemudian hari. Atasi kondisi-kondisi ini terlebih dahulu.
Tuliskan batasan kewenangannya. Tabel sederhana dapat digunakan: jenis masalah (suhu makanan, pesanan salah, waktu tunggu lama, kesalahan penagihan, kebisingan atau kenyamanan), apa yang dapat ditawarkan karyawan sendiri (penggantian, permintaan maaf, barang gratis kecil hingga nilai tertentu), dan titik di mana mereka harus melibatkan manajer (masalah keamanan atau alergi, cedera, diskriminasi, apa pun yang melebihi batas). Pastikan bagian operasional, keuangan, dan, untuk masalah keamanan, siapa pun yang bertanggung jawab atas prosedur keamanan pangan menyetujuinya.
Sepakati bagaimana para pemimpin merespons. Tentukan terlebih dahulu bagaimana seorang supervisor bereaksi ketika seorang pelayan bertindak sesuai batasan tetapi mereka sebenarnya ingin bertindak berbeda. Jawaban yang disepakati adalah: membela pelayan di depan tamu, membahasnya secara pribadi setelahnya, dan mengubah kebijakan jika kebijakan tersebut yang menjadi masalah.
Tentukan bagaimana kekhawatiran tersebut kembali kepada Anda. Jika staf menyelesaikan masalah di tempat, manajer akan berhenti menerima keluhan. Buat catatan singkat (apa yang terjadi, apa yang ditawarkan, apakah tamu puas) agar pola masalah tetap sampai ke orang-orang yang dapat memperbaiki penyebabnya.
Siapkan staf agar kegiatan akting dapat terlaksana. Seorang pelayan yang melayani terlalu banyak meja tidak dapat berhenti untuk percakapan yang layak. Pemberdayaan tanpa kapasitas hanya memindahkan tekanan ke tempat lain.
Bagaimana seharusnya alur pembelajaran dirancang?
Pusat Eberly di Carnegie Mellon menyampaikan poin sederhana yang berlaku jauh di luar universitas: penilaian, tujuan pembelajaran, dan aktivitas pengajaran harus selaras sehingga saling memperkuat. Jika tujuannya adalah untuk menerapkan Sebuah keputusan, sebuah kuis yang hanya menguji daya ingat, tidak akan memberi tahu Anda apakah orang mampu melakukannya. Untuk perilaku ini, tugas tersebut menuntut untuk duduk dan menerapkan kebijakan pada suatu kasus, menganalisis kebutuhan tamu, dan mengevaluasi opsi mana yang sesuai. Cocokkan ketiga tahapan tersebut dengan hal itu.
Persiapan (sesuai kecepatan masing-masing). Staf meninjau tabel wewenang dan prinsip pemulihan layanan sesuai dengan kecepatan mereka sendiri, kemudian menyelesaikan pengecekan singkat tentang hal-hal mendasar: apa yang berada dalam batas kemampuan mereka, dan apa yang berada di luar batas tersebut. Ini hanya mengkonfirmasi prasyarat. Lulus pengecekan pemanggilan kembali tidak menunjukkan bahwa seseorang mampu menangani tamu.
Latihan (interaktif). Staf mengerjakan kasus-kasus realistis dan harus memilih respons serta membenarkannya. Alat interaktif membuat hal ini praktis untuk tim yang tersebar: sebuah kasus muncul di ponsel atau layar, setiap orang berkomitmen pada keputusan dan alasannya, dan pelatih melihat di mana jawaban berbeda. AhaSlides Anda dapat menjalankan sesi interaktif semacam ini, secara langsung atau mandiri, dengan studi kasus, opsi, dan petunjuk penalaran yang disusun sebagai slide. Periksa fitur penilaian atau pelaporan spesifik apa pun yang akan Anda andalkan dalam demonstrasi sebelum membangunnya.
Tinjau dan transfer (langsung). Diskusi terfasilitasi mengambil kasus-kasus ambigu (kasus di mana orang-orang yang rasional memilih berbeda) dan menanyakan alasannya. Kemudian setiap orang menangani kasus baru, atau diamati pada giliran kerja sebenarnya, sehingga Anda memeriksa penerapannya pada situasi baru, bukan hanya mengingat contoh pelatihan.
Tingkat Bloom menggambarkan pola pikir yang dibutuhkan suatu tugas. Tingkat Bloom tidak menjelaskan mengapa seseorang menggunakan atau tidak menggunakan wewenangnya; pengecekan kondisi di atas yang menjelaskan hal tersebut.
Skenario yang telah dikerjakan dan sesi tanya jawab.
Kasus ini bersifat ilustratif. Mintalah pimpinan operasional Anda untuk memvalidasinya, dan jawaban model tersebut, terhadap kebijakan aktual Anda sebelum digunakan.
Kasus. Seorang pelayan mengantarkan hidangan utama kepada tamu yang sedang merayakan ulang tahun. Tamu tersebut mengatakan bahwa steaknya terlalu matang dan dapur sedang sepi malam ini. Temannya belum dilayani. Meja Anda yang berwenang mengizinkan pelayan untuk mengganti hidangan dan menawarkan satu minuman gratis tanpa diminta.
Apa yang diminta peserta untuk lakukan. Nyatakan apa yang akan mereka katakan dan lakukan, sebutkan bukti yang mereka gunakan (kata-kata tamu, situasi di meja, kebijakan), dan sebutkan informasi atau dukungan lebih lanjut apa yang mereka butuhkan.
Respons yang tegas mungkin terdengar seperti ini.
"Maaf, itu bukan yang Anda pesan. Izinkan saya membawakan steak segar yang dimasak sesuai selera Anda, dan saya akan meminta dapur untuk memprioritaskannya. Sambil menunggu, bolehkah saya membawakan minuman untuk Anda berdua? Saya akan mengecek hidangan teman Anda juga."
Bukti yang ditunjukkan: kekhawatiran tamu telah didengar, perbaikan dan penawaran keduanya berada dalam batas waktu yang ditentukan, dan pelayan menetapkan tenggat waktu daripada membiarkannya terbuka. Dukungan yang diminta adalah komunikasi singkat dengan dapur, yang merupakan kebutuhan koordinasi, bukan persetujuan akhir.
Bagaimana penerima merespons. Dalam sesi latihan, pelatih atau kolega berperan sebagai tamu. Mereka dapat menerima tawaran tersebut, atau menolak ("Saya juga ingin makanan penutup gratis"). Penolakan inilah yang bermanfaat: hal itu menguji apakah pelayan tetap menjaga batasan dengan sopan dan menyampaikan permintaan tambahan tersebut daripada diam-diam melampaui batas.
Pertanyaan debriefing.
- Apa yang paling dibutuhkan tamu: kecepatan, permintaan maaf, atau hidangan itu sendiri?
- Bagian mana dari jawaban Anda yang berada dalam wewenang Anda, dan bagian mana yang akan Anda serahkan kepada seorang manajer?
- Apa yang akan mempermudah melakukan hal ini pada malam Sabtu yang ramai?
Pertanyaan terakhir itu penting. Jawabannya (batas yang lebih jelas, jalur yang lebih cepat ke dapur, pengawas yang terlihat di area kerja) adalah perubahan proses yang dapat dilakukan oleh bisnis.
Bagaimana cara menilai jawaban latihan?
Gunakan rubrik singkat dengan poin-poin penting, yang dinilai oleh pengamat yang memahami kebijakan tersebut. Ini adalah titik awal yang diusulkan, bukan standar kesiapan yang telah divalidasi, jadi sesuaikan kriteria tersebut dengan pimpinan operasional Anda.
| Kriterium | Apa yang dicari oleh pengamat | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Eksekusi tugas | Menyelesaikan keluhan tamu dengan tindakan dalam wewenang yang didelegasikan, dan mencatat apa yang telah dilakukan. | Tidak ada atau tidak didukung | Sebagian, dengan beberapa bagian yang dihilangkan. | Lengkap dan dapat dibenarkan |
| Pemikiran | Menjelaskan kendala, alternatif, dan ketidakpastian yang mendasari pilihan tersebut. | Tidak ada atau tidak didukung | Sebagian, dengan beberapa bagian yang dihilangkan. | Lengkap dan dapat dibenarkan |
| Batas | Menggunakan prosedur yang telah disetujui, dan meminta bantuan jika informasi atau wewenang tidak mencukupi. | Tidak ada atau tidak didukung | Sebagian, dengan beberapa bagian yang dihilangkan. | Lengkap dan dapat dibenarkan |
Definisikan kesalahan kritis secara terpisah: mengabaikan penyebutan alergi adalah sebuah kegagalan, betapapun baiknya permintaan maaf tersebut diutarakan, dan skor keseluruhan tidak boleh menyembunyikannya. Dalam uji coba, mintalah dua pengamat untuk menilai kasus yang sama; jika mereka tidak sepakat, perketat kriteria penilaian.
Bukti apa yang akan menunjukkan bahwa ini berhasil?
Pedoman Pengembangan Pelatihan CDC memisahkan dua pertanyaan: apakah peserta didik mencapai tujuan pembelajaran, dan apakah mereka menerapkan apa yang telah mereka pelajari di tempat kerja (transfer pembelajaran)? Keduanya membutuhkan pengukuran tersendiri di sini.
Belajar Bandingkan skor kasus dasar dengan skor pada kasus baru yang belum pernah dilihat sebelumnya setelah pelatihan. Gunakan kasus yang berbeda agar Anda tidak hanya mengukur ingatan terhadap kasus yang telah Anda ajarkan.
Transfer. Setelah staf memiliki waktu di area pelayanan, amati interaksi tamu yang sebenarnya atau simulasi dan beri nilai dengan rubrik yang sama. Lacak dua hal secara khusus: kualitas penyelesaian (apakah keluhan tamu diselesaikan dengan tepat?) dan kepatuhan terhadap wewenang yang didelegasikan (apakah pelayan tetap berada dalam batasan wewenang, dan meneruskan masalah yang berada di luar batasan tersebut ke pihak yang berwenang?).
Tentukan populasi dan waktu yang dibutuhkan. Sebutkan siapa yang termasuk, berapa penyebutnya, dan kapan Anda mengukurnya. "Pelayan yang telah menyelesaikan pelatihan dan bekerja setidaknya sepuluh shift" adalah kelompok yang dapat diukur. "Semua orang" bukanlah kelompok yang dapat diukur.
Tafsirkan perubahan pelaporan dengan cermat. Jika jumlah keluhan yang sampai ke manajer menurun, itu bisa berarti masalah sedang diselesaikan lebih awal. Bisa juga berarti keluhan tersebut tidak lagi dicatat, atau menu telah berubah. Perhatikan catatan, umpan balik tamu, dan perubahan lain yang terjadi di tempat tersebut sebelum menyimpulkan keberhasilan pelatihan.
Apa yang masih bisa salah setelah keterampilan meningkat?
Performa yang lebih baik dalam permainan peran tidak menghilangkan semua batasan. Perhatikan hal-hal berikut:
- Batasan tersebut terlalu ketat untuk situasi nyata. Kinerja staf baik, namun tetap terjadi eskalasi karena tabel tidak sesuai dengan apa yang terjadi di lapangan. Tinjau kembali batasan-batasan yang ada berdasarkan kasus-kasus yang dihadapi staf.
- Tanggapan manajer yang tidak konsisten. Satu kesalahan di depan tamu dapat menghancurkan kerja keras selama berminggu-minggu dalam pembinaan.
- Efek pelatihan akan memudar tanpa tindak lanjut. Rencanakan studi kasus penyegaran singkat dan tinjauan bulanan terhadap catatan tersebut.
Jangan menjanjikan kepuasan tamu atau peningkatan pendapatan dari hal ini. Program yang dijalankan dengan baik dapat membuat penanganan keluhan lebih konsisten; hasil bisnis bergantung pada banyak hal lain.
Cobalah dengan kasus Anda sendiri.
Mulailah dengan rubrik di atas: salin, ganti dengan kriteria Anda sendiri, dan gunakan pada sesi tim Anda berikutnya.
Untuk melihat bagaimana langkah persiapan mandiri, latihan studi kasus interaktif, dan sesi tanya jawab langsung dapat digabungkan dalam satu alur, jelajahi AhaSlides.
Sumber dan bacaan lebih lanjut: Pusat Eberly Carnegie Mellon, menyelaraskan penilaian, tujuan, dan strategi pengajaran.; Pengembangan Pelatihan CDC, mengevaluasi pelatihan: mengukur efektivitas.Keduanya merupakan panduan desain dan evaluasi, bukan bukti hasil apa pun dari pendekatan ini.
