Nowa pracownica działu sprzedaży ukończyła szkolenie produktowe i zdała quiz. W przyszłym tygodniu dołącza do nadzorowanej rozmowy z prawdziwym klientem. Wcześniej jej menedżer przedstawia jej krótki opis fikcyjnego potencjalnego klienta i prosi o plan wdrożenia: czego chce się dowiedzieć, jakie pytania zadać i co zrobi, jeśli klient powie coś nieoczekiwanego. Następnie broni planu podczas dziesięciominutowej analizy.
To przykładowy scenariusz, a nie udokumentowany przypadek klienta. Pokazuje on ideę stojącą za zwieńczeniem szkolenia wdrożeniowego: ograniczonym zadaniem biznesowym, które sprawdza, czy rekrut potrafi zastosować zdobytą wiedzę, zanim stawką będzie kontakt z rzeczywistym klientem. Ten przewodnik jest przeznaczony dla kierowników ds. wsparcia sprzedaży i menedżerów sprzedaży. Omawia on, jak zdefiniować zadanie, sprawdzić luki, których nie da się wyeliminować podczas szkolenia, zaprojektować przygotowanie i ćwiczenia, przeanalizować przypadek oraz ocenić, czy rekruterzy są gotowi.
Czym jest zwieńczenie szkolenia wprowadzającego do sprzedaży?
Zwieńczeniem procesu wdrażania sprzedaży jest końcowe, ograniczone zadanie na koniec procesu, w którym rekruter musi wykonać realistyczny fragment zadania i uzasadnić swoje stanowisko. Różni się od quizu wiedzy, ponieważ rekrut tworzy coś (plan, rozmowę telefoniczną, rekomendację) i uzasadnia swoje decyzje. W przypadku stosowania schematu uczenia się przez działanie, rekrut pracuje nad rzeczywistym lub realistycznym problemem, podejmuje działania, omawia je z innymi i wprowadza zmiany. Ten cykl sprawia, że jest to etap praktyczny, a nie tylko test.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Na czym polega test końcowy? | Czy rekrut potrafi zastosować i uzasadnić decyzję w odniesieniu do realistycznego zadania, a nie czy potrafi przypomnieć sobie fakty. |
| Jakie zadanie jest odpowiednie dla osób wdrażających sprzedaż? | Plan odkrywania, rozpoczęcie naboru, podsumowanie pierwszego spotkania lub decyzja o kwalifikacji. |
| Kto to ocenia? | Kierownik ds. sprzedaży lub kierownik ds. wdrażania korzystający ze wspólnej rubryki. |
| Ile czasu to powinno zająć? | Wystarczająco krótki, aby mógł go przeprowadzić każdy rekrut, często trwający mniej niż godzinę, wliczając w to przegląd. |
| Czego nie dowodzi? | Wyniki przychodów. Potwierdzają gotowość do wykonania zadania, co jest odrębnym stwierdzeniem. |
| Co powinno się wydarzyć później? | Nadzorowana praca z klientem, z informacją zwrotną opartą na tych samych kryteriach. |
1. Opisz problem z wydajnością
Zacznij od roli, a nie od kursu. Zapytaj, co rekrut musi umieć podczas swojej pierwszej nadzorowanej rozmowy z klientem i jaki jest dozwolony poziom kontaktu z klientem dla nowego pracownika w Twojej firmie. Niektóre zespoły pozwalają rekrutom dołączać do rozmów najpierw jako osoby sporządzające notatki. Inne pozwalają im działać przez pierwsze dziesięć minut. Twój projekt końcowy musi odzwierciedlać tę rzeczywistą granicę.
Zapisz cel w jednym, zauważalnym zdaniu: „Zaplanuj i przeprowadź rozmowę zapoznawczą, która uwypukli problem kupującego, jego znaczenie dla naszej oferty i kolejny krok”. To zdanie jest testem w pracy dyplomowej. Jeśli nie potrafisz go napisać, praca dyplomowa przekształci się w ogólny quiz.
2. Zdiagnozuj luki w nauce i kontekście
Zanim cokolwiek zaprojektujesz, porównaj zadanie z tym, co rekruterzy robią obecnie. Większość programów onboardingowych ocenia wycofywanie: fakty dotyczące produktu, zasady cenowe, etapy procesu. To wszystko ma znaczenie, ale rekrut może je zdać, a mimo to mieć problemy podczas rozmowy.
Zmieniona wersja Taksonomia Blooma, podsumowana przez Cornell Center for Teaching Innovation, to poręczny sposób na opisanie luki. Pamięć i zrozumienie są najważniejsze. Plan odkrywania wymaga więcej: zastosowania metody w nowym przypadku, analizy wypowiedzi kupującego, oceny, które pytanie jest najważniejsze i stworzenia planu. To są wymagania, które należy spełnić. Nasz przewodnik po dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma pokazuje jak połączyć każdy poziom z aktywnością.
Następnie sprawdź przyczyny, których szkolenie nie jest w stanie rozwiązać. Rekrut może mieć problemy, ponieważ:
- Narzędzia nie są jasne. Pola CRM i szablon notatek dotyczących połączeń uległy zmianie i nikt tego nie wyjaśnił.
- Konflikt procedur. Dwóch menedżerów udziela różnych porad na temat kwalifikacji.
- Brakuje personelu. Nikt nie ma czasu na udzielanie informacji zwrotnej, więc błędy się powtarzają.
- Autorytet jest niejasny. Rekrut nie wie, co może obiecać.
Jeśli takie elementy występują, kamień węgielny je ujawni, ale ich nie usunie. Obecną metodę szkolenia i jej pułap oceny należy traktować jako hipotezy do przetestowania z odbiorcą programu, a nie jako fakty.
3. Zaprojektuj celowe przygotowanie i praktykę
Zwieńczenie najlepiej sprawdza się na końcu sekwencji, a nie jako niespodzianka.
- Najpierw sprawdź wymagania wstępne. Krótkie sprawdzenie potwierdza, że rekrut zna produkt, role kupującego i zasady kwalifikacji. Potwierdza jedynie spełnienie wymagań wstępnych. Nie wskazuje na gotowość. Nasz przewodnik po ocena osądu i rozwiązywania problemów w szkoleniu wyjaśnia dlaczego.
- Zasady należy uczyć się we własnym tempie. Fakty dotyczące produktu i etapy procesu nadają się do asynchronicznej analizy. Nie potrzebują instruktora w sali.
- Skorzystaj z praktyki i informacji zwrotnej, aby wydać osąd. Przedstaw rekrutowi realistyczny przypadek, poproś o uzasadnioną odpowiedź i przekaż mu informację zwrotną odnoszącą się do podjętych przez niego decyzji, a nie tylko do ostatecznej odpowiedzi. Nasz przewodnik projektowanie interaktywnej praktyki z użyteczną informacją zwrotną zakrywa wzór.
- Dodaj dane wejściowe na żywo tam, gdzie wnoszą wartość. Moderowane omówienie pomaga, gdy wybór jest niejednoznaczny, a kilka odpowiedzi można obronić. Pisemny komentarz wystarczy, gdy odpowiedź jest jasna. Zobacz jak połączyć przygotowanie we własnym tempie z coachingiem na żywo.
Ta sekwencja to część uczenia się poprzez działanie. Rekrut przygotowuje się, działa w oparciu o realistyczny problem, omawia go z trenerem, a następnie próbuje ponownie w nowym przypadku.
4. Omów realistyczny przykład
Ilustrujące. Kierownik sprzedaży powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed ich użyciem.
Walizka. Kandydat otrzymuje jednostronicowy profil fikcyjnej, średniej wielkości firmy logistycznej. Kupujący poprosił o pierwszą rozmowę telefoniczną w sprawie oprogramowania do wdrażania. Kandydat musi przygotować plan rekrutacji i go obronić.
Pierwsza próba. „Rozpocznę od omówienia naszego produktu, pokażę trzy funkcje, które klienci lubią najbardziej, a na koniec zapytam o ich budżet. Jeśli zgłoszą jakieś wątpliwości, prześlę studium przypadku”.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Recenzent pyta: „Czego chcesz się dowiedzieć w ciągu pierwszych dziesięciu minut? Co by Ci podpowiedziało, że ten klient nie jest odpowiedni? Co zrobisz, jeśli poprosi o cenę, której nie masz prawa podać?”. To pytania dotyczące decyzji, a nie faktów dotyczących produktu.
Silniejsza próba. „Rozpocznę od potwierdzenia celu rozmowy telefonicznej kupującego. Chcę dowiedzieć się, kogo dotyczy obecny proces, ile ich to kosztuje w dłuższej perspektywie i kto jeszcze zatwierdzi. Jeśli budżet pojawi się wcześniej, powiem, że nie mogę podać cen podczas tej rozmowy i zaproponuję kontynuację rozmowy z moim menedżerem. Jeśli nie usłyszę niczego, co odnosiłoby się do naszej oferty, powiem to i zapytam, czy warto kontynuować.”
Zdać sprawozdanie. Zapytaj grupę, dlaczego drugi plan jest lepszy. Odpowiedź powinna wskazywać na dowody, które rekrut zdecydował się zebrać, granice, które wyznaczył, oraz sposób, w jaki poradził sobie z niepewnością. Pierwszy plan jest niekompletny, ponieważ zakłada, że produkt ma znaczenie, zanim problem stanie się znany. Drugi jest uzasadniony, ponieważ wskazuje to, co wciąż pozostaje nieznane. Do uzasadnienia każdej oceny należy używać zatwierdzonych kryteriów, a nie preferencji menedżera.
5. Ocena zdolności i zaplanowanie przeniesienia
Użyj nowego przypadku do oceny, aby zmierzyć umiejętność, a nie pamięć przypadku praktycznego. Oceń go według konkretnych kryteriów, a następnie zaplanuj dalsze działania.
Tego rodzaju ocena wdrożeniowa w sprzedaży sprawdza się najlepiej, gdy rubryka jest krótka. Wystarczy rubryka od 0 do 2:
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Wykonanie zadania | Opracowuje plan rozpoznania problemu kupującego, jego istotność w kontekście oferty i kolejny krok. |
| Rozumowanie | Wyjaśnia dokonane wybory, odrzucone alternatywy i to, co pozostaje niepewne. |
| Granice | Stosuje zatwierdzone procedury, działa zgodnie z uprawnieniami i prosi o pomoc w przypadku braku informacji. |
Kotwice: 0 oznacza brak lub brak potwierdzenia, 1 oznacza częściowe pominięcie istotnych elementów, a 2 oznacza kompletne i uzasadnione w odniesieniu do uzgodnionych kryteriów. Należy osobno zdefiniować błędy krytyczne, takie jak obiecujące warunki, których kandydat nie jest upoważniony zaoferować. Ocena ogólna nie może ukrywać krytycznego błędu. Ta rubryka jest propozycją dostosowania do kierownika sprzedaży, a nie sprawdzonym standardem gotowości.
Następnie dodaj kontrolę w miejscu pracy. Pierwsza rozmowa pod nadzorem, analiza rozmowy pod kątem tych samych trzech kryteriów lub krótka analiza tydzień później, po każdej kontroli, czy zachowanie przekłada się na rzeczywistą pracę. Zdecyduj z wyprzedzeniem, kto i kiedy udziela informacji zwrotnej, ponieważ jej przekazanie zależy od czasu przełożonego.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Formaty interaktywne są dostosowane do etapów ćwiczeń i przeglądu. Podczas sesji na żywo możesz pokazać fikcyjny profil klienta, poprosić każdego rekruta o wpisanie pierwszego pytania, które zada, i porównać odpowiedzi z kryteriami przed podsumowaniem. Ten sam przypadek można przeprowadzić w indywidualnym tempie, aby się przygotować, a inny przypadek wykorzystać do oceny końcowej. AhaSlides Wspiera interaktywną naukę i przełączanie się między nauczaniem na żywo a nauczaniem w tempie własnym. Jest to narzędzie do prezentacji i nauki, a nie CRM, rejestrator rozmów czy symulator. Sprawdź każdą konkretną funkcję tworzenia treści, przekazywania opinii lub raportowania, z której planujesz korzystać w swoim procesie pracy. Aby uzyskać pomoc w wyborze formatów, zapoznaj się z naszym przewodnikiem. kiedy stosować naukę adaptacyjną, interaktywną i na żywo.
Jakie dowody wskazują, że rekruci są gotowi?
Szukaj dowodów na trzech poziomach – od najbliższego do najbardziej oddalonego od zadania.
- Dowody zadania. Wyniki rubryki dotyczące nieobejrzanego przypadku w porównaniu z danymi bazowymi z wcześniejszego etapu wdrażania.
- Dowody dotyczące zachowania. Przeprowadź rozmowy telefoniczne w pierwszych tygodniach, które wykażą podobne zachowania: rekrut wybiera, czego chce się nauczyć, ustala granice i prosi o pomoc.
- Dowody biznesowe. Środki operacyjne, takie jak czas do pierwszej kwalifikowanej szansy, śledzone za pomocą określonej populacji, mianownika i okresu.
Zachowaj ostrożność na trzecim poziomie. Zmiany terytorialne, aktualizacje cen i zmiany w zespole mogą wpłynąć na te liczby bez żadnego powiązania z procesem wdrażania, dlatego opisz to, co widzisz, jako powiązanie, chyba że masz grupę porównawczą. Nasze posty na temat mierzenie szkoleń sprzedażowych w kontekście gotowości i wyników komercyjnych oraz przesunięcie menedżerów sprzedaży z inspektorów rurociągów na trenerów przejdź dalej w obu.
Ograniczenia, które mogą pozostać
- Realizm szczytowy. Fikcyjny klient nie może pokazać, jak prawdziwy klient przerywa. W kolejnym kroku należy przeprowadzić nadzorowaną pierwszą rozmowę.
- Czas recenzenta. Ocena rubryk i dziesięciominutowy przegląd zajmują menedżerowi godziny. Zdecyduj, kto ma je wykonać, zanim rozpoczniesz.
- Spójność recenzentów. Dwóch menedżerów może ocenić ten sam plan inaczej. Najpierw przeprowadź kalibrację na dwóch lub trzech przykładowych planach.
- Rola i autorytet. Kamień węgielny może jedynie sprawdzić, co rekruci mogą robić. Jeśli uprawnienia są niejasne, najpierw to wyjaśnij.
- Małe kohorty. W przypadku kilku rekrutów wyniki niewiele mówią o programie. Wykorzystaj je do trenowania poszczególnych osób.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Czym jest projekt końcowy w procesie wdrażania sprzedaży?
Jest to ostateczne, ograniczone zadanie, takie jak plan odkrywania z krótką obroną, które pokazuje, czy nowy pracownik potrafi zastosować zdobytą wiedzę przed spotkaniem z klientem.
Ile czasu powinno zająć przygotowanie do wdrożenia nowego działu sprzedaży?
Staraj się, aby zadanie, wliczając w to przegląd, było możliwe do wykonania przez każdego rekruta w czasie krótszym niż godzina. Dzięki temu zadanie będzie realizowane dla każdej grupy i nie będzie stanowiło wąskiego gardła.
Jak oceniasz wiedzę biznesową nowych pracowników działu sprzedaży?
Oceń ich rozumowanie na podstawie realistycznych argumentów, biorąc pod uwagę wyraźne kryteria: czego postanowili się nauczyć, co zrobiliby w obliczu niepewności i gdzie się zatrzymali i poprosili o pomoc.
Czy praca dyplomowa powinna odbywać się na żywo czy we własnym tempie?
Stosuj indywidualne tempo pracy nad zasadami i przygotowaniami, a także oceń na bieżąco lub po zapoznaniu się z recenzją. Sam projekt końcowy działa w obie strony, jeśli kryteria są takie same.
Gdzie zacząć
Napisz jedno zdanie opisujące pierwsze zadanie klienta, jakie może wykonać rekrut. Przygotuj jednostronicowy fikcyjny scenariusz, trzy kryteria i dziesięciominutową analizę. Przeprowadź pilotaż z jednym rekrutem i jednym menedżerem, dostosuj kryteria, a następnie porównaj wynik rozmowy kontrolnej z oceną końcową.
Aby zobaczyć, jak można przeprowadzić na żywo przypadek, rubrykę i kontrolę następczą z własnym zespołem i ponownie wykorzystać je we własnym tempie, zapoznaj się z AhaSlides.
