Kumaha saur anjeun Perencanaan Hoshin Kanri efektif dina bisnis modern? Perencanaan strategis ngembang unggal dinten pikeun adaptasi sareng dunya anu terus-terusan robih tapi tujuan utami nyaéta ngaleungitkeun runtah, ningkatkeun kualitas, sareng ningkatkeun nilai palanggan. Sareng naon tujuan anu direncanakeun Hoshin Kanri dituju?
Hoshin Kanri Planning dipaké pikeun jadi teu jadi populér di jaman baheula tapi loba ahli ngaku yén alat perencanaan strategis ieu trend anu gaining popularitas sarta efektivitas di lingkungan bisnis ayeuna, dimana parobahan gancang sarta kompléks. Sareng ayeuna waktosna pikeun nyandak deui sareng ngamangpaatkeunana.
| Nalika éta Hoshin Kanri Planning mimiti diwanohkeun? | 1965 di Jepang |
| Saha anu ngadegkeun Hoshin Kanri? | Dr Yoji Akao |
| Naon rencana Hoshin ogé katelah? | deployment kawijakan |
| Perusahaan naon anu nganggo Hoshin Kanri? | Toyota, HP, jeung Xerox |
Daptar eusi
Naon Perencanaan Hoshin Kanri?
Perencanaan Hoshin Kanri mangrupikeun alat perencanaan strategis anu ngabantosan organisasi nyaluyukeun tujuan-sadaya perusahaan sareng padamelan unggal dinten para kontributor individu dina tingkat anu béda. Dina basa Jepang, kecap "hoshin" hartina "kabijakan" atawa "arah" sedengkeun kecap "kanri" hartina "manajemén". Janten, sadayana kecap tiasa kahartos sapertos "Kumaha urang badé ngatur arah urang?"
Metoda ieu asalna tina manajemen lean, anu ngadorong sadaya karyawan pikeun ngerjakeun tujuan anu sami, kalayan tujuan biaya-efektivitas, ningkatkeun kualitas, sareng pusat-palanggan.
Nerapkeun Hoshin Kanri X Matrix
Nalika nyebatkeun Perencanaan Hoshin Kanri, metode perencanaan prosés anu pangsaéna diwakilan sacara visual dina Hoshin Kanri X Matrix. Matriks digunakeun pikeun nangtukeun saha anu ngerjakeun inisiatif naon, kumaha strategi nyambung ka inisiatif, sareng kumaha aranjeunna peta deui ka tujuan jangka panjang. Ieu kumaha éta jalanna:
- Kidul: Tujuan Jangka Panjang: Léngkah munggaran nyaéta nangtukeun tujuan jangka panjang. Naon arah sakabéh anu anjeun hoyong pindahkeun perusahaan anjeun (departemén)?
- Kulon: Tujuan Taunan: Tina tujuan jangka panjang, tujuan taunan dikembangkeun. Naon anu anjeun hoyong ngahontal taun ieu? Dina matriks antara tujuan jangka panjang sareng tujuan taunan, anjeun nandaan tujuan jangka panjang anu saluyu sareng tujuan taunan.
- Kalér: Prioritas Top-Level: Salajengna, Anjeun ngamekarkeun kagiatan béda rék ngalakukeun pikeun ngahontal hasil taunan. Dina matriks di juru, anjeun nyambungkeun deui tujuan taunan saméméhna jeung prioritas béda pikeun ngahontal tujuan ieu.
- Wétan: Target Pikeun Ngaronjatkeun: Dumasar prioritas tingkat luhur, anjeun nyieun (numerik) target pikeun ngahontal taun ieu. Sakali deui, dina widang antara prioritas tingkat luhur sareng udagan, anjeun nyirian prioritas mana anu mangaruhan target mana.
Sanajan kitu, sababaraha kritik ngajawab yén bari X-Matrix téh visually impressive, éta bisa ngaganggu pamaké ti sabenerna nuturkeun PDCA (Plan-Do-Check-Act), utamana bagian Mariksa jeung Act. Ku alatan éta, penting pikeun ngagunakeun éta salaku pituduh, tapi ulah hilap kana tujuan umum sareng prosés perbaikan anu terus-terusan.
Kaunggulan tina Hoshin Kanri Planning
Ieu lima mangpaat ngagunakeun perencanaan Hoshin Kanri:
- Netepkeun visi organisasi anjeun sareng jelaskeun naon visi éta
- Pimpin organisasi pikeun difokuskeun sababaraha inisiatif strategis anu penting, tinimbang nyebarkeun sumber anu ipis teuing.
- Empower karyawan peuntas sagala tingkatan sarta ngaronjatkeun rasa kapamilikan maranéhna pikeun bisnis sabab dulur boga kasempetan anu sarua pikeun ilubiung jeung nyumbang kana tujuan anu sarua.
- Maksimalkeun ngahontal alignment, fokus, mésér-in, perbaikan kontinyu, sareng kagancangan dina usaha pikeun nargétkeun tujuanana.
- Systematize tata strategis sareng nyayogikeun pendekatan anu terstruktur sareng ngahijikeun: naon anu kudu dihontal jeung kumaha carana ngahontal eta.
Kalemahan Hoshin Kanri Planning
Hayu urang angkat ka lima tantangan ngagunakeun alat perencanaan strategis ieu anu disanghareupan ku usaha ayeuna:
- Upami tujuan sareng proyék dina hiji organisasi henteu saluyu, prosés Hoshin tiasa ngalambatkeun.
- Tujuh léngkah Hoshin henteu kalebet penilaian situasional, anu tiasa nyababkeun kurangna pamahaman kaayaan organisasi ayeuna.
- Metode perencanaan Hoshin Kanri henteu tiasa ngatasi kasieun dina hiji organisasi. Sieun ieu tiasa janten halangan pikeun muka komunikasi sareng palaksanaan anu efektif.
- Ngalaksanakeun Hoshin Kanri henteu ngajamin kasuksésan. Merlukeun komitmen, pamahaman, jeung palaksanaan éféktif.
- Sanaos Hoshin Kanri tiasa ngabantosan align tujuan sareng ningkatkeun komunikasi, éta henteu otomatis nyiptakeun budaya sukses dina organisasi.
Nalika anjeun hoyong tungtungna ngajait jurang antara strategi sareng palaksanaan, teu aya deui jalan anu langkung saé pikeun nerapkeun Hoshin prosés 7-hambalan. Struktur lengkep digambarkeun saperti kieu:
Lengkah 1: Ngadegkeun Visi sareng Nilai Organisasi
Léngkah munggaran sareng pangpentingna nyaéta pikeun ngabayangkeun kaayaan masa depan hiji organisasi, tiasa janten inspirasi atanapi aspirasi, cukup hésé pikeun tangtangan sareng mere ilham karyawan pikeun nunjukkeun kinerja padamelan anu luhur. Ieu biasana dilakukeun dina tingkat eksekutif sareng museurkeun kana ngaidentipikasi kaayaan organisasi ayeuna ngeunaan visi anjeun, prosés perencanaan, sareng taktik palaksanaan.
Salaku conto, AhaSlides Tujuanana pikeun janten platform ngarah pikeun alat presentasi interaktif sareng kolaborasi, visi sareng misi nutupan inovasi, ramah-pamaké, sareng perbaikan kontinyu.
Lengkah 2: Ngembangkeun Terobosan 3-5 taun Tujuan (BTO)
Dina lengkah kadua, usaha nyetél tujuan pigura waktos kedah-réngsé dina 3 nepi ka 5 taun, contona, acquiring garis bisnis anyar, disrupting pasar, sarta ngamekarkeun produk anyar. Pigura waktos ieu biasana mangrupikeun periode emas pikeun usaha pikeun ngaliwat pasar.
Salaku conto, Tujuan terobosan pikeun Forbes tiasa ningkatkeun pamaca digitalna ku 50% salami 5 taun ka hareup. Ieu bakal merlukeun parobahan signifikan dina strategi eusi maranéhanana, pamasaran, komo meureun desain ramatloka maranéhanana.
Lengkah 3: Ngembangkeun Tujuan Taunan
Lengkah ieu boga tujuan pikeun nyetél tujuan taunan hartina decomposing bisnis BTO kana tujuan nu bakal perlu dihontal dina ahir taun. Usaha kedah tetep dina kursus pikeun pamustunganana ngawangun nilai pemegang saham sareng nyumponan ekspektasi saparapat.
Candak tujuan taunan Toyota salaku conto. Éta tiasa kalebet ningkatkeun penjualan mobil hibrid ku 20%, ngirangan biaya produksi ku 10%, sareng ningkatkeun skor kapuasan pelanggan. Tujuan ieu bakal langsung dihubungkeun sareng tujuan sareng visi terobosanna.
Lengkah 4: Nyebarkeun Tujuan Taunan
Léngkah kaopat ieu dina metode perencanaan 7 léngkah Hanshin ngarujuk kana tindakan. Taktik strategis anu béda dieksekusi pikeun ngalacak kamajuan dina mingguan, bulanan, sareng quarterly pikeun mastikeun perbaikan leutik anu nuju ka tujuan taunan. Manajemén tengah atanapi garis hareup tanggung jawab pikeun administrasi sapopoé.
Salaku conto, pikeun nyebarkeun tujuan taunanna, AhaSlides parantos ngarobih timna ngeunaan tugas-tugas. Tim pamekaran loba usaha pikeun ngawanohkeun fitur anyar unggal taun, sedengkeun tim pamasaran bisa difokuskeun ngembangna kana pasar anyar ngaliwatan téhnik SEO.
Lengkah 5: Nerapkeun Tujuan Taunan (Hoshins / Programs / Initiatives / AIPs jsb…)
Pikeun pamimpin kaunggulan operasional, penting pisan pikeun nargétkeun tujuan taunan ngeunaan disiplin manajemén sapopoé. Dina tingkat ieu prosés perencanaan Hoshin Kanri, tim manajemen tingkat pertengahan ngarencanakeun sacara saksama sareng detil taktik.
Salaku conto, Xerox tiasa ngaluncurkeun kampanye pamasaran énggal pikeun ngamajukeun garis panyitak anu ramah lingkungan. Éta ogé tiasa investasi dina panalungtikan sareng pamekaran pikeun ningkatkeun efisiensi sareng kelestarian produkna.
Lengkah 6: Review Performance Bulanan
Saatos netepkeun tujuan di tingkat perusahaan sareng ngalangkungan tingkat manajemén, usaha ngalaksanakeun ulasan bulanan pikeun terus-terusan ngalacak kamajuan sareng ngawas hasil. Kapamingpinan penting dina léngkah ieu. Disarankeun pikeun ngatur agenda anu dibagikeun atanapi item aksi pikeun rapat hiji-hiji unggal bulan.
Salaku conto, Toyota sigana bakal gaduh sistem anu kuat pikeun ulasan kinerja bulanan. Éta tiasa ngalacak indikator kinerja konci (KPI) sapertos jumlah mobil anu dijual, biaya produksi, sareng skor eupan balik palanggan.
Lengkah 7: Review Performance Taunan
Di tungtung unggal taun, éta waktuna pikeun muhasabah rencana Hoshin Kanri. Éta mangrupikeun "pariksa" taunan pikeun mastikeun perusahaan aya dina pangwangunan anu séhat. Éta ogé kasempetan anu pangsaéna pikeun usaha pikeun nyetél tujuan taun payun, sareng ngamimitian deui prosés perencanaan Hoshin.
Dina ahir taun 2023, IBM bakal marios kinerjana ngalawan tujuan taunan na. Éta bisa manggihan yén maranéhna ngaleuwihan target maranéhanana di sababaraha wewengkon, kayaning jasa komputasi awan, tapi murag pondok di batur, kawas jualan hardware. Tinjauan ieu teras bakal nginpokeun perencanaan pikeun taun payun, ngamungkinkeun aranjeunna nyaluyukeun strategi sareng tujuanana upami diperyogikeun.
Takeaways Key
Perencanaan strategis anu efektif sering dianggo latihan pagawe. Ngamangpaatkeun AhaSlides pikeun ngajantenkeun pelatihan staf bulanan sareng taunan anjeun langkung narik sareng pikaresepeun. Ieu mangrupikeun alat presentasi dinamis sareng panyipta kuis, panyipta polling, awan kecap, roda spinner, sareng seueur deui. Meunangkeun presentasi sareng program pelatihan anjeun 5 menit sareng AhaSlides ayeuna!
Patarosan remen tanya
Naon 4 Fase Perencanaan Hoshin?
Opat fase perencanaan Honshin ngawengku: (1) Perencanaan Strategis; (2) Kamekaran Taktis, (3) Laksanakeun, jeung (4) Mariksa pikeun Nyaluyukeun.
Naon téhnik perencanaan Hoshin?
Métode perencanaan Hosin ogé katelah manajemén Kabijakan, kalayan prosés 7 léngkah. Hal ieu dianggo dina perencanaan strategis dimana tujuan strategis dikomunikasikeun sapanjang perusahaan teras dilaksanakeun.
Naha Hoshin Kanri mangrupikeun alat anu ramping?
Leres, éta nuturkeun prinsip manajemén lean, dimana inefficiencies (tina kurangna komunikasi sareng arah diantara departemén anu béda dina hiji perusahaan) dihapus, ngarah kana kualitas gawé anu langkung saé sareng ningkatkeun pangalaman palanggan.
