Jest czwartkowe popołudnie, a kierownik sprzedaży ma czterdzieści minut na przegląd lejka sprzedażowego przedstawiciela handlowego. Zadaje standardowe pytania: Jaka jest data zamknięcia? Kto jest nabywcą ekonomicznym? Dlaczego ta transakcja nie została zrealizowana? Przedstawiciel handlowy odpowiada, kierownik aktualizuje prognozę i przegląd się kończy. Nikt nie słyszał, żeby przedstawiciel handlowy rozmawiał z klientem, a nic, co przedstawiciel handlowy zrobi w przyszłym tygodniu, nie zmieni się z tego powodu.
To przykładowy scenariusz, a nie udokumentowany przypadek klienta. Opisuje on nawyk, o którym mowa w tym poradniku. Większość menedżerów sprzedaży awansuje za wyniki sprzedaży, a następnie proszona jest o cotygodniowe przeglądy lejka sprzedażowego. Inspekcja wydaje się produktywna, ponieważ przynosi rezultaty. Coaching prowadzi do lepszych rozmów, które później przekładają się na wyniki. Ten poradnik jest przeznaczony dla szefów działów wsparcia sprzedaży i menedżerów sprzedaży, którzy chcą świadomie wprowadzić tę zmianę. Omawia on, jak dowiedzieć się, co powstrzymuje menedżerów, jak stworzyć warunki do coachingu, jak przeprowadzić przegląd rozwojowy z uzgodnionym działaniem i jak stwierdzić, czy coś się zmieniło.
Czym jest szkolenie coachingowe dla menedżerów sprzedaży?
Szkolenie z coachingu menedżerów sprzedaży uczy menedżerów, jak doskonalić umiejętności handlowca poprzez obserwację pracy i feedback, a nie tylko poprzez inspekcję transakcji i prognozy. Głównym zadaniem jest przegląd rozwojowy: menedżer obserwuje lub słucha fragmentu rzeczywistej sprzedaży, udziela konkretnej informacji zwrotnej i uzgadnia z handlowcem jedno działanie, które wspólnie będą kontynuować. Przegląd lejka sprzedażowego pyta: „Gdzie jest ta transakcja?”. Przegląd rozwojowy pyta: „Co zrobiłeś podczas tej rozmowy i co spróbujesz zrobić dalej?”.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Jakie jest zadanie? | Przeprowadź przegląd rozwojowy, który zakończy się jednym, uzgodnionym działaniem praktycznym. |
| Czym różni się to od przeglądu rurociągu? | Wszystko zaczyna się od zaobserwowanych umiejętności konwersacyjnych, a nie od statusu transakcji. |
| Co zazwyczaj przeszkadza? | Obciążenie pracą, zachęty i nawyki, a nie tylko brakujące umiejętności. |
| Jakie praktyki są skuteczne? | Realistyczne przypadki, odpowiedzi na pytania zadane przez menedżera i relacja na żywo. |
| Co mierzysz? | Zachowanie trenerskie i to, czy działania praktyczne zostaną ukończone. |
| Czego nie naprawi szkolenie? | Proces prognozowania, który nagradza inspekcję lub zakres kontroli zbyt szeroki, aby można go było szkolić. |
1. Zidentyfikuj zachowanie i jego kontekst
Zacznij od konkretnego zachowania, a nie od sposobu myślenia. „Bądź bardziej coachem” nie da się zaobserwować. „Słucha fragmentu nagranej lub na żywo rozmowy z klientem przed spotkaniem indywidualnym i uzgadnia jedną czynność praktyczną na koniec” – można.
Następnie zapytaj, dlaczego menedżerowie jeszcze tego nie robią. Brak umiejętności to tylko jedna z możliwych przyczyn. Sprawdź również:
- Obciążenie pracą. Menedżer z dwunastoma podwładnymi i cotygodniowym telefonem z prognozą ma mało czasu na obserwację. Szkolenie nie może stworzyć godzin.
- Zachęty. Jeśli w tym kwartale menedżerowie będą oceniani na podstawie dokładności prognoz i osiągnięć przedstawicieli, racjonalnym wyborem będzie przeprowadzenie inspekcji.
- Gradienty autorytetu. Przedstawiciele handlowi mogą nie chcieć, aby menedżer usłyszał słabą decyzję, zwłaszcza jeśli wcześniejsza opinia była odbierana jako werdykt.
- Przyzwyczajenie i wygoda. Wielu menedżerów awansowało za zamykanie transakcji, więc zamiast ich szkolić, przejmują kontrolę nad transakcjami.
Tylko dwa ostatnie pytania dotyczą nastawienia w powszechnym rozumieniu, a pierwsze dwa dotyczą przywództwa. Wypowiedz to na głos podczas projektowania programu. W przeciwnym razie menedżerowie dojdą do wniosku, że szkolenie wymaga więcej pracy, a nie zmienia to, za co są nagradzani.
2. Ustal warunki operacyjne dla praktyki
Praktyka coachingowa nie ma sensu, jeśli reszta systemu działa w przeciwnym kierunku. Przed rozpoczęciem jakiejkolwiek sesji, ustal z kadrą zarządzającą sprzedażą następujące kwestie.
Czas chroniony. Zdecyduj, które istniejące spotkanie zastąpi przegląd rozwojowy. Jeśli zostanie dodane na górze, będzie to pierwsza rzecz pominięta w pracowitym tygodniu.
Zatwierdzone obowiązki. Wyjaśnij, co menedżer może zrobić z tym, co usłyszy: które rozmowy można przejrzeć, czy nagrania są wykorzystywane i kto jeszcze widzi notatki. Sprawdź z działem prawnym zasady dotyczące nagrywania i danych obowiązujące w Twoim regionie.
Wyraźne rozdzielenie. Oddzielaj oceny rozwoju od zarządzania wydajnością. Jeśli notatka z coachingu trafi do teczki z wynikami, przedstawiciele handlowi przestaną dzielić się rzeczywistą pracą.
Odpowiedź liderów. Menedżerowie ćwiczą nowe zachowanie, a następnie wracają do liderów, którzy nadal proszą tylko o prognozy. Wyjaśnij kierownictwu wyższego szczebla, co menedżerowie praktykują i jak wygląda dobra ocena, aby odpowiedź, którą otrzymają, była zgodna z tym, do czego zostali przeszkoleni.
3. Zaprojektuj ścieżkę nauki opartą na zachowaniu
Dopasuj przygotowanie, praktykę i informację zwrotną do zadania. Nasz przewodnik dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma to przydatny sposób na doprecyzowanie sposobu myślenia, jakiego potrzebuje każdy etap. W przypadku przeglądu rozwojowego, wymagania dotyczą głównie stosowania, analizy i oceny. Bloom wyjaśnia potrzebę myślenia. Nie wyjaśnia motywacji, dlatego przyczyny w sekcji 1 należy oddzielić.
Przygotować. Przekaż menedżerom uzgodniony standard przeglądu rozwojowego, odpowiednie zasady dotyczące nagrywania lub notatek z rozmów oraz krótką, samodzielną ankietę dotyczącą udzielania konkretnych informacji zwrotnych. Krótkie sprawdzenie pamięci potwierdzi, że znają podstawy. Nie pokaże, że potrafią być coachami.
Praktyka. Przeprowadź samą recenzję w bezpiecznym miejscu. Jeden menedżer będzie odgrywał rolę przedstawiciela, drugi menedżera, a trzeci będzie obserwował, porównując ją z kryteriami. Rotacja ról. Wykorzystaj przypadek zaczerpnięty z rozmów Twojego zespołu, pomijając nazwiska i szczegóły. Pomysły na materiały do rozmów znajdziesz w naszym poradniku. laboratoria audytu połączeń telefonicznych z klientami.
Uzyskaj odpowiedź na pytania zadane przez menedżera. Informacja zwrotna powinna dotyczyć tego, o co zapytał menedżer, a nie tylko tego, co zrobił przedstawiciel. „Trzy razy pytałeś o datę zamknięcia i ani razu nie zapytałeś, co powiedział kupujący” jest bardziej przydatne niż „bądź bardziej rozwojowy”. Nasz poradnik projektowanie interaktywnej praktyki z użyteczną informacją zwrotną obejmuje jak.
W przypadku niejasności wykorzystaj dyskusję na żywo. W niektórych sytuacjach nie ma jednoznacznego rozwiązania: przedstawiciel handlowy trafia w cel, pomijając wstępną analizę, albo silny zamykający ze słabym procesem. Takie sytuacje nadają się do dyskusji moderowanej. Moduł we własnym tempie nie rozwiąże tych problemów.
4. Przeanalizuj scenariusz i omów go
Przykład. Potencjalny klient ds. wsparcia sprzedaży powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed ich użyciem.
Walizka. Menedżer słucha czterominutowego fragmentu rozmowy zapoznawczej przedstawiciela handlowego. Klient stwierdza, że obecny proces jest „w porządku”, a przedstawiciel przechodzi do prezentacji. Podczas rozmowy indywidualnej menedżer musi przeprowadzić przegląd rozwojowy.
Pierwsza próba. „Dobra energia podczas rozmowy. Powinieneś zadać więcej pytań. Daj znać, jak poszło”. Menedżer jest przyjazny, ale informacje zwrotne są niejasne, nic nie jest uzgodnione i nie ma żadnych dalszych działań.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Obserwator pyta: „Co dokładnie zrobił przedstawiciel w momencie, gdy kupujący powiedział „dobrze”? I co zrobi inaczej?”. Menedżer wraca do nagrania.
Silniejsza próba. „Kiedy kupujący powiedział, że obecny proces jest w porządku, od razu przeszedłeś do wersji demonstracyjnej. Jak myślisz, co kupujący miał na myśli? ... Przy następnej rozmowie chciałbym, żebyś spróbował zadać jedno pytanie po słowie „w porządku”, zanim przejdziesz dalej. W piątek wspólnie posłuchamy tego momentu”. Menedżer określa moment, pyta przedstawiciela o zdanie, zgadza się na jedno działanie i ustala dalsze działania.
Zdać sprawozdanie. Zapytaj grupę: co w silniejszej próbie byłoby trudne do powtórzenia w zwykły czwartek? Odpowiedzi takie jak „Nie słuchałbym najpierw klipu” lub „Nie mam czasu na kontynuację w piątek” pokazują, gdzie ograniczeniem jest system, a nie umiejętność. Oceń obie próby pod kątem ustalonych kryteriów i zwróć uwagę, że żadna z nich nie jest odpowiedzią wzorcową.
5. Pomiar zachowania i realizacja
Ukończenie szkolenia informuje jedynie o liczbie menedżerów, którzy w nim uczestniczyli. Użyj miar adekwatnych do zadania:
- Coaching zachowań. Czy menedżer obserwował rzeczywistą pracę i wyraził zgodę na działanie? Skorzystaj z krótkiej listy kontrolnej obserwacji lub przeglądu notatek menedżera, za zgodą przedstawiciela.
- Zakończenie działań praktycznych. Jaka część uzgodnionych działań została wypróbowana i zrealizowana w ciągu tygodnia? To wskaźnik procesu widoczny dla menedżerów.
- Przenieś do nowej sprawy. Poproś kierownika o zrecenzowanie klipu, którego nie widział, a który został oceniony według poniższej skali.
Jest to zgodne z logiką czteropoziomowego modelu Kirkpatricka, opisanego przez Kirkpatrick Partners, który oddziela reakcję i uczenie się od zachowania w pracy i od rezultatów. Zachowanie coachingowe znajduje się na trzecim poziomie, a zmiana wskaźnika wygranych na czwartym. Potraktuj czwarty poziom jako długoterminową kontrolę, ponieważ wiele czynników go zmienia.
Prosta tabela ocen od 0 do 2:
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Wykonanie zadania | Przeprowadza przegląd rozwojowy i dokumentuje działania praktyczne oraz dowody na ich wykonanie. |
| Rozumowanie | Wyjaśnia ograniczenia, alternatywy i to, co jest niepewne, a także sprawdza zachowanie trenera i realizację działań. |
| Granice | Stosuje zatwierdzone procedury i szuka pomocy w przypadku braku informacji lub upoważnienia. |
Kotwice: 0 oznacza brak lub brak wsparcia, 1 oznacza częściowe pominięcie istotnych elementów, a 2 oznacza kompletne i uzasadnione w odniesieniu do uzgodnionych kryteriów. Należy osobno zdefiniować krytyczne błędy, takie jak użycie nagrania, którego przedstawiciel handlowy nie zgodził się udostępnić. Ta rubryka jest propozycją dostosowania do potencjalnego klienta ds. wsparcia sprzedaży, a nie zatwierdzonym standardem.
Zachowaj ostrożność podczas odczytywania wczesnych danych. Wzrost liczby zarejestrowanych przeglądów lub notatek może wskazywać, że menedżerowie wykonują zadanie lub je rejestrują. Porównuj wyniki z próbką rzeczywistych przeglądów i zmianami w procesie, takimi jak nowy rytm spotkań lub procedury follow-up.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Kilka części tej podróży nadaje się do formatów interaktywnych. Podczas sesji na żywo pokaż fragment rozmowy, poproś każdego menedżera o wpisanie jednego pytania, które chciałby zadać przedstawicielowi handlowemu, i pokaż rozkład przed omówieniem. Różnice pokazują, czy menedżerowie przeprowadzają inspekcję, czy coaching. Te same fragmenty można następnie odtwarzać w tempie własnym dla nowych menedżerów, a sesję na żywo zarezerwować dla niejasnych przypadków. AhaSlides Wspiera interaktywną naukę i przełączanie się między nauczaniem na żywo a indywidualnym tempem. Jest to narzędzie do prezentacji i nauki, a nie platforma do nagrywania rozmów czy analityki coachingowej. Sprawdź każdą konkretną funkcję tworzenia treści, feedbacku lub raportowania, z której planujesz korzystać, w kontekście własnego procesu pracy. Aby uzyskać pomoc w wyborze formatów, zapoznaj się z naszym przewodnikiem. kiedy stosować naukę adaptacyjną, interaktywną i na żywoi łączenia przygotowań z coachingiem, jak połączyć przygotowanie we własnym tempie z coachingiem na żywo.
Ograniczenia, które mogą pozostać
- Obciążenie pracą. Jeśli menedżerowie nie będą mieli czasu na obserwację, praktyka się nie przyjmie.
- Zachęty. Karta wyników oparta na dokładności prognoz skłoni menedżerów do ponownego przeprowadzania kontroli.
- Zaufanie. Przedstawiciele muszą wierzyć, że przeglądy rozwojowe pozostają rozwojowe.
- Zakres kontroli. Utrzymanie dobrego wyniku w postaci dziesięciu lub więcej powtórzeń tygodniowo może być trudne.
- Wielkość próbki. Kilka recenzji nie dowodzi prawidłowości. Przyjrzyj się menedżerom i tygodniom.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jaka jest różnica między przeglądem procesu a rozmową coachingową?
Przegląd lejka sprzedażowego analizuje status transakcji i prognozy. Rozmowa coachingowa analizuje działania przedstawiciela handlowego w ramach rzeczywistej sprzedaży i ustala, co będzie dalej ćwiczyć.
Jak długo trwa szkolenie z coachingu menedżerów sprzedaży?
Nie ma wiarygodnych danych ogólnych. Najpierw zwróć uwagę na zmiany w zachowaniu menedżerów w ciągu kilku tygodni, takie jak obserwowane rozmowy i działania następcze. Traktuj zmiany w wynikach jako długoterminową kontrolę.
Czy menedżerowie muszą być biegłymi sprzedawcami, aby skutecznie szkolić?
Umiejętność sprzedaży pomaga, ale coaching to osobna umiejętność: obserwacja, zadawanie pytań i uzgadnianie działań. Niektórzy doświadczeni sprzedawcy przejmują transakcje zamiast ich szkolić.
Jak szkolić przedstawiciela handlowego, który już osiągnął cel?
Wybierz konkretną umiejętność do rozwinięcia, taką jak odkrywanie lub radzenie sobie ze wzmiankami o konkurencji, i porównaj ją z rzeczywistym dziełem. Osiągnięcie celu nie oznacza, że nie ma czego rozwijać.
Gdzie zacząć
Wybierz jedno zachowanie, na przykład zgodę na jedną czynność ćwiczeniową po wysłuchaniu fragmentu rozmowy. Najpierw sprawdź zasady nagrywania i danych. Uzgodnij z kadrą zarządzającą sprzedażą, które istniejące spotkanie zastąpi. Przeprowadź jedną sesję ćwiczeniową z trzema menedżerami, wykorzystując przypadek z własnych rozmów, oceń ją za pomocą rubryki i skontaktuj się z nami po dwóch tygodniach, aby sprawdzić, czy czynności zostały wykonane.
Aby zobaczyć, jak sesja ćwiczeń coachingowych może być prowadzona na żywo z Twoim własnym zespołem i ponownie wykorzystana w indywidualnym tempie, zapoznaj się z AhaSlides.
