การฝึกอบรมการวิเคราะห์สาเหตุหลักของการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน: วิธีการเปลี่ยนบทบาทเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารจากการป้อนข้อมูลซ้ำไปเป็นการค้นหาสาเหตุที่ทำให้การเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนถูกปฏิเสธ

ทีมงานเรียกเก็บเงินของโรงพยาบาลจัดการกับคำขอเบิกค่ารักษาพยาบาลที่ถูกปฏิเสธเป็นลำดับ แต่ละคำขอได้รับการแก้ไขแบบเดียวกัน คือ มีคนแก้ไขข้อมูลในช่องที่กำหนด ป้อนข้อมูลใหม่ และส่งใหม่ หนึ่งสัปดาห์ต่อมา คำขอที่มีรูปแบบเดียวกันก็ถูกส่งกลับมา ไม่มีใครถามว่าทำไมถึงถูกปฏิเสธตั้งแต่แรก ดังนั้นการแก้ไขจึงไม่เคยไปถึงขั้นตอนที่ก่อให้เกิดข้อผิดพลาด

นี่เป็นเพียงสถานการณ์จำลอง ไม่ใช่กรณีศึกษาที่ได้รับการบันทึกไว้ มันอธิบายถึงช่องว่างที่การฝึกอบรมเกี่ยวกับการหาสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนมีจุดมุ่งหมายเพื่อเติมเต็ม: ช่องว่างระหว่างการแก้ไขการเรียกร้องที่ถูกปฏิเสธกับการหาสาเหตุว่าส่วนใดของกระบวนการทำงานที่ทำให้เกิดการปฏิเสธนั้น

คู่มือนี้จัดทำขึ้นสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรของโรงพยาบาล และหัวหน้างานด้านสารสนเทศหรือการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่ทำงานร่วมกับพวกเขา ครอบคลุมถึงวิธีการอธิบายปัญหาด้านประสิทธิภาพ การวินิจฉัยช่องว่างด้านการเรียนรู้และบริบท การออกแบบการเตรียมการและการฝึกฝน การวิเคราะห์กรณีศึกษา และการประเมินว่าทักษะสามารถถ่ายทอดไปยังขั้นตอนการทำงานได้หรือไม่ เนื้อหาเน้นการออกแบบการฝึกอบรม ควรใช้เฉพาะกรณีศึกษาที่ไม่ระบุตัวตน และให้หัวหน้างานด้านวงจรรายได้ สารสนเทศ และการปฏิบัติตามกฎระเบียบของคุณตรวจสอบความถูกต้องของทุกกรณีศึกษา รหัส และคำตอบก่อนที่จะฝึกอบรมใครก็ตาม

การฝึกอบรมการวิเคราะห์สาเหตุหลักของการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนคืออะไร?

การฝึกอบรมการวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน สอนให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารตรวจสอบรูปแบบการปฏิเสธที่เกิดขึ้นซ้ำๆ และระบุสาเหตุเชิงกระบวนการทำงานที่อยู่เบื้องหลัง การฝึกอบรมนี้เป็นการวิเคราะห์เชิงลึก เจ้าหน้าที่ต้องพิจารณาหลักฐานในคำขอเบิกค่าสินไหมทดแทนและในบันทึกต่างๆ แยกแยะสิ่งที่ผู้จ่ายเงินกล่าวอ้างออกจากสิ่งที่ผิดพลาดภายในองค์กร และอธิบายสาเหตุที่เฉพาะเจาะจงมากพอที่จะให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งสามารถดำเนินการแก้ไขได้

ข้อเท็จจริงด่วน

1. อธิบายปัญหาด้านประสิทธิภาพ

เริ่มต้นด้วยภารกิจ: ตรวจสอบรูปแบบการปฏิเสธที่เกิดขึ้นซ้ำๆ และระบุสาเหตุที่เกิดจากกระบวนการทำงาน สองคำนี้มีความสำคัญมาก คำว่า "เกิดขึ้นซ้ำๆ" หมายความว่าหน่วยงานที่ทำงานนั้นเป็นแบบแผน ไม่ใช่การเรียกร้องเพียงครั้งเดียว คำว่า "สาเหตุที่เกิดจากกระบวนการทำงาน" หมายความว่าคำตอบนั้นอยู่ในกระบวนการขององค์กรเอง ไม่ใช่ในการชำระเงินของผู้จ่ายเงิน

แนวทางการจัดการด้านการเงินทางการแพทย์ก็กำหนดแนวทางเดียวกัน ในบทความสำหรับสมาคมการจัดการทางการเงินด้านการดูแลสุขภาพ (HFMA) เดนิส วิลสันและเทรซี่ โทแมคได้อธิบายถึงสามระดับของการปฏิเสธการจ่ายเงิน เหตุผลคือรหัสที่ผู้จ่ายเงินระบุ เช่น รหัสเหตุผลการปรับปรุงการเรียกร้อง (CARC) ปัญหาคือหมวดหมู่กว้างๆ เช่น การกำหนดรหัสหรือเอกสาร สาเหตุที่แท้จริงคือความล้มเหลวภายในที่นำไปสู่ความคลาดเคลื่อนของการชำระเงิน พวกเขาระบุว่าการระบุสาเหตุที่แท้จริงนั้นต้องอาศัยการตรวจสอบภายในของเวชระเบียน ค่าใช้จ่าย และการเรียกร้องที่เรียกเก็บเงิน และข้อมูลควรสะท้อนถึงสาเหตุที่แท้จริงมากกว่าแค่รหัสเหตุผลในใบแจ้งการชำระเงิน (วิลสันและโทมัก, HFMAนอกจากนี้ พวกเขายังกล่าวว่าควรเขียนสาเหตุหลักเพื่อให้ผู้อ่านสามารถดำเนินการแก้ไขสาเหตุที่เฉพาะเจาะจงได้

ความแตกต่างนั้นคือเป้าหมายของการฝึกอบรม การเปลี่ยนคีย์ทำงานที่ระดับเหตุผล ส่วนการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงทำงานที่ระดับที่สาม

เขียนคำอธิบายผลการปฏิบัติงานเป็นประโยคเดียว แล้วให้หัวหน้างานด้านรายได้ตรวจสอบ: "เมื่อได้รับกลุ่มการปฏิเสธที่เกี่ยวข้องกัน พนักงานจะตรวจสอบคำขอและบันทึก แยกเหตุผลของผู้จ่ายเงินออกจากสาเหตุภายใน ระบุสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง และเสนอแนวทางการแก้ไข พร้อมทั้งระบุว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบ"

2. วิเคราะห์ช่องว่างด้านการเรียนรู้และบริบท

ก่อนที่คุณจะเริ่มสร้างอะไรก็ตาม ให้เปรียบเทียบงานนั้นกับสิ่งที่โปรแกรมปัจจุบันของคุณปฏิบัติและประเมินอยู่ โดยปกติแล้วจะมีสามคำถามที่ช่วยแยกแยะช่องว่างในการฝึกอบรมออกจากสิ่งอื่น ๆ ได้แก่:

1. แนวทางปฏิบัติในปัจจุบันใช้โจทย์งานจริงหรือไม่? หากการฝึกอบรมสอนให้พนักงานอ่านรหัสสาเหตุและใช้การแก้ไขมาตรฐาน พวกเขาก็ได้ฝึกฝนการป้อนข้อมูลซ้ำแล้ว แต่หากการประเมินเป็นการทดสอบความเข้าใจเกี่ยวกับคำจำกัดความของรหัส ก็จะวัดความสามารถในการจดจำ ไม่ใช่การสืบสวนสอบสวน
2. ความต้องการด้านการรับรู้คืออะไร? ในระบบการจำแนกประเภทที่ปรับปรุงใหม่ของบลูม การเปรียบเทียบการปฏิเสธเพื่อหาแบบแผนและการตัดสินว่าสาเหตุใดสอดคล้องกับหลักฐานมากที่สุดนั้นอยู่ในระดับการวิเคราะห์และการประเมิน ส่วนการค้นหารหัสจะอยู่ในระดับที่ต่ำกว่า การจับคู่กิจกรรมกับระดับเหล่านั้นมีอธิบายไว้ในคู่มือของเราแล้ว การจับคู่กิจกรรมการเรียนรู้กับอนุกรมวิธานของบลูม.
3. มีปัจจัยอื่นนอกเหนือจากทักษะที่เป็นอุปสรรคอยู่หรือไม่? ตรวจสอบสิทธิ์การเข้าถึง เครื่องมือ และกรรมสิทธิ์ พนักงานที่ไม่สามารถมองเห็นหน้าจอการลงทะเบียน ไม่มีช่องทางแจ้งข้อผิดพลาดให้แผนกต้อนรับทราบ หรือถูกประเมินผลจากจำนวนการเคลียร์เคลมต่อชั่วโมง จะต้องป้อนข้อมูลซ้ำตามที่ได้รับการฝึกอบรมมา รายงานสาเหตุที่ไม่ได้เกิดจากการฝึกอบรมไปยังผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้

3. การเตรียมการออกแบบและการฝึกปฏิบัติ

เมื่อคุณทราบแล้วว่าการฝึกอบรมสามารถช่วยอุดช่องว่างใดได้บ้าง ให้กำหนดหน้าที่ที่ชัดเจนให้กับแต่ละขั้นตอน

การเตรียมการ. ตรวจสอบความรู้พื้นฐานด้วยแบบสอบถามสั้นๆ เช่น คำศัพท์ที่ใช้ในการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน วงจรการเรียกร้องตั้งแต่การลงทะเบียนจนถึงการชำระเงิน และความหมายของรหัสเหตุผล การเรียนรู้ด้วยตนเองเหมาะสมกับขั้นตอนนี้ การตรวจสอบความรู้ย้อนหลังจะยืนยันเฉพาะความรู้พื้นฐานเท่านั้น

การปฏิบัติ ใช้กระบวนการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลในกรณีข้อมูลที่ไม่ระบุตัวตน ในการตรวจสอบ เจ้าหน้าที่จะนำคำขอรับเงินชดเชยที่ถูกปฏิเสธมาตรวจสอบย้อนกลับไปในบันทึก ค่าใช้จ่าย และการลงทะเบียน แล้วจดบันทึกว่าข้อผิดพลาดเกิดขึ้นที่ใด เจ้าหน้าที่หลายคนอาจพบกรณีเดียวกันได้หลายวิธี ดังนั้นการสนทนาจึงเป็นจุดที่เกิดการเรียนรู้ ถามหาเหตุผล ไม่ใช่แค่ติดป้ายกำกับ

ฟีดแบ็ก เชื่อมโยงกับข้อตัดสินใจมากกว่าคะแนนรวม เช่น "คุณระบุว่าการอนุมัติขาดหายไป ซึ่งเป็นสาเหตุที่แท้จริง แต่คุณไม่ได้ตรวจสอบว่าการอนุมัตินั้นขาดหายไปหรือบันทึกไว้ผิดครั้ง" สอนได้มากกว่า "7 เต็ม 10"

การป้อนข้อมูลแบบเรียลไทม์หรือการตรวจสอบแบบไม่พร้อมกัน? การให้คำปรึกษาแบบสดๆ จะมีคุณค่ามากที่สุดในกรณีที่เรื่องไม่ชัดเจน และเจ้าหน้าที่จำเป็นต้องได้ยินเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์แยกแยะความแตกต่างระหว่างนโยบายของผู้จ่ายเงินกับข้อผิดพลาดในการป้อนข้อมูล การทบทวนแบบไม่พร้อมกันก็เพียงพอสำหรับการเปรียบเทียบคำชี้แจงสาเหตุที่เขียนโดยบุคคลกับคำตอบตัวอย่างที่มีคำอธิบายประกอบ ทีมงานหลายทีมใช้ทั้งสองวิธี: เตรียมตัวด้วยตนเองก่อน จากนั้นจึงจัดเซสชั่นที่มีผู้ช่วยอำนวยความสะดวกในกรณีที่ยากที่สุด

4. ลองทำตัวอย่างที่สมจริงดู

ภาพประกอบและไม่ระบุตัวตน ผู้รับผิดชอบด้านวงจรรายได้หรือสารสนเทศควรตรวจสอบความถูกต้องของกรณีและเกณฑ์คำตอบก่อนนำไปใช้

กรณี. ภายในระยะเวลาหนึ่งเดือน มีการปฏิเสธการเบิกจ่ายค่ารักษาพยาบาลผู้ป่วยนอกจำนวน 11 รายการ สำหรับบริการเดียวกัน โดยมีเหตุผลเดียวกันจากผู้จ่ายเงิน จึงได้ทำการแก้ไขและส่งใหม่โดยการป้อนข้อมูลในช่องเดิมอีกครั้ง แต่ปรากฏว่าในจำนวนนี้มี 3 รายการที่ถูกปฏิเสธอีกครั้ง

ภารกิจนั้น เจ้าหน้าที่ตรวจสอบคำร้องและบันทึกต่างๆ แยกเหตุผลที่ผู้จ่ายเงินระบุออกจากสาเหตุภายใน ระบุสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง และบอกว่าต้องการข้อมูลหรือหลักฐานสนับสนุนเพิ่มเติมอะไรบ้าง

เป็นการลองทำครั้งแรก "ผู้จ่ายเงินบอกว่าข้อมูลไม่ถูกต้อง ฉันแก้ไขข้อมูลแล้วส่งใหม่" นี่เป็นการกล่าวซ้ำเหตุผลเดิมและใช้วิธีแก้ปัญหาแบบเดิมๆ โดยไม่ได้มองหาแบบแผนหรือสาเหตุที่แท้จริง

ให้ข้อเสนอแนะและลองใหม่อีกครั้ง โค้ชชี้ให้เห็นข้อเท็จจริงสองประการในกรณีนี้: การเรียกร้องทั้งสิบเอ็ดรายการใช้บริการและสถานที่ลงทะเบียนเดียวกัน และสามรายการที่ส่งกลับมานั้นได้รับการแก้ไขโดยเจ้าหน้าที่ที่แตกต่างกัน การขอให้ลองใหม่อีกครั้งจะขอให้บุคคลนั้นตรวจสอบว่าได้ป้อนข้อมูลในช่องใดเป็นครั้งแรก และขั้นตอนเดียวกันนั้นทำให้เกิดการเรียกร้องทั้งสิบเอ็ดรายการหรือไม่

ความพยายามที่หนักแน่นกว่าเดิม "การเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนทั้ง 11 รายการลงทะเบียนที่สถานที่เดียวกัน ดังนั้นฉันคิดว่าข้อผิดพลาดเกิดขึ้นที่ขั้นตอนการลงทะเบียน ไม่ใช่ที่ขั้นตอนการเรียกเก็บเงิน ฉันจะดึงข้อมูลการลงทะเบียนสำหรับการเรียกร้องเหล่านั้น และตรวจสอบว่าช่องข้อมูลนั้นถูกกรอกจากค่าเริ่มต้นหรือไม่ ถ้าเป็นเช่นนั้น การป้อนข้อมูลซ้ำในขั้นตอนการเรียกเก็บเงินจะล้มเหลวต่อไป ฉันจะไม่เรียกสิ่งนี้ว่าเป็นปัญหาตามนโยบายของผู้จ่ายเงินจนกว่าฉันจะตรวจสอบแล้วว่ากฎของผู้จ่ายเงินไม่ได้เปลี่ยนแปลง ฉันจะแจ้งผลการตรวจสอบให้หัวหน้าฝ่ายลงทะเบียนทราบและสอบถามว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบช่องข้อมูลนั้น" คำตอบนี้ระบุรูปแบบ สถานที่เฉพาะที่เป็นสาเหตุ การตรวจสอบที่จะยืนยันหรือปฏิเสธ และผู้ที่ต้องดำเนินการ

เหตุใดคำตอบแต่ละข้อจึงสมเหตุสมผลหรือไม่สมบูรณ์ ประเมินแต่ละคนตามเกณฑ์ที่ได้รับการอนุมัติ ไม่ใช่ตามความชอบของโค้ช วิธีการแรกเป็นนิสัยทั่วไป แต่ยังคงอยู่แค่ในระดับเหตุผล วิธีการที่แข็งแกร่งกว่าจะแยกนโยบายของผู้จ่ายเงินออกจากการป้อนข้อมูล และอยู่ภายในบทบาทของบุคคลนั้น

5. ประเมินศักยภาพและวางแผนการถ่ายโอน

หลักฐานแสดงถึงความสามารถคือการตอบสนองต่อรูปแบบการปฏิเสธที่ผู้เรียนไม่เคยพบเห็นมาก่อน ให้คะแนนจากการระบุสาเหตุที่ถูกต้อง และอัตราการเกิดซ้ำของรูปแบบที่พวกเขาตรวจสอบเมื่อเวลาผ่านไป เกณฑ์การให้คะแนนแบบง่ายๆ ใช้มาตราส่วน 0 ถึง 2 ต่อเกณฑ์:

เกณฑ์การให้คะแนน: 0 คือ ขาดหายไปหรือไม่ได้รับการสนับสนุน 1 คือ บางส่วนแต่มีการละเว้นที่สำคัญ และ 2 คือ สมบูรณ์และมีเหตุผลรองรับตามเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้ กำหนดข้อผิดพลาดที่สำคัญแยกต่างหาก เช่น การจัดการข้อมูลผู้ป่วยที่ระบุตัวตนได้นอกระบบที่ได้รับอนุมัติ เพื่อให้คะแนนโดยรวมไม่สามารถปกปิดข้อผิดพลาดใดข้อผิดพลาดหนึ่งได้ เกณฑ์การให้คะแนนนี้เป็นเพียงข้อเสนอแนะ ไม่ใช่มาตรฐานความพร้อมที่ได้รับการตรวจสอบแล้ว: ควรปรับปรุงโดยปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญด้านสารสนเทศหรือการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และทดลองใช้ก่อน ดูคำแนะนำของเราได้ที่... ออกแบบแบบฝึกหัดเชิงโต้ตอบพร้อมข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ แสดงวิธีการเขียนข้อเสนอแนะที่เชื่อมโยงกับการตัดสินใจ

วางแผนการโอนย้ายอย่างรอบคอบ เพิ่มการติดตามผลหลังจากที่พนักงานได้ทำงานในคิวของตนไปสักระยะ เช่น การทบทวนรายเดือน โดยให้แต่ละคนนำเสนอรูปแบบการปฏิเสธที่พวกเขาตรวจสอบและสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากแก้ไขปัญหาแล้ว

ในกรณีที่การนำเสนอแบบโต้ตอบมีประโยชน์

รูปแบบการเรียนรู้แบบโต้ตอบช่วยให้ทุกคนมีส่วนร่วมก่อนที่จะได้รับคำตอบ ในการเรียนรู้แบบสด ผู้ดำเนินรายการสามารถแสดงสรุปการปฏิเสธที่ไม่ระบุตัวตน ขอให้แต่ละคนพิมพ์สาเหตุที่เป็นไปได้และบันทึกแรกที่พวกเขาจะตรวจสอบ จากนั้นแสดงแผนภูมิก่อนการอภิปราย กรณีเดียวกันนี้สามารถเรียนรู้ด้วยตนเองเพื่อเตรียมความพร้อมได้ AhaSlides รองรับการเรียนรู้แบบโต้ตอบและการสลับระหว่างการเรียนรู้แบบสดและการเรียนรู้ด้วยตนเอง อย่าใช้ข้อมูลผู้ป่วยจริง ตรวจสอบฟังก์ชันการสร้าง การให้ข้อเสนอแนะ หรือการรายงานเฉพาะที่คุณวางแผนจะใช้กับขั้นตอนการทำงานของคุณเอง และถือว่า AI โปรแกรมจำลอง และการบูรณาการระบบเป็นสิ่งภายนอกหรือยังไม่ได้รับการยืนยันจนกว่าคุณจะได้เห็นการทำงาน สำหรับคำแนะนำในการเลือกรูปแบบ โปรดดูบทความของเราเกี่ยวกับ เมื่อใดควรใช้การเรียนรู้แบบปรับเปลี่ยนได้ การเรียนรู้แบบโต้ตอบ และการเรียนรู้แบบสด.

วัดสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป

กำหนดล่วงหน้าว่าอะไรที่จะแสดงให้เห็นว่าเจ้าหน้าที่สามารถทำงานนั้นได้ เปรียบเทียบการระบุสาเหตุที่ถูกต้องในรูปแบบการปฏิเสธที่ไม่เคยพบมาก่อนกับค่าพื้นฐาน และติดตามอัตราการเกิดซ้ำของรูปแบบที่ได้รับการตรวจสอบ กำหนดว่าใครบ้างที่รวมอยู่ ตัวหาร และช่วงเวลา หากผลลัพธ์ดีขึ้น ให้ตรวจสอบว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้างในช่วงเวลาเดียวกัน เช่น การอัปเดตนโยบายของผู้จ่ายเงิน หน้าจอการลงทะเบียนใหม่ หรือการเปลี่ยนแปลงปริมาณการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทน ก่อนที่จะให้เครดิตการฝึกอบรม

ข้อจำกัดที่อาจยังคงอยู่

• นโยบายของผู้จ่ายเงิน การปฏิเสธการจ่ายเงินบางครั้งเกิดขึ้นหลังจากมีการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ของผู้จ่ายเงิน การตรวจสอบที่ดีจะช่วยระบุเรื่องนี้ได้ แต่การฝึกอบรมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงเรื่องนี้ได้
• ข้อจำกัดของระบบ หากระบบไม่สามารถแสดงตำแหน่งที่ป้อนข้อมูลได้ เจ้าหน้าที่ก็แทบไม่มีทางตรวจสอบย้อนหลังได้เลย
• ความเป็นเจ้าของ หากพบปัญหาที่จุดลงทะเบียน ผู้รับผิดชอบในฝ่ายลงทะเบียนจะต้องเป็นผู้แก้ไขปัญหานั้น
• ความคุ้มครองตามคดี รูปแบบการปฏิเสธแบบหนึ่งแสดงให้เห็นรูปแบบหนึ่งเท่านั้น คะแนนไม่ได้อธิบายถึงการตัดสินใจของบุคคลโดยทั่วไป
• โอน ประสิทธิภาพในการใช้งานกับกรณีฝึกฝนนั้นไม่เหมือนกับประสิทธิภาพในการใช้งานกับคิวที่เต็มไปด้วยข้อมูล

แจ้งปัญหาเหล่านี้ให้ผู้สนับสนุนทราบตั้งแต่เนิ่นๆ และวางแผนแก้ไขแยกต่างหาก การฝึกอบรมช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตรวจสอบของพนักงาน แต่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมโดยรอบแถวรอคิว

คำถามที่พบบ่อย

การฝึกอบรมการวิเคราะห์สาเหตุหลักของการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนคืออะไร?

หลักสูตรนี้สอนให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารตรวจสอบการปฏิเสธการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนที่เกิดขึ้นซ้ำๆ และติดตามหาขั้นตอนการทำงานที่เป็นสาเหตุ แทนที่จะแก้ไขและส่งคำขอใหม่ทุกครั้ง

สาเหตุที่แท้จริงแตกต่างจากเหตุผลในการปฏิเสธอย่างไร?

เหตุผลคือรหัสที่ผู้จ่ายเงินระบุไว้ สาเหตุที่แท้จริงคือความผิดพลาดภายในที่อยู่เบื้องหลัง การปฏิเสธการจ่ายเงินอาจมีรหัสเหตุผลเดียวกัน แต่มีสาเหตุที่แท้จริงแตกต่างกันได้หลายประการ

คุณประเมินอย่างไรว่าพนักงานสามารถค้นหาสาเหตุที่แท้จริงได้หรือไม่?

ให้รูปแบบการปฏิเสธที่ผู้เรียนไม่เคยพบมาก่อน และให้คะแนนสาเหตุที่ผู้เรียนระบุและหลักฐานที่สนับสนุนสาเหตุนั้น โดยเทียบกับเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้ แบบทดสอบความรู้พื้นฐานใช้เพื่อยืนยันความรู้เบื้องต้นเท่านั้น

คุณสามารถใช้ข้อมูลการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนจริงในการฝึกอบรมได้หรือไม่?

ใช้เฉพาะกรณีที่ไม่ระบุตัวตนผู้ป่วยเท่านั้น และอย่าใช้ข้อมูลผู้ป่วยในเครื่องมือฝึกอบรมใดๆ เว้นแต่หัวหน้างานด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบของคุณจะอนุมัติแล้ว

จะเริ่มที่ไหนดี

เลือกรูปแบบการปฏิเสธที่เกิดขึ้นซ้ำๆ หนึ่งรูปแบบ เขียนรายงานประสิทธิภาพ ให้หัวหน้างานด้านวงจรรายได้หรือสารสนเทศตรวจสอบความถูกต้องของเคสที่ไม่ระบุตัวตน การตรวจสอบ และผู้รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหา จากนั้นร่างเกณฑ์การประเมินสามข้อโดยใช้มาตราส่วน 0 ถึง 2 และรายการข้อผิดพลาดที่สำคัญ ทดลองใช้กับกลุ่มเล็กๆ ก่อนที่จะนำไปใช้จริง

หากต้องการดูว่ากรณีการปฏิเสธคำขอสามารถดำเนินการจริงกับทีมของคุณได้อย่างไร และสามารถนำกลับมาใช้ซ้ำได้ในภายหลังโดยเรียนรู้ด้วยตนเอง โปรดสำรวจ AhaSlides