Zespół ds. wsparcia sprzedaży prowadzi sześciotygodniowy program oparty na rozmowach zapoznawczych. Na koniec wyniki odgrywania ról przez uczestników rosną. Trzy miesiące później jakość lejka sprzedażowego również wygląda inaczej, ale w tym samym miesiącu uruchomiono nową stronę cenową, zwolniono dwóch przedstawicieli handlowych, a mapa terytorium uległa zmianie. Szef sprzedaży zadaje trafne pytanie: czy szkolenie to spowodowało?
To przykładowy scenariusz, a nie udokumentowany przypadek klienta. Obrazuje on problem pomiaru wpływu szkoleń sprzedażowych. Wyniki uczenia się i wskaźniki komercyjne są zmienne, a powiązanie między nimi rzadko jest jednoznaczne. Ten przewodnik jest przeznaczony dla kierowników ds. wsparcia sprzedaży i menedżerów sprzedaży. Pokazuje, jak zdefiniować porównanie przed rozpoczęciem programu, zmierzyć rzeczywiste wyniki sprzedaży, połączyć te dowody z danymi komercyjnymi, nie twierdząc, że są one niewystarczające, i zdecydować, co dalej.
Na czym polega pomiar wpływu szkoleń sprzedażowych?
Polega ona na sprawdzeniu, czy program sprzedaży zmienił możliwości przedstawicieli handlowych, a następnie, czy ta zmiana przekłada się na wyniki biznesowe, poprzez porównanie, które uwiarygodnia powiązanie. Dwa elementy są istotne. Pierwszy to gotowość: czy przedstawiciel handlowy jest w stanie wykonać zadanie, mierzona na podstawie samego zadania. Drugi to wynik komercyjny: czy nastąpiła zmiana w czymś, na czym zależy firmie, na przykład czas do pierwszej transakcji lub jakość lejka sprzedażowego. Pomiar wpływu łączy te dwa czynniki, nie udając, że wskaźniki gotowości są wzorem na przychód.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Co próbujesz pokazać? | Zmiana w realizacji zadania prawdopodobnie doprowadziła do zmiany pewnego wskaźnika biznesowego. |
| Co mierzysz najpierw? | Wynik zadania uzyskany w ramach oceny porównawczej przed i po szkoleniu. |
| Jakie środki komercyjne są odpowiednie? | Czynniki bliskie umiejętnościom, takie jak czas zawarcia pierwszej transakcji lub etap odkrywania. |
| Co oznaczają ukończenie kursu i satysfakcja? | Liczy się tylko jakość dostawy, a nie jej wpływ. |
| Która konstrukcja jest najmocniejsza pod względem praktycznym? | Grupa porównawcza lub wdrażanie etapowe. |
| Czego nigdy nie należy twierdzić? | Że wzrost wyniku spowodował wzrost przychodów, nie wykluczając innych zmian. |
1. Określ wynik i porównanie
Przed pierwszą sesją zapisz sobie trzy rzeczy.
- Decyzja. Co ta analiza pomoże komuś zdecydować? Skalować program, modyfikować go, wstrzymać, czy sfinansować drugą grupę? Plan pomiarów bez decyzji generuje raporty, z których nikt nie korzysta.
- Interwencja i role. Którzy przedstawiciele handlowi i menedżerowie są objęci szkoleniem i jakie dokładnie zadania są przez nich wykonywane?
- Porównanie. W porównaniu z czym? Z własną bazą, z grupą, która jeszcze nie została przeszkolona, czy z tą samą rolą w innym regionie?
Również oddzielne koszty. Koszty realizacji to koszt uruchomienia programu: czas projektowania, czas moderatora, narzędzia. Koszty operacyjne to koszt poniesiony przez firmę: liczba przedstawicieli handlowych rozłączonych z telefonami, menedżerów uczestniczących w sesjach. Jeśli planujesz mówić o zwrocie z inwestycji, oba te elementy powinny być uwzględnione w kalkulacji. Instytut ROI opisuje swoją metodologię ROI, co dodaje krok w celu wyizolowania efektów programu i przeliczenia wyników na pieniądze. Nie musisz go w pełni wdrażać, ale pytanie jest właściwe: ile z tej zmiany wynikało ze szkolenia?
2. Zmierz rzeczywiste zadanie
Wskaźniki ukończenia i wskaźniki satysfakcji opisują realizację projektu. Zachowaj je, oznacz jako wskaźniki realizacji i nie podawaj jako dowodu na skuteczność.
Miarą łączącą firmę z biznesem jest realizacja zadań. Wykorzystaj obserwowalne dowody potwierdzające umiejętności, na które ukierunkowany jest program:
- Punkt odniesienia. Przed rozpoczęciem treningu oceń każde powtórzenie za pomocą realistycznego zadania, np. nagranej lub odegranej rozmowy odkrywczej, korzystając z rubryki.
- Porównywalna ocena po szkoleniu. Użyj innego przypadku o tym samym stopniu trudności, aby ocenić umiejętność, a nie pamięć pierwszego przypadku. Nasz przewodnik po ocena osądu i rozwiązywania problemów w szkoleniu opisuje jak zaprojektować taki projekt.
- Czek transferowy. Zapytaj, czy takie zachowanie jest widoczne w rzeczywistej pracy po upływie pewnego czasu, np. podczas rozmów kwalifikacyjnych.
Model czteropoziomowy Kirkpatricka to poręczna mapa: reakcja, uczenie się, zachowanie i wyniki. Większość programów mierzy pierwsze dwa i raportuje czwarty. Powiązanie pomiędzy nimi, zachowanie w pracy, to obszar, w którym wpływ zazwyczaj ginie. W przypadku ogólnym zapoznaj się z naszym przewodnikiem po mierzenie szkolenia po ukończeniu kursu.
3. Połącz dowody zadań z danymi operacyjnymi
Teraz wybierz wskaźniki biznesowe, które są bliskie umiejętnościom. Program rozmów zapoznawczych może uwzględniać zmiany w wynikach zadań i porównywalny czas do pierwszej transakcji dla nowych pracowników lub odsetek szans, które przechodzą do następnego spotkania. Przychód na przedstawiciela to zły wybór, ponieważ wpływa na niego zbyt wiele czynników.
Dla każdego pomiaru zapisz:
- Populacja. Kto jest uwzględniony, a kto wykluczony i dlaczego.
- Mianownik. Na przedstawiciela, na okazję lub na grupę. Połączenie ich zmienia odpowiedź.
- Okres. Kiedy rozpoczyna się i kończy okno bazowe i porównawcze oraz jak długo należy odczekać po treningu.
- Źródło. Który system przechowuje dane i kto jest ich właścicielem.
Następnie wyjaśnij prawdopodobne powiązania, nie traktując korelacji jako związku przyczynowo-skutkowego. „Przedstawiciele handlowi, których wyniki w zakresie odkrywania wzrosły najbardziej, szybciej osiągnęli pierwszą transakcję” to stwierdzenie. „Szkolenie przyspieszyło ich” to twierdzenie, które wymaga omówienia w następnej sekcji.
4. Weź pod uwagę alternatywne wyjaśnienia
Przed przyznaniem punktów programowi należy wypisać, co jeszcze zmieniło się w okresie porównawczym.
- Obciążenie pracą i personel. Odejścia, nowe zatrudnienia, zmiany w normach.
- Struktura klientów. Nowy segment lub zmiana sezonu.
- Proces i narzędzia. Nowy etap CRM, nowa strona cenowa, zmieniona zasada przekazywania.
- Wybór. Przedstawiciele handlowi, którzy zgłaszają się na szkolenie jako wolontariusze, mogą różnić się od tych, którzy tego nie robią.
- Regresja do średniej. Powtórzenia, które przed treningiem uzyskały nietypowo niskie wyniki, mają tendencję do tego, aby wypadać lepiej następnym razem.
Jeśli jest to praktyczne, należy uwzględnić porównanie w procesie wdrażania. stopniowe wdrażanie najpierw szkoli jedną grupę, a później podobną, więc druga grupa służy jako porównanie z pierwszą. dopasowane porównanie Łączy w pary przeszkolonych przedstawicieli z nieprzeszkolonymi o podobnym stażu, terytorium i wyniku startowym. Żadne z nich nie jest idealne. Oba czynią wniosek bardziej wiarygodnym niż analiza „przed i po”. Jeśli żadne z nich nie jest wykonalne, należy to zaznaczyć w raporcie i opisać wynik jako skojarzenie.
5. Przeanalizuj przykładowy przypadek
Przykład. Potencjalny klient ds. wsparcia sprzedaży powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed ich użyciem.
Walizka. Kohorta poprawia wyniki w odgrywaniu ról, podczas gdy jakość procesu ulega zmianie, jak w scenariuszu początkowym. Uczący się, analityk ds. włączania, musi wyjaśnić, co potwierdzają dane.
Pierwsza próba. „Wyniki wzrosły wyraźnie, a jakość procesu uległa poprawie. Szkolenie zadziałało. Powinniśmy je wdrożyć w każdym zespole”.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Recenzent pyta: „Co jeszcze zmieniło się w ciągu tych trzech miesięcy? Którzy przedstawiciele są wymienieni na wykresach? Czego można się spodziewać, gdyby szkolenie nic nie dało?”
Silniejsza próba. „Wyniki zadań wzrosły w przeszkolonej kohorcie. Jakość lejka sprzedażowego również uległa zmianie, ale w tym samym okresie zmieniły się ceny i terytoria, a pozostało dwóch przedstawicieli. Porównam przeszkoloną kohortę z grupą zaplanowaną do kolejnej fazy, używając tych samych miar i okresu. Na razie zgłoszę wynik jako skojarzenie. Jeśli kolejna grupa wykaże podobną zmianę po szkoleniu, zalecę skalowanie. Jeśli nie, zrewiduję program”.
Zdać sprawozdanie. Zapytaj grupę, która część silniejszej próby jest najtrudniejsza do wykonania w praktyce. Często jest to grupa kontrolna, ponieważ menedżerowie chcą, aby wszyscy zostali przeszkoleni jednocześnie. To realne ograniczenie i powinno zostać uwzględnione w raporcie.
6. Zgłoś wyniki i wybierz następną akcję
Zgłoś swoje odkrycia w układzie, w którym luki są widoczne. Pozostaw pola wyników puste, dopóki nie pojawią się rzeczywiste dane. Nie wypełniaj ich szacunkami.
| Zmierzyć | Populacja i mianownik | Baseline | Po treningu | Grupa porównawcza | Uwagi dotyczące innych zmian |
|---|---|---|---|---|---|
| Wynik zadania (kategoria od 0 do 2) | Przeszkoleni przedstawiciele, na powtórzenie | ||||
| Czas na pierwszą transakcję | Nowi pracownicy, według przedstawiciela | ||||
| Rozwój możliwości | Możliwości, na okazję |
Następnie podaj regułę decyzyjną z góry, a nie po zobaczeniu liczb.
- Skala jeśli wyniki zadań rosną, zachowanie jest widoczne w przeglądach rozmów, pomiar komercyjny podąża w tym samym kierunku, a grupa kontrolna nie wykazuje takiej samej zmiany.
- Poprawić Jeśli wyniki rosną, ale zachowanie podczas rozmów się nie zmienia. Zadanie zostało przećwiczone, ale nie przeniesione.
- Zatrzymaj się lub przemyśl jeśli ani zadanie nie przynosi oczekiwanych rezultatów, ani zachowanie się nie zmienia, ponieważ program nie działa zgodnie z przeznaczeniem.
Prosta tabela ocen raportu analityka w skali od 0 do 2:
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Wykonanie zadania | Łączy ocenę zadania z miarą komercyjną za pomocą określonego porównania. |
| Rozumowanie | Wyjaśnia ograniczenia, alternatywy i niepewność, a także sprawdza zmiany w wynikach zadań i porównywalność czasu z pierwszą transakcją. |
| Granice | Korzysta z zatwierdzonych źródeł danych i szuka pomocy, gdy brakuje informacji lub dostępu. |
Kotwice: 0 oznacza brak lub brak wsparcia, 1 oznacza częściowe pominięcie istotnych elementów, a 2 oznacza kompletne i uzasadnione w odniesieniu do uzgodnionych kryteriów. Należy zdefiniować błędy krytyczne osobno, takie jak przedstawienie korelacji jako udowodnionego efektu. Ta rubryka jest propozycją dostosowania do lidera ds. wsparcia sprzedaży, a nie zweryfikowanym standardem.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Formaty interaktywne są odpowiednie do oceny w tej pracy. Podczas sesji na żywo możesz wyświetlić nagrany klip z odkryciami, poprosić każdego przedstawiciela o wpisanie pytania, które zada w następnej kolejności, i porównać odpowiedzi z kryteriami oceny. Tę samą ocenę można przeprowadzić w indywidualnym tempie przed i po programie, za każdym razem z innym, ale porównywalnym przypadkiem. AhaSlides Wspiera interaktywną naukę i przełączanie się między nauczaniem na żywo a indywidualnym tempem. Jest to narzędzie do prezentacji i nauki, a nie CRM ani platforma do analizy przychodów, i nie zastępuje powyższych danych komercyjnych. Sprawdź wszystkie konkretne funkcje tworzenia, przekazywania opinii lub raportowania, na których planujesz polegać w swoim własnym procesie pracy. Aby uzyskać pomoc w wyborze formatów, zapoznaj się z naszym przewodnikiem. kiedy stosować naukę adaptacyjną, interaktywną i na żywo.
Ograniczenia, które mogą pozostać
- Małe kohorty. Kilka powtórzeń może wpłynąć na średnią. Podaj zarówno liczbę powtórzeń, jak i procenty.
- Opóźnienie czasowe. Efekty komercyjne mogą być widoczne dopiero po kilku miesiącach, dlatego zaplanuj czas z wyprzedzeniem.
- Dostęp do danych. Dane CRM mogą znajdować się w posiadaniu innego zespołu. Zapytaj o nie wcześniej.
- Czynniki zakłócające. Można je zmniejszyć, ale nie można ich całkowicie usunąć.
- Koszt porównania. Opóźnianie treningu o kilka powtórzeń ma swoją cenę. Porównaj ją z kosztem błędnej decyzji.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jak zmierzyć zwrot z inwestycji w szkolenia sprzedażowe?
Porównaj koszty programu z wartością pieniężną zmiany, którą możesz wiarygodnie przypisać do tego programu, po wyodrębnieniu innych przyczyn. Jeśli nie możesz wyodrębnić skutku, opisz związek i unikaj podawania tylko jednej wartości zwrotu z inwestycji (ROI).
Które wskaźniki pokazują, że szkolenia sprzedażowe są skuteczne?
Wyniki zadań w ocenie porównawczej, zachowanie w rzeczywistych rozmowach kwalifikacyjnych oraz wskaźniki biznesowe bliskie umiejętnościom, takie jak czas do pierwszej transakcji. Ukończenie i satysfakcja dotyczą wyłącznie dostawy.
Jak długo należy odczekać przed dokonaniem pomiaru wyników?
Wystarczająco długo, aby umiejętność znalazła odzwierciedlenie w realnej pracy i aby komercyjny środek ruszył, co zależy od Twojego cyklu sprzedaży. Załatw okno przed rozpoczęciem programu.
Czy wynik gry fabularnej może pomóc przewidzieć przychody?
Nie bezpośrednio. Potraktuj to jako dowód gotowości do wykonania zadania i sprawdź, czy odnosi się to do pomiaru komercyjnego w Twoich własnych danych, zanim na nim polegasz.
Gdzie zacząć
Wybierz jeden program i jeden wskaźnik komercyjny zbliżony do jego poziomu zaawansowania, taki jak czas do pierwszej transakcji. Zapisz decyzję, na którą wskazuje analiza, i porównaj ją przed rozpoczęciem programu. Określ punkt odniesienia dla realistycznego zadania, zaplanuj później ocenę porównawczą i wypisz, co jeszcze zmieniło się w tym samym okresie.
Aby zobaczyć, jak można przeprowadzić ocenę wyjściową i ocenę kontrolną na żywo z własnym zespołem i ponownie wykorzystać ją we własnym tempie, zapoznaj się z AhaSlides.
