Przedstawiciel handlowy rozpoczyna rozmowę zapoznawczą, prezentując przygotowaną wersję demonstracyjną. Po dziesięciu minutach kupujący, niemal mimochodem, wspomina, że każde nowe narzędzie musi zostać zatwierdzone przez zespół ds. bezpieczeństwa, zanim rozpocznie się pilotaż. Przedstawiciel mówi: „Świetnie, pokażę panu panel raportowania” i kontynuuje. Ograniczenie nigdy nie otrzymuje dodatkowych pytań i po trzech tygodniach po cichu rozstrzyga transakcję.
To przykładowy scenariusz, a nie rzeczywisty przypadek klienta. Często zdarza się, że szkolenia są projektowane w oparciu o: sygnał był w rozmowie, a przedstawiciel nie dokonał jej oceny. Ten poradnik jest przeznaczony dla kierowników ds. wsparcia sprzedaży i menedżerów sprzedaży, którzy chcą, aby przedstawiciele identyfikowali potrzeby klientów i zadawali przydatne pytania uzupełniające, a także potrzebują struktury, która to umożliwi. Struktura ta przypomina laboratorium audytu rozmów kwalifikacyjnych: grupa analizuje rzeczywiste lub realistyczne dowody z rozmowy, decyduje, co było istotne, i ćwiczy odpowiedź na kolejne pytanie.
Co musi być w stanie zrobić osoba na tym stanowisku
Zdefiniuj zadanie, zanim cokolwiek zaprojektujesz. Aby przeprowadzić odkrycie, przedstawiciel musi umieć:
- Określ potrzeby klienta, w tym ograniczenia, o których wspomina jedynie mimochodem.
- Zadawaj pytania uzupełniające, które sprawdzą, co powiedział klient, zamiast przechodzić do następnego punktu oferty.
- Rozpoznać, kiedy posiadane informacje lub uprawnienia są niewystarczające i powiedzieć o tym.
Zwróć uwagę na to, czego brakuje na liście: mniej mówienia lub przechodzenia przez checklistę pytań. Czas rozmowy jest łatwy do zmierzenia i kuszący do wykorzystania, ale cichy przedstawiciel może przegapić ograniczenie, a rozmowny może zadać dokładnie to, czego potrzebujesz. Potraktuj tezę, że wskaźnik rozmów przewiduje jakość odkrycia, jako hipotezę do przetestowania podczas własnych rozmów, a nie jako regułę.
Zdiagnozuj lukę zanim zlecisz badanie laboratoryjne
Nie każde usunięcie funkcji jest problemem szkoleniowym. Zanim cokolwiek stworzysz, porównaj wymagania danej roli z tym, co przedstawiciele handlowi obecnie praktykują i jak są oceniani.
Centrum Eberly'ego Carnegie Mellon dobrze opisuje tę zasadę: oceny powinny pokazywać, jak dobrze ludzie nauczyli się tego, czego chcesz, aby się nauczyli, podczas gdy instrukcje mają zagwarantować, że się tego nauczą, a gdy cele, działania i oceny nie są ze sobą powiązane, proces uczenia się cierpi (Eberly Center, wskazówki dotyczące ustawienia). To wskazówki projektowe, a nie dowody dotyczące konkretnej platformy lub wyników sprzedaży, ale dają one przydatne pytanie audytowe: czy to, co praktykujemy, jest zgodne z tym, co oceniamy, i czy jedno i drugie jest zgodne z zadaniem?
Zastosuj to do odkrycia:
- Obecna praktyka: Jeśli onboarding obejmuje omówienie produktu i nagraną demonstrację, przedstawiciele handlowi ćwiczą prezentację. Odkrywanie wymaga analizy wypowiedzi klienta.
- Aktualna ocena: Jeśli przedstawiciele handlowi zdadzą quiz wiedzy o produkcie, oceniasz rozpoznawalność. To oznacza, że znają cechy produktu, a nie, że potrafią dostrzec ograniczenie.
- Wymagania poznawcze: Zadanie wymaga od przedstawicieli zastosowania podejścia opartego na zadawaniu pytań, przeanalizowania rozmowy telefonicznej pod kątem tego, co zostało powiedziane i pozostawione bez odpowiedzi, oraz oceny, jakie działania warto podjąć. Odpowiada to poziomom „Zastosuj”, „Analizuj” i „Oceń” w taksonomii Blooma, która jest sposobem nazywania wymagań zadania, a nie receptą na format realizacji.
- Inne przyczyny: Sprawdź wyjaśnienia niezwiązane ze szkoleniem. Czy szablon CRM zmusza przedstawicieli handlowych do wypełniania pól zamiast słuchania? Czy cele nagradzają zarezerwowane prezentacje, a nie kwalifikowane możliwości? Czy między rozmowami jest czas na przygotowanie się? Jeśli tak, laboratorium nie rozwiąże problemu i powinieneś o tym powiedzieć osobom odpowiedzialnym za te rzeczy.
Potraktuj swoją obecną metodę i pułap swojej obecnej oceny jako hipotezy do sprawdzenia z menedżerami sprzedaży, którzy odbierają rozmowy telefoniczne co tydzień.
Projekt laboratorium: przygotowanie, praktyka, informacja zwrotna
Audyt laboratoryjny rozmowy kwalifikacyjnej składa się z trzech części, dostosowanych do zadania.
Przygotowanie: sprawdź wymagania wstępne
Przedstawiciele handlowi potrzebują wspólnego słownictwa, zanim będą mogli przeprowadzić audyt rozmowy: co jest potrzebą, a co deklarowanym pragnieniem, czym jest ograniczenie, jakie wymagania stawia zatwierdzony system kwalifikacji. Krótki moduł do samodzielnej nauki z krótką diagnostyką obejmuje te zagadnienia. Wyjaśnij, co pokazuje diagnostyka: kontrola obecności potwierdza spełnienie wymagań wstępnych. Nie dowodzi ona, że każdy może wykonać zadanie.
Ćwiczenie: przeprowadź audyt połączenia i wybierz następne pytanie
Podstawowym zadaniem jest uzasadniona odpowiedź na przypadek. Przekaż przedstawicielom handlowym transkrypt rozmowy lub krótkie nagranie, najlepiej zanonimizowane i wykorzystane za ich zgodą, lub scenariusz rozmowy sporządzony przez kierownika sprzedaży. W każdym przypadku poproś uczestnika o:
- wyjaśnić, czego tak naprawdę potrzebuje klient i jakie są na to dowody,
- zaznacz punkty, w których możliwe było zadanie pytania uzupełniającego,
- napisz pytanie, jakie by zadali i
- określ, jakich dodatkowych informacji lub wsparcia będą potrzebować przed podjęciem dalszych działań.
Informacja zwrotna powinna być powiązana z tymi decyzjami: „zauważyłeś etap zatwierdzania, a twoje pytanie mogło wiązać się z pytaniem, kto jest zaangażowany i ile czasu to zazwyczaj trwa”, a nie ogólnym „słuchaniem”.
Przegląd: kiedy dane wejściowe na żywo są pomocne, a kiedy asynchroniczność jest wystarczająca
Korzystaj z facylitacji na żywo, gdy osąd jest niejednoznaczny: dwóch rozsądnych przedstawicieli nie zgadza się co do tego, które działania następcze są istotne, a dyskusja jest nauką. Menedżer lub doświadczony przedstawiciel, który potrafi wyjaśnić, dlaczego pytanie jest skuteczne, zasługuje na swój czas. Asynchroniczna analiza jest wystarczająca w przypadku bardziej przejrzystych przypadków, w których przedstawiciel przesyła audyt i otrzymuje pisemną informację zwrotną na podstawie uzgodnionych kryteriów. Większość programów łączy oba te aspekty, co jest pomocne w przypadku narzędzi obsługujących prezentację na żywo i we własnym tempie w ramach tego samego procesu. Na przykład w AhaSlides interaktywne typy slajdów (ankiety, odpowiedzi otwarte, quizy) można uruchomić podczas sesji na żywo lub ustawić tak, aby uczestnicy pracowali nad nimi we własnym tempie, dzięki czemu można wykorzystać jeden przypadek w dowolny sposób. Sprawdź każdą konkretną funkcję tworzenia, oceniania lub raportowania w demonstracji, zanim zaczniesz na niej polegać.
Przykładowy układ
Oto krótki przykład. Kierownik sprzedaży musiałby go zweryfikować i zweryfikować kryteria odpowiedzi przed użyciem.
Walizka: Kupiec z działu operacyjnego mówi podczas rozmowy wstępnej: „Przyglądaliśmy się temu w zeszłym roku. Nasz zespół musi sprawdzić, czy działa to w oparciu o sposób, w jaki rejestrujemy żądania, a wszystko, co ma wpływ na dane klientów, przechodzi najpierw przez naszą kontrolę bezpieczeństwa”.
Przejrzane dowody: fragment transkryptu oraz trzy kolejne wersy przedstawiciela, które bezpośrednio prowadzą do opisu trasy koncertowej.
Wybory ucznia. Przedstawiciel handlowy zostaje zapytany, czego potrzebuje klient i jakie pytanie ma mu zadać.
| Odpowiedź | Werdykt | Czemu |
|---|---|---|
| „Potrzebują integracji i zatwierdzenia bezpieczeństwa. Zapytałbym, kto przeprowadza przegląd bezpieczeństwa i ile to zazwyczaj trwa”. | Obronny | Nazywa oba ograniczenia, przytacza słowa kupującego, zadaje pytanie ujawniające proces i harmonogram. |
| „Chcą integracji. Zapytałbym, w jakim systemie rejestrują żądania”. | Niekompletny | Łapie jedno ograniczenie, pomija etap przeglądu, co może zablokować pilota. |
| „Próbowali już tego wcześniej. Pokażę im, czym się różnimy”. | Nie jest obsługiwany | Ignoruje podane ograniczenia. Jest to odpowiedź zrzutu funkcji ze scenariusza początkowego. |
Każdy werdykt jest rozpatrywany na podstawie kryteriów uzgodnionych z kierownikiem sprzedaży, a nie na podstawie gustu osoby prowadzącej szkolenie.
Opinia i ponowna próba: Przedstawiciel, który wybrał niekompletną odpowiedź, widzi podświetlone drugie zdanie kupującego, przepisuje odpowiedź i próbuje nowego, krótkiego przypadku z innym ukrytym ograniczeniem, takim jak cykl budżetowy lub osoba decyzyjna, która nie jest obecna na rozmowie. Ponowna próba jest ważniejsza niż pierwsza, ponieważ pokazuje, czy informacja zwrotna zmieniła to, co zauważył przedstawiciel.
Rubryka, którą możesz dostosować
Oceń każde kryterium od 0 do 2. To propozycja dostosowania do potrzeb Twoich menedżerów sprzedaży. Nie jest to sprawdzony standard gotowości.
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Wykonanie zadania | Identyfikuje potrzeby klienta i zadaje przydatne pytania uzupełniające. Rejestruje działanie i dowody na jego poparcie. |
| Rozumowanie | Wyjaśnia ograniczenia, alternatywy i to, co jest nadal niepewne. Jakość pytań jest sprawdzana w kontekście danego przypadku. |
| Granice | Stosuje zatwierdzone procedury i prosi o pomoc, gdy informacje lub upoważnienia nie wystarczają. |
Kotwice: 0 = brak lub nieuzasadnione. 1 = częściowe, z istotnymi pominięciami. 2 = kompletne i uzasadnione w stosunku do uzgodnionych kryteriów.
Zdefiniuj błędy krytyczne osobno, na przykład złożenie zobowiązania, do którego przedstawiciel nie ma uprawnień. Wynik całkowity nie może przesłaniać krytycznego błędu: przedstawiciel, który uzyskał dobre wyniki w pytaniach, ale obiecał zwolnienie z obowiązku przestrzegania zasad bezpieczeństwa, nie zdał.
Ocena zdolności i plan przeniesienia
Wracając do dwóch pytań, na które laboratorium musi odpowiedzieć.
Jakie dowody wskazują na to, że przedstawiciele handlowi potrafią rozpoznawać potrzeby klientów i zadawać przydatne pytania dodatkowe? Nowy przypadek, którego nie widzieli, oceniony w oparciu o kryteria, to minimum: pokazuje umiejętność poza przypadkiem laboratoryjnym. Silniejsze dowody pochodzą z rzeczywistej pracy. Kierownik sprzedaży przegląda próbkę nagranych lub obserwowanych rozmów telefonicznych przedstawiciela handlowego po pewnym czasie spędzonym w terenie i ocenia je w oparciu o te same kryteria. Wytyczne CDC dotyczące oceny szkoleń oddzielają ocenę uczenia się od oceny transferu wiedzy, który opisuje, jak dobrze ludzie stosują zdobytą wiedzę w pracy, i zaznaczają, że sama ocena po szkoleniu nie może obiektywnie ocenić żadnego z nich (CDC, ocena szkoleńSugeruje również przeprowadzenie testu wstępnego i końcowego w celu porównania wyników. Jest to wskazówka ewaluacyjna, a nie prognoza poprawy wyników.
Jakie ograniczenia mogą pozostać nierozwiązane, gdy wyniki pracy przedstawiciela handlowego ulegną poprawie? Mnóstwo. Kupujący może nie ujawnić ograniczenia, niezależnie od tego, jak dobre jest pytanie. Struktura terytorium, docelowa wielkość transakcji, liczba połączeń i szablon CRM – wszystko to może ograniczać możliwości przedstawiciela handlowego. Przedstawiciel handlowy może poprawnie zidentyfikować ograniczenie, a firma nadal może nie mieć odpowiedzi na pytanie dotyczące bezpieczeństwa.
Aby dokonać pomiaru, należy zachować prostotę i uczciwość:
- Zmierzyć: należy zidentyfikować potrzebę i określić jakość pytań, korzystając z rubryki.
- Porównać: zadanie bazowe przed zajęciami laboratoryjnymi i niewidoczne zadanie uzupełniające po nich.
- Definiować: kto jest w grupie, mianownik i czas.
- Sprawdź inne zmiany: Nowa strona z cennikiem, inne źródło leadów lub zmiana menedżera – wszystko to może wpłynąć na interesujące Cię liczby. Sprawdź je, zanim przyznasz szkolenie. Nie obiecuj konkretnej poprawy wskaźników wygranych lub przychodów.
Zaplanuj działania następcze w miejscu pracy: po dwóch lub trzech tygodniach rozmów na żywo przeprowadź krótki audyt jednej rzeczywistej rozmowy na przedstawiciela, omów jedną niejasną decyzję podczas sesji zespołowej i zdecyduj, co zmienić w szablonie, podczas coachingu lub w laboratorium.
Gdzie zacząć
Zacznij od powyższej rubryki. Wybierz jedno niedawne połączenie, poproś dwóch menedżerów o niezależną ocenę i porównaj ich wyniki, zanim stworzysz pojedynczą sprawę. Rozbieżności pokażą Ci, gdzie Twoje kryteria są niejasne i to właśnie laboratorium musi najpierw ustalić.
Gdy projekt będzie już jasny, możesz przygotować sesję praktyczną w formie interaktywnej. Przeglądaj szablony AhaSlides aby zobaczyć, jak ankiety, odpowiedzi otwarte i quizy mogą sprawdzić się w danym przypadku, lub poproś o prezentację indywidualnego tempa pracy, który będzie odpowiadał Twojemu projektowi laboratoryjnemu.
