Bagaimana mengubah pola pikir manajer penjualan dari sekadar pemeriksa prospek menjadi pelatih pengembangan kinerja?

Hari itu Kamis sore dan seorang manajer penjualan memiliki waktu empat puluh menit untuk meninjau prospek penjualan seorang perwakilan. Dia mengajukan pertanyaan-pertanyaan biasa. Kapan tanggal penutupannya? Siapa pembeli ekonomisnya? Mengapa kesepakatan ini belum bergerak? Perwakilan tersebut menjawab, manajer memperbarui perkiraan, dan tinjauan berakhir. Tidak ada yang mendengar perwakilan tersebut berbicara dengan pelanggan, dan tidak ada yang akan berubah dari apa yang akan dilakukan perwakilan tersebut minggu depan.

Ini adalah skenario ilustratif, bukan kasus pelanggan yang terdokumentasi. Ini menggambarkan kebiasaan yang dibahas dalam panduan ini. Sebagian besar manajer penjualan dipromosikan berdasarkan apa yang mereka jual, kemudian diminta untuk menjalankan tinjauan pipeline mingguan. Inspeksi terasa produktif karena menghasilkan angka. Pembinaan menghasilkan percakapan yang lebih baik, yang kemudian tercermin dalam angka-angka. Panduan ini ditujukan untuk kepala pemberdayaan penjualan dan manajer penjualan yang ingin membangun perubahan tersebut secara sengaja. Panduan ini membahas cara mengetahui apa yang menghambat para manajer, cara menciptakan kondisi untuk pembinaan, cara mempraktikkan tinjauan pengembangan dengan tindakan yang disepakati, dan cara mengetahui apakah ada perubahan.

Apa itu pelatihan pembinaan manajer penjualan?

Pelatihan pembinaan manajer penjualan mengajarkan para manajer untuk meningkatkan keterampilan perwakilan penjualan melalui pengamatan pekerjaan dan umpan balik, bukan hanya dengan memeriksa kesepakatan dan perkiraan. Tugas intinya adalah tinjauan pengembangan: manajer mengamati atau mendengarkan contoh penjualan nyata, memberikan umpan balik spesifik, dan menyepakati satu tindakan praktik dengan perwakilan penjualan yang akan mereka tindak lanjuti bersama. Tinjauan pipeline menanyakan "di mana kesepakatan ini?" Tinjauan pengembangan menanyakan "apa yang Anda lakukan dalam percakapan itu, dan apa yang akan Anda coba selanjutnya?"

fakta cepat

1. Identifikasi perilaku dan konteksnya

Mulailah dengan perilaku spesifik, bukan pola pikir. "Jadilah lebih seperti seorang pelatih" tidak dapat diamati. "Mendengarkan sebagian dari percakapan pelanggan yang direkam atau langsung sebelum pertemuan satu lawan satu, dan menyepakati satu tindakan praktik di akhir percakapan" dapat diamati.

Kemudian tanyakan mengapa para manajer belum melakukannya. Kurangnya keterampilan hanyalah salah satu kemungkinan penyebabnya. Periksa juga hal-hal berikut:

1. Beban kerja. Seorang manajer dengan dua belas bawahan langsung dan rapat perkiraan mingguan memiliki sedikit waktu untuk observasi. Pelatihan tidak dapat menciptakan jam kerja tambahan.
2. Insentif. Jika kinerja manajer dinilai berdasarkan akurasi perkiraan dan pencapaian target pada kuartal ini, maka inspeksi adalah pilihan yang rasional.
3. Gradien otoritas. Perwakilan penjualan mungkin tidak ingin manajer mendengar penilaian yang lemah, terutama jika umpan balik sebelumnya terasa seperti vonis.
4. Kebiasaan dan kenyamanan. Banyak manajer dipromosikan karena kemampuan mereka dalam menutup kesepakatan, sehingga mereka mengambil alih kesepakatan daripada membimbingnya.

Hanya dua pertanyaan terakhir yang berkaitan dengan pola pikir dalam pengertian biasa, sedangkan dua pertanyaan pertama berkaitan dengan kepemimpinan. Nyatakan hal itu dengan jelas dalam desain program. Jika tidak, para manajer akan menyimpulkan bahwa pelatihan tersebut hanya menambah beban kerja tanpa mengubah apa yang menjadi imbalan mereka.

2. Tetapkan kondisi operasional untuk praktik

Praktik pembinaan tidak akan membuahkan hasil jika sistem lainnya mendorong ke arah yang berlawanan. Sebelum menjalankan sesi apa pun, sepakati hal-hal berikut dengan pimpinan penjualan.

Waktu yang dilindungi. Tentukan rapat mana yang akan digantikan oleh tinjauan pengembangan. Jika ditambahkan di atasnya, itu akan menjadi hal pertama yang terabaikan dalam minggu yang sibuk.

Tanggung jawab yang disetujui. Klarifikasi apa yang dapat dilakukan manajer dengan apa yang mereka dengar: panggilan mana yang dapat ditinjau, apakah rekaman digunakan, dan siapa lagi yang dapat melihat catatan tersebut. Periksa aturan perekaman dan data untuk wilayah Anda dengan tim hukum Anda.

Pemisahan yang jelas. Pisahkan tinjauan pengembangan dari manajemen kinerja. Jika catatan pembinaan bisa berakhir di berkas kinerja, perwakilan penjualan akan berhenti berbagi pekerjaan nyata.

Tanggapan dari para pemimpin. Para manajer melatih perilaku baru dan kemudian kembali kepada para pemimpin yang masih hanya meminta perkiraan. Jelaskan kepada para pemimpin senior apa yang sedang dipraktikkan oleh para manajer dan seperti apa tinjauan yang baik, sehingga respons yang mereka terima sesuai dengan apa yang telah mereka latih.

3. Merancang perjalanan pembelajaran berbasis perilaku

Sesuaikan persiapan, latihan, dan umpan balik dengan tugas. Panduan kami untuk Mencocokkan aktivitas pembelajaran dengan Taksonomi Bloom Bloom adalah cara yang berguna untuk memperjelas pemikiran yang dibutuhkan setiap tahap. Untuk tinjauan perkembangan, tuntutannya sebagian besar adalah menerapkan, menganalisis, dan mengevaluasi. Bloom memperjelas tuntutan pemikiran tersebut. Namun, Bloom tidak menjelaskan motivasi, jadi pisahkan penyebabnya di bagian 1.

Mempersiapkan. Berikan kepada para manajer standar yang telah disepakati untuk tinjauan pengembangan, kebijakan yang relevan tentang rekaman atau catatan panggilan, dan masukan singkat yang dapat dipelajari sendiri tentang memberikan umpan balik spesifik. Pemeriksaan singkat untuk mengingat kembali memastikan mereka memahami dasar-dasarnya. Ini tidak menunjukkan bahwa mereka mampu melatih.

Praktik. Lakukan tinjauan itu sendiri di lingkungan yang aman. Satu manajer berperan sebagai perwakilan penjualan, manajer lain berperan sebagai manajer, dan yang ketiga mengamati berdasarkan rubrik. Rotasi peran. Gunakan kasus yang diambil dari panggilan tim Anda sendiri, dengan nama dan detail yang dihilangkan. Untuk ide tentang materi berbasis panggilan, lihat panduan kami tentang laboratorium audit panggilan penemuan pelanggan.

Dapatkan umpan balik atas pertanyaan-pertanyaan manajer. Umpan balik seharusnya berfokus pada apa yang ditanyakan manajer, bukan hanya apa yang dilakukan perwakilan. "Anda menanyakan tanggal penutupan tiga kali dan tidak pernah menanyakan apa yang dikatakan pembeli" lebih bermanfaat daripada "bersikaplah lebih proaktif". Panduan kami untuk... merancang praktik interaktif dengan umpan balik yang bermanfaat menjelaskan caranya.

Gunakan diskusi langsung untuk mengatasi ambiguitas. Beberapa situasi tidak memiliki jawaban yang jelas: seorang perwakilan penjualan yang mencapai target tanpa melalui tahap penemuan peluang, atau seorang penutup penjualan yang handal tetapi dengan proses yang lemah. Situasi-situasi ini lebih cocok untuk diskusi yang difasilitasi. Modul pembelajaran mandiri tidak dapat menyelesaikannya.

4. Kerjakan skenario dan lakukan debriefing.

Sebagai ilustrasi. Seorang pemimpin pemberdayaan penjualan harus memvalidasi kasus dan kriteria jawaban sebelum digunakan.

Kasus. Seorang manajer mendengarkan cuplikan berdurasi empat menit dari panggilan penjajakan yang dilakukan oleh seorang perwakilan. Pembeli mengatakan bahwa proses saat ini "baik-baik saja" dan perwakilan tersebut melanjutkan ke demonstrasi. Dalam pertemuan satu lawan satu, manajer harus melakukan tinjauan pengembangan.

Upaya pertama. "Suasana panggilannya bagus. Anda sebaiknya mengajukan lebih banyak pertanyaan. Beritahu saya bagaimana hasilnya." Manajernya ramah, tetapi umpan baliknya samar, tidak ada kesepakatan, dan tidak ada tindak lanjut.

Berikan masukan dan coba lagi. Pengamat bertanya, "Apa sebenarnya yang dilakukan perwakilan penjualan pada saat pembeli mengatakan 'baiklah'? Dan apa yang akan mereka lakukan secara berbeda?" Manajer kembali menonton klip tersebut.

Upaya yang lebih baik. "Ketika pembeli mengatakan proses saat ini sudah baik, Anda langsung beralih ke demonstrasi. Menurut Anda, apa maksud pembeli? ... Pada panggilan berikutnya, saya ingin Anda mencoba satu pertanyaan setelah 'baik' sebelum melanjutkan. Kita akan mendengarkan momen itu bersama-sama pada hari Jumat." Manajer menyebutkan momen tersebut, meminta pendapat perwakilan penjualan, menyepakati satu tindakan, dan menetapkan tindak lanjut.

Debriefing. Tanyakan kepada kelompok: apa yang sulit diulangi pada hari Kamis biasa dalam upaya yang lebih baik? Jawaban seperti "Saya tidak akan mendengarkan klipnya terlebih dahulu" atau "Saya tidak punya waktu untuk tindak lanjut hari Jumat" menunjukkan bahwa kendalanya adalah sistem, bukan keterampilan. Nilai kedua upaya tersebut berdasarkan kriteria yang disepakati, dan perhatikan bahwa tidak satu pun yang merupakan jawaban ideal.

5. Mengukur perilaku dan menindaklanjuti

Penyelesaian pelatihan hanya memberi tahu Anda bahwa manajer telah hadir. Gunakan ukuran yang sesuai dengan tugas:

1. Perilaku kepelatihan. Apakah manajer mengamati pekerjaan nyata dan menyetujui suatu tindakan? Gunakan daftar periksa observasi singkat atau tinjau catatan manajer, dengan persetujuan perwakilan penjualan.
2. Penyelesaian tindakan praktik. Berapa persen dari tindakan yang disepakati telah dicoba dan ditindaklanjuti dalam minggu tersebut? Ini adalah ukuran proses yang dapat dilihat oleh para manajer.
3. Pindahkan ke kasus baru. Mintalah manajer untuk melakukan peninjauan terhadap klip yang belum pernah mereka lihat, dan beri skor berdasarkan kriteria di bawah ini.

Hal ini mengikuti logika model empat tingkat Kirkpatrick, yang dijelaskan oleh Mitra Kirkpatrick, yang memisahkan reaksi dan pembelajaran dari perilaku di tempat kerja dan dari hasil. Perilaku pembinaan berada di tingkat ketiga, dan perubahan tingkat kemenangan berada di tingkat keempat. Perlakukan tingkat keempat sebagai pengecekan jangka panjang, karena banyak hal yang memengaruhinya.

Sebuah rubrik sederhana dari 0 hingga 2:

Indikator: 0 berarti tidak ada atau tidak didukung, 1 berarti sebagian dengan kekurangan yang relevan, dan 2 berarti lengkap dan dapat dibenarkan berdasarkan kriteria yang disepakati. Definisikan kesalahan kritis secara terpisah, seperti menggunakan rekaman yang tidak disetujui oleh perwakilan penjualan untuk dibagikan. Rubrik ini adalah usulan untuk disesuaikan dengan pimpinan pemberdayaan penjualan Anda, bukan standar yang telah divalidasi.

Berhati-hatilah dalam membaca angka-angka awal. Peningkatan jumlah ulasan atau catatan yang dicatat mungkin menunjukkan bahwa manajer sedang melakukan tugas tersebut, atau mungkin juga menunjukkan bahwa mereka sedang mencatatnya. Padukan jumlah tersebut dengan sampel ulasan nyata dan dengan perubahan proses, seperti ritme rapat baru atau rutinitas tindak lanjut.

Di mana penyampaian interaktif membantu

Beberapa bagian dari perjalanan ini cocok untuk format interaktif. Dalam sesi langsung, tampilkan cuplikan panggilan, minta setiap manajer untuk mengetik satu pertanyaan yang akan mereka ajukan pertama kali kepada perwakilan penjualan, dan ungkapkan perbedaan jawabannya sebelum berdiskusi. Perbedaan tersebut menunjukkan apakah manajer sedang melakukan inspeksi atau pembinaan. Cuplikan yang sama kemudian dapat dijalankan secara mandiri untuk manajer baru, dengan sesi langsung dikhususkan untuk kasus-kasus yang ambigu. AhaSlides Mendukung pembelajaran interaktif dan perpindahan antara penyampaian langsung dan mandiri. Ini adalah alat presentasi dan pembelajaran, bukan platform perekaman panggilan atau analitik pelatihan. Periksa fungsi pembuatan konten, umpan balik, atau pelaporan spesifik yang ingin Anda andalkan terhadap alur kerja Anda sendiri. Untuk bantuan dalam memilih format, lihat panduan kami tentang Kapan menggunakan pembelajaran adaptif, interaktif, dan langsung?, dan untuk menghubungkan persiapan dengan pembinaan, bagaimana menghubungkan persiapan mandiri dengan bimbingan langsung.

Kendala yang mungkin masih ada

• Beban kerja. Jika para manajer tidak punya waktu untuk mengamati, praktik yang dilakukan tidak akan efektif.
• Insentif. Sistem penilaian yang dibangun berdasarkan akurasi perkiraan akan mendorong para manajer untuk kembali melakukan inspeksi.
• Percaya. Perwakilan penjualan perlu percaya bahwa tinjauan pengembangan tetap bersifat pengembangan.
• Rentang kendali. Melakukan sepuluh repetisi atau lebih dengan baik setiap minggu bisa jadi sulit untuk dipertahankan.
• Ukuran sampel. Beberapa ulasan saja tidak membuktikan adanya pola. Lihatlah dari manajer dan minggu yang berbeda.

Pertanyaan yang sering diajukan

Apa perbedaan antara tinjauan alur kerja dan percakapan pembinaan?

Tinjauan alur penjualan (pipeline review) mengkaji status kesepakatan dan perkiraan. Percakapan pembinaan (coaching conversation) menganalisis apa yang dilakukan perwakilan penjualan dalam sesi penjualan nyata dan menyepakati satu hal untuk dipraktikkan selanjutnya.

Berapa lama waktu yang dibutuhkan agar pelatihan pembinaan manajer penjualan membuahkan hasil?

Tidak ada angka umum yang dapat diandalkan. Perhatikan terlebih dahulu perubahan perilaku manajer dalam beberapa minggu terakhir, seperti percakapan yang diamati dan tindakan tindak lanjut. Perlakukan perubahan hasil sebagai tolok ukur jangka panjang.

Apakah manajer perlu menjadi penjual yang terampil untuk dapat melatih dengan baik?

Keterampilan menjual memang membantu, tetapi melatih adalah keterampilan yang berbeda: mengamati, mengajukan pertanyaan, dan menyepakati tindakan. Beberapa penjual ulung mengambil alih kesepakatan daripada melatihnya.

Bagaimana cara Anda melatih seorang perwakilan penjualan yang sudah mencapai target?

Pilih keterampilan spesifik untuk dikembangkan, seperti penemuan peluang atau menangani penyebutan pesaing, dan tinjau contoh pekerjaan nyata untuk membandingkannya. Mencapai target bukan berarti tidak ada yang perlu dikembangkan.

Mulai dari mana

Pilih satu perilaku, misalnya menyepakati satu tindakan praktik setelah mendengarkan sebagian dari panggilan. Periksa terlebih dahulu aturan perekaman dan data. Sepakati dengan pimpinan penjualan rapat mana yang akan digantikan. Jalankan satu sesi praktik dengan tiga manajer menggunakan studi kasus dari panggilan Anda sendiri, beri nilai dengan rubrik, dan tindak lanjuti dua minggu kemudian untuk melihat apakah tindakan tersebut telah diselesaikan.

Untuk melihat bagaimana sesi latihan pembinaan dapat dijalankan secara langsung dengan tim Anda sendiri dan digunakan kembali sesuai kecepatan Anda sendiri setelahnya, jelajahi AhaSlides.