Napisane dla dyrektorów szkoleń z zakresu hotelarstwa oraz kierowników restauracji lub hoteli, którzy chcą, aby kelnerzy i pracownicy recepcji mogli na miejscu rozwiązywać problemy gości, w granicach wcześniej ustalonych zasad.
Gość przy stoliku numer dwanaście mówi, że jagnięcina jest zimna. Kelner jest na zmianie, kierownik jest w piwnicy, a trzy inne stoliki czekają. Kelner może odejść i poszukać kogoś albo zaapelować: wymienić talerz, przeprosić, zaproponować drinka na koszt firmy. To, czy ta prośba będzie bezpieczna, szybka i uczciwa, zależy w znacznie mniejszym stopniu od osobowości kelnera, a w większym od trzech czynników kontrolowanych przez firmę: co kelner ma prawo robić, czy ma odpowiednie przeszkolenie i co dzieje się później.
Ten przewodnik pokazuje, jak to zrobić krok po kroku. Obejmuje on warunki operacyjne, ścieżkę uczenia się opartego na zachowaniu, przepracowany scenariusz, przykładową rubrykę i to, co należy mierzyć. Przedstawiony scenariusz jest ilustracją napisaną na potrzeby tego przewodnika, a nie udokumentowanym przypadkiem klienta.
Co oznacza „rozstrzygnąć skargę autonomicznie”?
Oznacza to, że pracownik recepcji wybiera odpowiedź na problem gościa i działa bez wcześniejszego konsultowania się z menedżerem, w ramach ustalonego limitu eskalacji. Kluczowe jest sformułowanie „w ramach określonych uprawnień”. Nikt nie prosi kelnera o improwizację w polityce zwrotów. Prosimy go o wybranie właściwej opcji z zestawu, który firma już zatwierdziła, i o rozpoznanie, kiedy sytuacja wykracza poza ten zakres.
Zespoły hotelarskie często nazywają to odzyskiwaniem usług: działania podejmowane w celu naprawienia sytuacji, gdy coś poszło nie tak z gościem. Szkolenie w tym zakresie nie jest scenariuszem do zapamiętania. To umiejętność podejmowania decyzji, dlatego należy jej uczyć i oceniać w podobny sposób.
Czy jest to luka umiejętności czy luka warunków?
Zanim zaczniesz tworzyć jakiekolwiek szkolenie, sprawdź, dlaczego pracownicy obecnie wszystko eskalują. Cztery przyczyny wyglądają identycznie z perspektywy głównej i wymagają różnych rozwiązań:
- Brakująca umiejętność. Serwer naprawdę nie umie słuchać, oceniać powagi sytuacji ani formułować przeprosin. Szkolenie w tej kwestii się przydaje.
- Niejasny organ. Nikt nie powiedział, co serwer może zaoferować. Żadne próby nie ustalą limitu, który nie istnieje.
- Gradienty autorytetu. Personel zna granice, ale boi się krytyki. Jeśli wcześniejsza decyzja została odrzucona na oczach gościa, nauczka brzmiała: „zawsze pytaj”.
- Zachęty. Jeśli jedyną widoczną konsekwencją działania w pojedynkę jest obwinianie, racjonalnym wyborem jest eskalacja.
Porozmawiaj najpierw z przełożonymi i kilkoma kelnerami. Potraktuj swoje założenie, że „problemem jest szkolenie”, jako hipotezę, a nie fakt. Jeśli dominują dwie lub cztery przyczyny, usuń je, zanim stworzysz pojedynczą aktywność.
Co musi być gotowe, zanim personel zacznie praktykować?
Próby bez wsparcia uczą personel, że można spodziewać się nagany później. Najpierw ustalcie te warunki.
Zapisz granice autorytetu. Wystarczy prosta tabela: rodzaj problemu (temperatura jedzenia, niewłaściwe zamówienie, długie oczekiwanie, błąd w rozliczeniu, hałas lub wygoda), co pracownik może zaoferować samodzielnie (wymiana, przeprosiny, drobny upominek do określonej wartości) oraz moment, w którym należy powiadomić przełożonego (problemy z bezpieczeństwem lub alergiami, uraz, dyskryminacja, przekroczenie limitu). Należy zatwierdzić to z działem operacyjnym, finansowym, a w kwestiach bezpieczeństwa – z osobą odpowiedzialną za procedury bezpieczeństwa żywności.
Uzgodnij sposób reakcji liderów. Zdecyduj z wyprzedzeniem, jak zareaguje przełożony, gdy kelner zachował się w ramach limitu, ale podjąłby inną decyzję. Uzgodniona odpowiedź brzmi: zwróć kelnera gościowi, omów to później prywatnie i zmień zasady, jeśli to one były przyczyną problemu.
Zdecyduj, w jaki sposób zgłaszane przez Ciebie obawy będą do Ciebie powracać. Jeśli pracownicy rozwiązują problemy na miejscu, menedżerowie przestają otrzymywać skargi. Stwórz dziennik (co się wydarzyło, co zostało zaoferowane, czy gość był zadowolony), aby wzorce nadal docierały do osób, które mogą rozwiązać ich przyczyny.
Obsada musi być taka, aby możliwe było występowanie. Kelner obsługujący zbyt wiele stolików nie może się zatrzymać na porządną rozmowę. Upoważnienie bez możliwości jedynie przenosi presję.
Jak powinna być zaprojektowana ścieżka edukacyjna?
Centrum Eberly'ego Carnegie Mellon porusza prostą kwestię, która ma zastosowanie również poza uniwersytetami: oceny, cele nauczania i działania dydaktyczne powinny być spójne, aby wzajemnie się wzmacniać. Jeśli celem jest zastosować Decyzja, quiz, który testuje jedynie pamięć, nie powie Ci, czy ludzie potrafią to zrobić. W przypadku tego zachowania zadanie wymaga skupienia się na zastosowaniu polityki do przypadku, przeanalizowania potrzeb gościa i oceny, która opcja jest odpowiednia. Dopasuj do tego trzy etapy.
Przygotowanie (we własnym tempie). Pracownicy przeglądają tabelę uprawnień i zasady odzyskiwania usług we własnym tempie, a następnie przeprowadzają krótką kontrolę podstawowych informacji: co mieści się w limicie, a co go przekracza. To jedynie potwierdza spełnienie wymagań wstępnych. Pozytywny wynik kontroli nie oznacza, że dana osoba jest w stanie obsłużyć gościa.
Ćwiczenie (interaktywne). Pracownicy pracują nad realistycznymi przypadkami i muszą wybrać odpowiedź oraz ją uzasadnić. Interaktywne narzędzia ułatwiają pracę w rozproszonym zespole: przypadek pojawia się na telefonie lub ekranie, każda osoba podejmuje decyzję i podaje jej uzasadnienie, a trener widzi rozbieżności w odpowiedziach. AhaSlides umożliwia prowadzenie tego typu interaktywnych sesji, na żywo lub w indywidualnym tempie, z przypadkiem, opcjami i podpowiedziami do uzasadnienia w formie slajdów. Przed rozpoczęciem prezentacji sprawdź, czy planujesz wykorzystać konkretną funkcję punktacji lub raportowania w prezentacji.
Przegląd i transfer (na żywo). Dyskusja moderowana polega na przeanalizowaniu przypadków niejednoznacznych (tych, w których rozsądni ludzie wybrali inaczej) i zadaniu pytania „dlaczego”. Następnie każda osoba zajmuje się nowym przypadkiem lub jest obserwowana podczas rzeczywistej zmiany, więc sprawdza się przeniesienie do nowych sytuacji, a nie pamięć przykładu szkoleniowego.
Poziomy Blooma opisują sposób myślenia, jakiego wymaga zadanie. Nie wyjaśniają one, dlaczego ktoś wykorzystuje lub nie wykorzystuje swojego autorytetu; robi to powyższy test warunków.
Opracowany scenariusz i omówienie
Ten przypadek ma charakter poglądowy. Przed użyciem poproś swojego kierownika operacyjnego o sprawdzenie go i sprawdzenie modelu pod kątem zgodności z rzeczywistą polityką.
Walizka. Kelner podaje danie główne gościowi świętującemu urodziny. Gość twierdzi, że stek jest przesmażony, a w kuchni panuje dziś cisza. Jego towarzysz jeszcze nie został obsłużony. Twój stolik, na którym pełnisz funkcję autorytetu, pozwala kelnerowi na wymianę dania i zaoferowanie jednego darmowego napoju bez proszenia o to.
O co prosi się uczestnika. Opisz, co powiedzieliby i zrobili, podaj dowody, na które się powoływali (słowa gościa, sytuację przy stole, zasady) i powiedz, jakich dodatkowych informacji lub wsparcia potrzebują.
Mocna odpowiedź mogłaby brzmieć tak.
„Przepraszam, nie tego pan zamawiał. Pozwól, że przyniosę świeży stek, przyrządzony tak, jak pan lubi, i poproszę kuchnię o priorytetowe traktowanie. A póki pan czeka, mogę przynieść wam obojgu drinka na nasz koszt? Sprawdzę przy okazji danie pańskiego towarzysza.”
Dowody na to są następujące: uwaga gościa została wysłuchana, zarówno rozwiązanie problemu, jak i oferta mieszczą się w podanym limicie, a kelner ustala termin, zamiast go pozostawiać otwartym. Prośba o wsparcie to krótka rozmowa z kuchnią, która jest potrzebą koordynacji, a nie potwierdzeniem odbioru.
Jak reaguje odbiorca. Podczas sesji treningowej trener lub kolega wciela się w rolę gościa. Może przyjąć ofertę lub się wycofać („Ja też chciałem darmowy deser”). Sprzeciw jest pożyteczny: sprawdza, czy kelner grzecznie trzyma się granic i eskaluje dodatkową prośbę, zamiast po cichu przekraczać limit.
Pytania podsumowujące.
- Czego gość potrzebował bardziej: szybkości, przeprosin czy samego dania?
- Która część Twojej odpowiedzi mieściła się w granicach Twoich kompetencji, a którą przekazałbyś menedżerowi?
- Co ułatwiłoby Ci to zadanie w zabiegany sobotni wieczór?
To ostatnie pytanie ma znaczenie. Odpowiedzi (jasniejsze ograniczenie, szybsza kolejka do kuchni, widoczny na sali nadzorca) to zmiany w procesach, które firma może wprowadzić.
Jak oceniać odpowiedź próbną?
Użyj krótkiej rubryki z punktami odniesienia, ocenianej przez obserwatora znającego politykę. To proponowany punkt wyjścia, a nie sprawdzony standard gotowości, dlatego dostosuj kryteria z liderem operacyjnym.
| Kryterium | Czego szuka obserwator | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Wykonanie zadania | Rozwiązuje problem gościa za pomocą działania w ramach delegowanych uprawnień i rejestruje wykonane czynności | Brak lub brak wsparcia | Częściowo, z istotnymi pominięciami | Kompletne i uzasadnione |
| Rozumowanie | Wyjaśnia ograniczenia, alternatywy i wszelkie niepewności związane z wyborem | Brak lub brak wsparcia | Częściowo, z istotnymi pominięciami | Kompletne i uzasadnione |
| Granice | Stosuje zatwierdzone procedury i prosi o pomoc, gdy informacje lub uprawnienia nie wystarczają. | Brak lub brak wsparcia | Częściowo, z istotnymi pominięciami | Kompletne i uzasadnione |
Zdefiniuj błędy krytyczne osobno: zignorowanie wzmianki o alergii jest porażką, niezależnie od tego, jak dobrze sformułowano przeprosiny, a ocena ogólna nigdy nie może tego ukrywać. W pilotażu niech dwóch obserwatorów oceni ten sam przypadek; jeśli się nie zgadzają, zaostrz kryteria.
Jakie dowody wskazują, że to działa?
Wytyczne CDC dotyczące rozwoju szkoleń rozdzielają dwa pytania: czy uczestnicy osiągnęli cele szkoleniowe, oraz czy stosują zdobytą wiedzę w pracy (transfer wiedzy)? Oba te pytania wymagają osobnych miar.
Uczenie się. Porównaj wynik przypadku bazowego z wynikami nowego, niewidzianego przypadku po szkoleniu. Użyj innego przypadku, aby nie oceniać tylko tego, którego się nauczyłeś.
Transfer. Po tym, jak personel spędził czas na sali, obserwuj rzeczywiste lub symulowane interakcje z gośćmi i oceniaj je tą samą rubryką. Zwróć szczególną uwagę na dwie rzeczy: jakość rozwiązania problemu (czy problem gościa został odpowiednio rozwiązany?) oraz przestrzeganie delegowanych uprawnień (czy kelner nie przekroczył limitu i eskalował sprawy, które powinny go przekroczyć?).
Określ populację i czas. Określ, kto jest uwzględniony, jaki jest mianownik i kiedy dokonujesz pomiaru. „Kelnerzy, którzy ukończyli szkolenie i przepracowali co najmniej dziesięć zmian” to grupa mierzalna. „Wszyscy” nie.
Dokładnie zinterpretuj zmiany w raportach. Jeśli liczba skarg docierających do menedżerów spadnie, może to oznaczać, że problemy są rozwiązywane wcześniej. Może to również oznaczać, że nie są już rejestrowane lub że menu uległo zmianie. Przed uznaniem szkolenia za nieważne zapoznaj się z rejestrem, opiniami gości i innymi zmianami zachodzącymi w lokalu.
Co nadal może pójść nie tak, gdy umiejętności się poprawią?
Lepsze wyniki w odgrywaniu ról nie usuwają wszystkich ograniczeń. Zwróć uwagę na te:
- Granica jest zbyt wąska w stosunku do rzeczywistych sytuacji. Personel wykonuje swoją pracę dobrze, ale nadal eskaluje, ponieważ tabela nie odpowiada temu, co dzieje się na sali. Sprawdź limity, korzystając z przypadków, w których spotyka się personel.
- Niespójne odpowiedzi kierownika. Jedno niepowodzenie w obecności gościa może zniweczyć tygodnie coachingu.
- Efekty treningu zanikają bez kontynuacji. Zaplanuj krótkie przypomnienie materiału i miesięczny przegląd dziennika.
Nie obiecuj satysfakcji gości ani wzrostu przychodów. Dobrze prowadzony program może usprawnić obsługę reklamacji; wyniki biznesowe zależą od wielu innych czynników.
Wypróbuj to na swoich własnych przypadkach
Zacznij od powyższej rubryki: skopiuj ją, zamień na własne kryteria i wykorzystaj podczas kolejnej sesji zespołowej. Jeśli chcesz zobaczyć, jak krok przygotowawczy we własnym tempie, interaktywna analiza przypadku i omówienie na żywo łączą się w jeden proces, zarezerwuj krótką demonstrację przepływu pracy AhaSlides i przejdziemy przez to korzystając ze scenariusza podobnego do tego w tym przewodniku.
Źródła i dalsze informacje: Carnegie Mellon Eberly Center, dopasowywanie ocen, celów i strategii nauczania; Rozwój szkoleń CDC, ocena szkoleń: mierzenie skutecznościOba stanowią wskazówki dotyczące projektowania i oceny, a nie dowody na jakiekolwiek rezultaty uzyskane dzięki temu podejściu.
