Większość menedżerów rozumie, że coaching jest cenny. Niewielu wie, jak on naprawdę wygląda w praktyce lub jak poprowadzić sesję, która przyniesie rezultaty, a nie tylko będzie grzeczną rozmową.
Ten post od razu przechodzi do przykładów. Każdy z nich dotyczy konkretnej sytuacji w miejscu pracy, tego, co coach faktycznie robi w danej sytuacji i jak wyglądają dobre rezultaty. Ostatnia sekcja omawia strategie, które sprawiają, że coaching jest skuteczny niezależnie od scenariusza.
Czym jest (a czym nie jest) coaching w miejscu pracy
Coaching w miejscu pracy to ustrukturyzowany proces, w którym coach – menedżer, coach wewnętrzny lub specjalista zewnętrzny – pomaga pracownikowi stawić czoła wyzwaniom, zadając pytania, przedstawiając perspektywę i budując poczucie odpowiedzialności. Nie jest to mentoring (który opiera się na własnym doświadczeniu jako głównym źródle) ani zarządzanie wydajnością (które ma charakter oceniający i często wiąże się z konsekwencjami).
To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ ludzie reagują inaczej, gdy wiedzą, że są poddawani coachingowi, a inaczej ocenie. Coaching działa najlepiej, gdy pracownicy czują się na tyle bezpiecznie, by szczerze mówić o tym, co nie działa.
Uzasadnienie biznesowe jest solidne. Według Międzynarodowej Federacji Coachingu (International Coaching Federation), 80% osób korzystających z coachingu deklaruje wzrost pewności siebie, a 70% poprawę wydajności pracy bezpośrednio w wyniku coachingu [1]. Firmy inwestujące w coaching odnotowują również wysokie zyski finansowe: 86% z nich deklaruje zwrot z inwestycji, przy średnim zwrocie około 7-krotności kosztów [1].
5 przykładów coachingu w miejscu pracy
1. Coaching w zakresie poprawy wyników
Sytuacja: Przedstawiciel handlowy nie osiąga miesięcznych celów. Jego wskaźniki aktywności wyglądają dobrze, telefony są odbierane, ale wskaźniki konwersji są niskie. Menedżer podejrzewa lukę kompetencyjną, ale nie jest pewien, gdzie ona jest.
Jak wygląda coaching: Zamiast zalecać rozwiązanie, coach zaczyna od poproszenia pracownika o omówienie niedawnej transakcji, która nie została sfinalizowana. Wsłuchuje się w schematy: czy pracownik zadaje właściwe pytania? Czy traci transakcje na określonym etapie? Czy występuje problem z pewnością siebie podczas rozmów o cenach?
Po zidentyfikowaniu luki, coach i pracownik wyznaczają konkretny, mierzalny cel, taki jak poprawa konwersji podczas rozmów wstępnych o 15% w ciągu najbliższych sześciu tygodni. Uzgadniają oni rutynę ćwiczeń (na przykład odgrywanie ról w radzeniu sobie z obiekcjami przed rozmowami) i umawiają się na spotkania kontrolne w celu sprawdzenia postępów.
Jak wygląda sukces: Pracownik rozumie, dlaczego wydajność była niska, a nie tylko co zrobić inaczej. To on jest właścicielem planu, co zwiększa prawdopodobieństwo jego realizacji, niż gdyby menedżer po prostu polecił mu „zamykać sprzedaż z większą stanowczością”.
2. Coaching rozwoju przywództwa
Sytuacja: Pewna indywidualna współpracowniczka została niedawno awansowana na stanowisko lidera zespołu. Wykazywała się wyjątkowymi umiejętnościami na swoim stanowisku technicznym, ale ma trudności z przejściem do zarządzania ludźmi. Unika trudnych rozmów i woli wykonywać zadania samodzielnie, niż delegować.
Jak wygląda coaching: Coach rozpoczyna rozmowę od rozmowy o wartościach i mocnych stronach, aby zrozumieć, jak postrzega siebie jako lidera, a jak postrzega ją zespół. Narzędzie do feedbacku 360 stopni może ujawnić rozbieżność między samooceną a rzeczywistością.
Następnie trener koncentruje się na dwóch lub trzech konkretnych zachowaniach, takich jak prowadzenie uporządkowanych spotkań w cztery oczy lub prowadzenie jednej trudnej rozmowy tygodniowo bez odkładania jej na później. Odgrywanie ról jest tu powszechne. Trener wciela się w opornego członka zespołu, podczas gdy nowy lider ćwiczy zachowanie spokoju i trzymanie się linii.
Jak wygląda sukces: Przestaje odruchowo wykonywać zadania samodzielnie i buduje wystarczające zaufanie w zespole, aby delegowanie stało się normą. Pewność siebie bierze się z powtarzalności, a nie z tego, że ktoś jej wmawia, że jest w stanie coś zrobić.
Ten schemat jest dobrze udokumentowany na dużą skalę. Wewnętrzny program coachingu koleżeńskiego Google „Googler-to-Googler” (g2g), w którym uczestniczy ponad 2,000 wolontariuszy pełniących funkcję coachów i który dotarł do ponad 25 000 pracowników, informuje, że 99% osób korzystających z coachingu czuje się pewniej już po jednej sesji [2]. Zdolności przywódcze rozwijane poprzez coaching koleżeński, a nie tylko programy odgórne, stały się kluczowym elementem wewnętrznego rozwoju pracowników Google.
3. Coaching rozwoju kariery
Sytuacja: Analityk marketingowy średniego szczebla chce awansować na stanowisko strategiczne, ale nie ma jasno określonej ścieżki rozwoju i od ponad roku nie rozmawiał ze swoim menedżerem na temat swojej kariery zawodowej.
Jak wygląda coaching: Coach zaczyna od analizy luk: gdzie jest pracownik teraz i gdzie chce być za dwa lata? Jakich umiejętności, doświadczeń lub relacji mu brakuje? Chodzi tu mniej o identyfikację słabości, a bardziej o zbudowanie konkretnego mostu.
Plan coachingu rozwoju kariery może obejmować: jeden ambitny projekt na kwartał, jedną rozmowę informacyjną miesięcznie z osobą na docelowym stanowisku oraz umiejętność do rozwinięcia (opowiadanie historii na podstawie danych, prezentowanie ich starszym interesariuszom) z jasno określonym harmonogramem.
Zadaniem coacha jest rozliczanie pracownika z realizacji planu i kwestionowanie racjonalizacji, gdy się pojawią. („Nie miałem czasu na projekt dodatkowy” zazwyczaj oznacza, że priorytetem jest coś innego, a zadaniem coacha jest uczciwe to wyeksponowanie).
Jak wygląda sukces: Pracownik ma konkretny plan z harmonogramem, a nie tylko aspiracje. Postępy są regularnie weryfikowane, aby wprowadzać korekty, zanim zejdą na manowce.
4. Coaching rozwiązywania konfliktów
Sytuacja: Relacje zawodowe dwóch członków zespołu uległy pogorszeniu. E-maile stały się oschłe, jeden unika drugiego na spotkaniach, a tarcia zaczynają spowalniać pracę zespołu.
Jak wygląda coaching: Coaching rozwiązywania konfliktów zazwyczaj przebiega w dwóch etapach. Najpierw coach spotyka się z każdą osobą osobno, aby zrozumieć jej punkt widzenia bez obecności drugiej osoby. W tym momencie coach wsłuchuje się w ukryte interesy, a nie tylko w deklarowane stanowiska. Jedna osoba może czuć się zlekceważona; druga może czuć się skazana na porażkę. Konflikt na poziomie powierzchownym (pominięte przekazanie, nieporozumienie na spotkaniu) rzadko stanowi prawdziwy problem.
Po drugie, coach prowadzi wspólną sesję, podczas której każda osoba odnosi się do konkretnego wpływu, a nie do osądu. Celem nie jest zgoda co do tego, kto miał rację, ale wspólne zrozumienie potrzeb każdej ze stron w dalszej współpracy oraz konkretne zobowiązania dotyczące zachowania.
Jak wygląda sukces: Relacja może nie stać się ciepła, ale staje się funkcjonalna. Obie osoby odchodzą z jasnym ustaleniem, na co się zgodziły, i wiedzą, jak to oznaczyć, jeśli schemat się powtórzy.
5. Coaching radzenia sobie ze stresem i wypaleniem zawodowym
Sytuacja: U osoby o wysokiej wydajności zaobserwowano oznaki wypalenia zawodowego: krótsze odpowiedzi na e-maile, niechęć do współpracy przy projektach, którym normalnie by się poświęciła, a w rozmowach indywidualnych stwierdziła, że czuje się, jakby „zawsze była w tyle”.
Jak wygląda coaching: Coach zaczyna od pomocy pracownikowi w sformułowaniu, co tak naprawdę oznacza „za”. Często osoby o wysokiej wydajności mają zinternalizowane nierealistyczne standardy i nie mają obiektywnej miary tego, jak wygląda „wystarczająco dobrze”. Określenie standardu umożliwia jego zakwestionowanie.
Następnie trener skupia się na dwóch kwestiach: identyfikowaniu konkretnych wzorców pracy, które powodują kryzys (podejmowanie się próśb, które powinny zostać odrzucone, nieblokowanie czasu skupienia, pomijanie okresu regeneracji niezbędnego do osiągnięcia wysokiej wydajności) oraz budowaniu konkretnych nawyków, które pozwolą je zmienić.
To nie jest terapia, a dobry coach zna granicę. Jeśli rozmowa ujawni kliniczny lęk lub depresję, właściwą reakcją jest skontaktowanie pracownika z Programem Wsparcia Pracowników lub wykwalifikowanym specjalistą ds. zdrowia psychicznego, a nie kontynuowanie coachingu w tym zakresie.
Jak wygląda sukces: Pracownik ma jasno określone potrzeby (chroniony czas, jaśniejszy zakres, lepsze ustalanie priorytetów) i ma menedżera, który rozumie, dlaczego te rzeczy są ważne dla zrównoważonej wydajności, a nie tylko dla dobrego samopoczucia pracownika.
Strategie, które sprawiają, że coaching jest skuteczny
Pięć powyższych przykładów na pierwszy rzut oka może wydawać się odmiennych, ale podejścia coachingowe, które się w nich sprawdzają, mają kilka wspólnych cech.
Słuchaj więcej niż mówisz. Dobrzy trenerzy zadają pytanie, a potem milczą wystarczająco długo, aby wydobyć prawdziwą odpowiedź, a nie tę wymuskaną. Instynkt wypełniania ciszy radą jest silny, zwłaszcza wśród doświadczonych menedżerów. Oprzyj się temu.
Zadawaj pytania, które otwierają sprawę, a nie ją zamykają. Pytanie „Co Twoim zdaniem stoi na przeszkodzie?” dostarcza bardziej użytecznych informacji niż „Czy próbowałeś/aś X?”. Pytania zamknięte prowadzą do odpowiedzi „tak” lub „nie”. Pytania otwarte pozwalają pracownikowi na znalezienie rozwiązania, a o to właśnie chodzi.
Oddziel obserwację od osądu. „Wydajesz się być nieaktywny na spotkaniach” to osąd. „Zauważyłem, że nie zabrałeś głosu na ostatnich trzech spotkaniach zespołowych, co się dzieje?” to obserwacja, po której następuje szczere pytanie. Drugie pytanie wywołuje szczerą odpowiedź; pierwsze wywołuje postawę obronną.
Uczyń odpowiedzialność konkretną. Sesje coachingowe kończące się słowami „pracujmy nad tym dalej” rzadko przynoszą zmiany. Sesje kończące się słowami „prześlesz mi projekt do czwartku, a omówimy go na piątkowym spotkaniu kontrolnym” – tak. Konkret to odpowiedzialność.
Śledź postępy w czasie. Pojedyncza rozmowa coachingowa rzadko zmienia zachowanie. Najbardziej znaczące zmiany zachodzą w ciągu sześciu do dwunastu tygodni regularnych sesji. Ustalaj punkty kontrolne, sprawdzaj, co działa, i modyfikuj plan, gdy nie działa.
Typowe błędy, których należy unikać
Nawet dobrze zamierzone działania coachingowe mogą okazać się nieskuteczne. To właśnie te schematy nieustannie nam przeszkadzają.
Przekształcenie sesji w sesję doradczą. Kiedy menedżer spędza większość czasu, mówiąc pracownikowi, co ma robić, przestaje to być coachingiem, a staje się konsultacją. Pracownik może odejść z listą zadań do wykonania, ale bez głębszego zrozumienia, dlaczego utknął w martwym punkcie. Zachowaj porady na koniec i dopiero po zapytaniu, czy pracownik ich chce.
Pominięcie rozmowy o kontrakcie. Przed pierwszą sesją obie strony powinny jasno określić, do czego służy coaching, do czego nie służy i co oznacza poufność. Bez tego wcześniejszego porozumienia pracownicy mogą traktować sesje jako zamaskowane oceny wyników i nie dzielić się niczym wartościowym.
Uczymy wszystkich w ten sam sposób. Absolwent, który dopiero zaczyna swoją pierwszą pracę, potrzebuje innych rzeczy niż starszy menedżer, który musi radzić sobie z prezencją kierowniczą. Dobrzy coachowie dostosowują swoje podejście do osoby, a nie tylko do problemu, który przedstawia. Poświęcenie kilku minut na początku relacji i zapytanie pracownika, w jaki sposób preferuje on otrzymywać informacje zwrotne, ma ogromne znaczenie.
Zbyt wczesne ogłaszanie sukcesu. Dobra sesja nie oznacza zmiany w zachowaniu. Zmiana ujawnia się w tym, co dzieje się między sesjami. Trenerzy, którzy przestają kontaktować się z klientem po jednej lub dwóch pozytywnych rozmowach, często przekonują się, że postępy zatrzymują się w miejscu, gdy początkowa motywacja opada.
W jaki sposób AhaSlides pasuje do kultury coachingowej
Coaching na dużą skalę wymaga narzędzi, które pozwolą zebrać rzetelne informacje, nie spowalniając przy tym całego procesu. AhaSlides sprawdza się w przypadku części programów coachingowych realizowanych w grupach: anonimowe ankiety, które pozwalają na ustalenie, z czym pracownicy mają największe trudności przed warsztatem, otwarte sesje pytań i odpowiedzi, dzięki którym ludzie mogą zgłaszać kwestie, o których nie mówiliby publicznie, a także skale ocen na żywo, które pozwalają mierzyć pewność siebie lub gotowość przed i po sesji szkoleniowej.
To porównanie „przed” i „po” to praktyczne dane dla zespołów ds. szkoleń i rozwoju. Jeśli prowadzisz warsztaty rozwoju przywództwa i używasz 5-stopniowej skali pewności siebie na początku i na końcu, możesz zobaczyć na sali, czy sesja przyniosła oczekiwane rezultaty. Pozwala to trenerom na bieżąco reagować, zamiast czekać na ankietę po wydarzeniu dwa tygodnie później.
Dla organizacji budujących kulturę coachingową od podstaw, AhaSlides może również wspierać sesje coachingu rówieśniczego, w których uporządkowane pytania do refleksji i ankiety grupowe pomagają zespołom podsumować pracę bez polegania na pojedynczym przeszkolonym moderatorze.
Źródła
[1] Międzynarodowa Federacja Coachów. Badanie klientów ICF Global Coaching oraz Budowanie kultury coachingowej seria badań. Kluczowe ustalenia: 80% osób korzystających z coachingu zgłasza wzrost pewności siebie; 70% zgłasza poprawę wydajności pracy; 86% firm zgłasza pozytywny zwrot z inwestycji (ROI), średnio siedmiokrotnie niższy niż koszty. https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024/
[2] Google re:Work. Coaching dla każdego: wzmocniony wpływ coachingu rówieśniczego. Wewnętrzne dane programu g2g: ponad 2,000 wolontariuszy pełniących funkcję trenerów, ponad 25 000 pracowników objętych programem, 99% odbiorców deklaruje wzrost zaufania. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/coaching-for-everyone-the-amplified-impact-of-peer-coaching
