Aby zmierzyć wpływ odgrywania ról w zakresie umiejętności miękkich w sklepie, należy rozdzielić dwa zestawy dowodów. Oceń zdolność obsługi klienta za pomocą rubryki dla nowego scenariusza i śledź współczynnik konwersji oraz wartość koszyka na podstawie danych sprzedażowych. Następnie porównaj oba wyniki w tym samym okresie, w porównaniu ze sklepami lub tygodniami, w których szkolenie nie było prowadzone, zanim przyznasz mu jakiekolwiek punkty.
To trudniejsze, niż się wydaje, bo sklepy zmieniają się nieustannie. Weźmy zmyślony program pilotażowy. Sprzedawca detaliczny przeprowadza jesienią odgrywanie ról w czterech sklepach. W ciągu tych samych tygodni rozpoczyna się promocja, w dwóch sklepach wzrasta liczba klientów, a kierownik opuszcza trzeci. Konwersja rośnie, ale nikt nie jest w stanie powiedzieć, czy szkolenie to pomogło. Ta scena to ilustracja, a nie prawdziwy klient.
Niniejszy przewodnik jest przeznaczony dla dyrektorów ds. szkoleń w handlu detalicznym i kierowników ds. operacji w sklepach. Obejmuje on porównanie, dowody wykonania zadań, dane operacyjne, inne wyjaśnienia oraz układ raportowania. Przykładowa rubryka i układ stanowią punkt wyjścia: poproś kierownika ds. operacji w sklepie o ich dostosowanie przed oceną kogokolwiek.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Co mierzysz? | Możliwość świadczenia usług (punkty w rubrykach) i wyniki komercyjne (współczynnik konwersji, wartość koszyka) podawane osobno. |
| Czym jest współczynnik konwersji i wartość koszyka? | Odsetek odwiedzających, którzy dokonują zakupu, oraz średnia wartość transakcji. |
| Co dowodzi, że szkolenie zadziałało? | Porównywalna grupa lub stopniowe wdrażanie, a nie tylko dane przed i po. |
| Czego nie należy obiecywać? | Konkretny wzrost. Opowiedz, co zaobserwowałeś i czego nie mogłeś wykluczyć. |
1. Określ wynik i porównanie
Zacznij od decyzji, którą analiza musi poprzeć. Czy decydujesz, czy rozszerzyć grę z czterech sklepów do czterdziestu, czy zmienić scenariusze, czy przerwać? Najpierw zapisz decyzję, ponieważ określa ona, jak silne muszą być dowody.
Następnie określ trzy rzeczy:
- Interwencja. Czego dotyczy odgrywanie ról (powitanie, odkrywanie potrzeb, sugestie dodatków, radzenie sobie z wahaniem) i kto ją prowadzi.
- Dotknięte role. Sprzedawcy, kierownicy działów lub kierownicy sklepów, którzy ich szkolą. Konwersja na poziomie sklepu to mało znacząca miara, gdy przeszkolona jest tylko połowa personelu.
- Porównanie. Wyszkolone sklepy kontra podobne niewyszkolone sklepy lub sklepy trenowane falami. Zdecyduj o tym przed rozpoczęciem pilotażu, a nie po otrzymaniu wyników.
Oddziel koszty realizacji (czas trenera, projekt scenariusza, narzędzia) od kosztów operacyjnych, takich jak godziny spędzone na sali sprzedaży, gdy ludzie ćwiczą.
2. Zmierz rzeczywiste zadanie
Łatwo tu pomylić dwie rzeczy. To, czy pracownicy ukończyli kurs i czy im się podobał, świadczy o jakości przekazu. To, czy potrafią wykonać zadanie lepiej, świadczy o ich kompetencjach. Model Kirkpatricka to dobrze znany sposób na ich rozdzielenie: oddziela cztery poziomy oceny: od reakcji i uczenia się po zachowanie i wynikiUkończenie i satysfakcja są na pierwszym miejscu. Mówią, że program przebiegł bezproblemowo i nic więcej.
Aby zmierzyć możliwości, obserwuj nowe zadanie w kontekście jasno określonej rubryki oceny. Wykorzystaj scenariusz, którego uczeń jeszcze nie przećwiczył, na przykład sytuację, gdy klient mówi, że „tylko się rozgląda” i trzyma dwa produkty do porównania. Oceń odpowiedź w kontekście rubryki (próbka następuje po przepracowanym przypadku) w dwóch punktach: punkt wyjścia przed programem i ocenę porównawczą po nim.
Utrzymuj porównywalność scenariuszy: jeśli przypadek uzupełniający jest łatwiejszy niż bazowy, wynik rośnie z przyczyn niezwiązanych z nauką. Sprawdź, czy dwóch asesorów przyznało tę samą ocenę tej samej odpowiedzi, zanim zaufasz liczbom. Nasz przewodnik po ocena osądu i rozwiązywania problemów w szkoleniu obejmuje kotwice i kalibrację oceniających.
Na koniec dopasuj praktykę do umiejętności. Jeśli celem jest stosowanie, analiza i ocena, test pamięciowy mierzy niewłaściwą rzecz. Nasz przewodnik dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma wyjaśnia, jak odczytywać wymagania poznawcze zadania.
3. Połącz dowody zadań z danymi operacyjnymi
Teraz wprowadź dane ze sklepu. Zdefiniuj każdą miarę tak, aby każdy mógł ją przeliczyć:
| Zmierzyć | Populacja | Mianownik | Okres | Źródło |
|---|---|---|---|---|
| Wynik rubryki usług | Przeszkolony i porównawczy personel, który został oceniony | Liczba ocenionych | Okna bazowe i kontrolne | Arkusze ocen oceniających |
| Współczynnik konwersji | Przeszkolone i porównawcze sklepy | Odwiedzający sklep (przy ladzie lub równoważnej) | Te same tygodnie, te same dni tygodnia | Licznik kroków i dane kasy |
| Rozmiar koszyka | Przeszkolone i porównawcze sklepy | Transakcje | Te same tygodnie, te same dni tygodnia | Dane kasowe |
Trzy punkty potwierdzają uczciwość tego tekstu.
Zapisz mianownik. Konwersja przez pracownika wymaga zliczenia klientów obsłużonych przez każdą osobę, czego wiele sklepów nie rejestruje. Jeśli nie możesz tego policzyć, nie zgłaszaj tego.
Szukaj wiarygodnego związku, nie dowodu. Silniejsze sugestie dodatków w rubryce i większy rozmiar koszyka w tych samych sklepach są zgodne z działaniem szkolenia. Oba te elementy mogą być również przesunięte przez coś innego, więc potraktuj link jako wstęp do testu.
Przedstawiaj oba zestawy dowodów obok siebie, nigdy ich nie mieszaj. Pojedynczy wynik „wpływu treningu” ukrywa, która część ciała się poruszyła.
4. Weź pod uwagę alternatywne wyjaśnienia
Dane dotyczące handlu detalicznego znacznie różnią się z tygodnia na tydzień. Przed zaliczeniem szkolenia, przeanalizuj typowe podejrzane dane w oknie porównania:
- Promocje i ceny. Rabat sam w sobie zmienia zarówno konwersję, jak i wielkość koszyka.
- Ruch pieszy i struktura klientów. Deszczowy tydzień, lokalne wydarzenie lub zmiana trybu życia z przeglądania ofert na polowanie na okazje wpływają na to, kto przychodzi do sklepu.
- Obsada kadrowa i obciążenie pracą. Nowy kierownik, wakat lub długa kolejka zmieniają ilość czasu, jaką pracownicy mają poświęcić klientowi.
- Zmiany procesów i układu. Nowy system kasowy, inny sposób ekspozycji lub brak towaru.
- Sezonowość. Porównaj te same tygodnie w sklepach bez szkoleń.
Dwa projekty pomagają. A dopasowane porównanie Łączy każdy przeszkolony sklep z nieprzeszkolonym sklepem o podobnej wielkości, lokalizacji i strukturze sprzedaży, a następnie porównuje, jak zmienia się różnica między nimi. To właśnie idea stojąca za metodą „różnicy w różnicach”, którą Bank Światowy Ewaluacja wpływu w praktyce wyjaśnia w prostych słowach. A stopniowe wdrażanie szkoli sklepy falami, tak aby sklepy, które nadal czekają, stanowiły grupę porównawczą dla sklepów już przeszkolonych, a na końcu wszyscy otrzymują program.
Jeśli żadne z nich nie jest wykonalne, powiedz to wprost: dane przed i po sprzedaży w jednym sklepie to opowieść, a nie szacunek. Kontroluj strukturę klientów i możliwości sprzedaży, na ile pozwalają na to dane, i wskaż, na co nie masz wpływu.
5. Zgłoś wyniki i wybierz następną akcję
Pokaż czytelnikowi układ z pustymi polami wyników, aby struktura była uzgodniona przed pojawieniem się jakichkolwiek liczb. Wypełnij go tylko prawdziwymi danymi.
| Pozycja | Grupa wyszkolona | Grupa porównawcza | Komentarz |
|---|---|---|---|
| Oceniony personel (n) | |||
| Wynik rubryki na początku badania | |||
| Wynik rubryki w badaniu kontrolnym | |||
| Współczynnik konwersji przed | |||
| Współczynnik konwersji po | |||
| Rozmiar koszyka przed | |||
| Rozmiar koszyka po | |||
| Inne zmiany w okresie | |||
| Koszty: dostawy i eksploatacji |
Pod tabelą napisz, co potwierdzają dowody, czego nie i co będzie dalej. Uzgodnij z góry zasady podejmowania decyzji:
- Skala jeśli wyniki w rubrykach uległy poprawie, wskaźniki komercyjne podążały w tym samym kierunku co w grupie kontrolnej i żadna inna zmiana w tym okresie tego nie wyjaśnia.
- Poprawić Jeśli wyniki w rubrykach uległy poprawie, ale wskaźniki komercyjne nie. Umiejętność mogła się poprawić, nawet gdyby dział sprzedaży nie dał pracownikom szansy na jej wykorzystanie, co wskazuje na układ, obsadę kadrową lub zachęty, a nie sam kurs.
- Zatrzymaj się lub przemyśl jeśli żaden z nich nie wykonał żadnego ruchu lub jeśli rubryka wskazuje, że personel pominął ważny krok.
Jeśli chcesz uzyskać zwrot finansowy, ROI Institute Metodologia ROI dodaje krok mający na celu wyodrębnienie poprawy spowodowanej programem, zanim zostanie ona przeliczona na pieniądze i zestawiona z kosztami. Sekcja 4 powyżej omawia ten sam temat.
Przypadek rozwiązany z informacją zwrotną i ponowną próbą
Ilustrująco. Kierownik operacyjny sklepu powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed jego użyciem.
Walizka. Sklep przeprowadza pilotażowy program odgrywania ról, podczas gdy trwa sezonowa promocja, a frekwencja jest wyższa niż zwykle. Analityk zgłasza wzrost konwersji w przeszkolonym sklepie i pyta, czy wdrożyć program.
Zadanie. Uzasadnij swoją decyzję, przytocz dowody i podaj, jakich dodatkowych informacji lub dowodów potrzebujesz.
Pierwsza próba. „Konwersja wzrosła po szkoleniu, więc szkolenie zadziałało. Wdrażaj je”. Recenzent pyta, co działo się w sklepach, w których nie przeprowadzono szkolenia, w ciągu tych samych tygodni i jaki wpływ promocja miała na liczbę klientów. Uczestnik szkolenia nie zna odpowiedzi na żadne z tych pytań.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Recenzent wskazuje, że zarówno promocja, jak i zmiana liczby klientów wpływają na konwersję i prosi ucznia, aby powtórzył odpowiedź, mając na uwadze grupę kontrolną.
Silniejsza próba. „Nie skalowałbym jeszcze. Konwersja wzrosła w wytrenowanym sklepie, ale promocja trwała w tym samym czasie. Potrzebuję konwersji z dwóch niewytrenowanych, podobnych sklepów w tych samych tygodniach oraz wyników rubryk dla okresu początkowego i następczego. Gdyby wytrenowany sklep zyskał więcej niż sklepy porównawcze, a wyniki wzrosły, poparłbym stopniowe wdrożenie, aby ponownie je przetestować. Osobno raportowałbym również wielkość koszyka”.
Dlaczego każda odpowiedź jest możliwa do obrony lub niekompletna. Oceniaj według ustalonych kryteriów, a nie gustu recenzenta. Pierwsza próba myli zmianę z przyczyną i ignoruje dane, które mogłyby ją zweryfikować, więc jest niekompletna. Druga próba wskazuje czynnik zakłócający, prosi o porównanie i wybiera kolejny krok, który można sprawdzić. Dodaj wariant, w którym wyniki rubryk wzrosły, ale konwersja nie, i zapytaj grupę, co to sugeruje.
Przykładowa rubryka dla analityka lub menedżera
Oceń każde kryterium w skali od 0 do 2. Dostosuj kryteria do potrzeb kierownika operacji w sklepie: jest to proponowany punkt wyjścia, a nie sprawdzony standard gotowości.
| Kryterium | 0: nieobecny lub nieobsługiwany | 1: częściowy, z pominięciami | 2: kompletne i uzasadnione |
|---|---|---|---|
| Wykonanie zadania | Raportuje jeden wynik mieszany. | Rozdziela miary, ale pomija mianownik lub kropkę. | Raportuje możliwości świadczenia usług i wyniki komercyjne oddzielnie, z uwzględnieniem populacji, mianownika i okresu. |
| Rozumowanie | Roszczenia wynikają ze zmian „przed i po”. | Określa czynnik zakłócający, ale go nie testuje. | Wyjaśnia ograniczenia, alternatywy i niepewność oraz wskazuje, co mogłoby zmienić wniosek. |
| Granice | Przecenia wynik lub zmyśla wielkość efektu. | Zabezpieczenia są niespójne. | Stosuje przyjęte procedury i domaga się więcej danych, gdy dowodów jest niewiele. |
Zdefiniuj błędy krytyczne osobno, na przykład przedstawiając wyniki satysfakcji jako wpływ na biznes lub obiecując poprawę, której dane nie pokazują. Wynik ogólny nigdy nie może ukrywać krytycznego błędu.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Praktyka poprawia się, gdy uczestnicy zobowiązują się do odpowiedzi, zanim wysłuchają grupy. Podczas sesji na żywo, facylitator może pokazać scenariusz klienta, poprosić każdą osobę o wybranie odpowiedzi i wpisanie jednowierszowego uzasadnienia, a następnie pokazać rozkładówkę przed dyskusją. To uwidacznia różnice zdań, co jest najbardziej przydatne w coachingu. Ten sam scenariusz można odtworzyć we własnym tempie, aby przygotować się i wykonać niewidoczne zadanie uzupełniające. AhaSlides, kompleksowa platforma do współpracy dla zespołów i klas, umożliwia przeprowadzenie tej samej sprawy na żywo, a następnie ponowne jej wykorzystanie we własnym tempie.
Czego nie naprawi szkolenie
- Okazje do sprzedaży. Jeśli na hali produkcyjnej brakuje personelu, dobrze wyszkolony pracownik nie będzie w stanie powitać każdego klienta.
- Zachęty. Jeśli pracownicy są nagradzani za szybkość, nie będą zwalniać tempa przy odkrywaniu potrzeb, bez względu na to, czego uczył kurs.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jak zmierzyć zwrot z inwestycji w szkolenia z odgrywania ról w handlu detalicznym?
Porównaj korzyści każdej zmiany z całkowitym kosztem, po oddzieleniu wpływu szkolenia od innych czynników. Użyj w tym celu grupy porównawczej lub stopniowego wdrażania. Weź pod uwagę zarówno koszty wdrożenia, jak i czas spędzony na sali sprzedaży na ćwiczeniach.
Jaka jest różnica między współczynnikiem konwersji a wartością koszyka?
Współczynnik konwersji to odsetek odwiedzających, którzy dokonują zakupów. Wielkość koszyka to kwota, jaką klient wydaje, w przeliczeniu na wartość lub ilość produktów. Szkolenie może wpływać na jedno bez drugiego, dlatego należy je śledzić osobno.
Kto powinien dokonać przeglądu kryteriów i przypadku?
Kierownik operacji sklepowych, który zna Twoje sklepy, najlepiej z kimś z działu finansowego lub analitycznego w celu zdefiniowania danych.
Gdzie zacząć
Wybierz jedną umiejętność, taką jak odkrywanie potrzeb, i napisz jeden scenariusz oraz trzykryterialną rubrykę. Wybierz dwa podobne sklepy, przeszkol jeden z nich i oceń oba na podstawie niewidzianego scenariusza przed i po. Śledź konwersję i wartość koszyka dla obu sklepów w tych samych tygodniach i wypełnij powyższy schemat raportowania. Następnie zdecyduj, czy skalować, zmienić, czy przerwać.
Aby zobaczyć, jak taki przypadek mógłby być uruchomiony na żywo i ponownie wykorzystany w tempie własnym, zapoznaj się z AhaSlides.
