วิธีการเพิ่มอำนาจให้พนักงานส่วนหน้าในการแก้ไขข้อร้องเรียนของแขกโดยไม่ต้องขออนุมัติจากผู้จัดการ

หนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้อำนวยการฝึกอบรมด้านการบริการ และหัวหน้างานฝ่ายปฏิบัติการร้านอาหารหรือโรงแรม ที่ต้องการให้พนักงานเสิร์ฟและพนักงานต้อนรับสามารถแก้ไขปัญหาของแขกได้ทันที ภายในขอบเขตที่ธุรกิจได้ตกลงกันไว้ล่วงหน้า

แขกที่โต๊ะสิบสองบอกว่าเนื้อแกะเย็นชืด พนักงานเสิร์ฟกำลังพักกะ ผู้จัดการอยู่ในห้องใต้ดิน และอีกสามโต๊ะกำลังรออยู่ พนักงานเสิร์ฟสามารถเดินไปหาคนอื่น หรือตัดสินใจอะไรบางอย่าง เช่น เปลี่ยนจาน ขอโทษ หรือเสนอเครื่องดื่มฟรี การตัดสินใจนั้นจะปลอดภัย รวดเร็ว และยุติธรรมหรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับบุคลิกของพนักงานเสิร์ฟน้อยกว่าสิ่งที่ธุรกิจควบคุมได้ นั่นคือ สิ่งที่พนักงานเสิร์ฟได้รับอนุญาตให้ทำ การที่พวกเขาได้ฝึกฝนการทำสิ่งนั้นมาหรือไม่ และสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น

คู่มือนี้แสดงวิธีการสร้างสิ่งนั้นทีละขั้นตอน ครอบคลุมถึงเงื่อนไขการดำเนินงาน เส้นทางการเรียนรู้ตามพฤติกรรม สถานการณ์จำลอง ตัวอย่างเกณฑ์การประเมิน และสิ่งที่ต้องวัด สถานการณ์จำลองในที่นี้เป็นเพียงตัวอย่างที่เขียนขึ้นสำหรับคู่มือนี้ ไม่ใช่กรณีศึกษาของลูกค้าที่ได้รับการบันทึกไว้

"แก้ไขข้อร้องเรียนด้วยตนเอง" หมายความว่าอย่างไร?

หมายความว่าพนักงานบริการส่วนหน้าเลือกวิธีตอบสนองต่อข้อกังวลของลูกค้าและดำเนินการโดยไม่ต้องขอผู้จัดการก่อน ภายในขอบเขตอำนาจที่กำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร วลีสำคัญคือ "ภายในอำนาจที่กำหนดไว้" ไม่มีใครขอให้พนักงานเสิร์ฟคิดนโยบายการคืนเงินขึ้นมาเอง คุณขอให้พวกเขาเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมจากชุดตัวเลือกที่ทางธุรกิจได้อนุมัติไว้แล้ว และต้องรู้จักว่าสถานการณ์ใดอยู่นอกเหนือขอบเขตนั้น

ทีมงานด้านการบริการมักเรียกสิ่งนี้ว่า การแก้ไขปัญหาหลังเกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝัน: คือการดำเนินการเพื่อแก้ไขสิ่งต่างๆ หลังจากที่เกิดความผิดพลาดกับแขก การฝึกอบรมในเรื่องนี้ไม่ใช่การท่องจำ แต่เป็นทักษะการตัดสินใจ ดังนั้นจึงควรสอนและประเมินผลในลักษณะเดียวกัน

เป็นปัญหาเรื่องทักษะหรือเรื่องสภาพแวดล้อมกันแน่?

ก่อนที่จะเริ่มฝึกอบรมใดๆ ให้ตรวจสอบก่อนว่าเหตุใดพนักงานจึงส่งต่อปัญหาทุกอย่างไปยังระดับที่สูงขึ้น สาเหตุสี่ประการดูเหมือนกันเมื่อมองจากมุมมองภาคสนาม แต่ต้องการวิธีแก้ไขที่แตกต่างกัน:

1. ทักษะที่ขาดหายไป พนักงานเสิร์ฟไม่รู้วิธีฟัง ประเมินความรุนแรง หรือกล่าวคำขอโทษอย่างถูกต้อง การฝึกอบรมจะช่วยได้มากในเรื่องนี้
2. ไม่ชัดเจนถึงอำนาจหน้าที่ ไม่มีใครบอกว่าเซิร์ฟเวอร์จะให้บริการอะไรบ้าง การฝึกซ้อมมากแค่ไหนก็แก้ไขข้อจำกัดที่ไม่มีอยู่จริงไม่ได้
3. ระดับอำนาจ พนักงานรู้ขีดจำกัดแต่ก็กลัวถูกตั้งคำถาม หากการตัดสินใจครั้งก่อนถูกเปลี่ยนแปลงต่อหน้าแขก บทเรียนที่ได้คือ "ต้องถามเสมอ"
4. สิ่งจูงใจ หากผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดเพียงอย่างเดียวของการกระทำโดยลำพังคือการถูกตำหนิ การยกระดับความขัดแย้งจึงเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผล

ปรึกษาหัวหน้างานและพนักงานเสิร์ฟสักสองสามคนก่อน ให้ถือว่าสมมติฐานที่ว่า "การฝึกอบรมเป็นปัญหา" เป็นเพียงสมมติฐาน ไม่ใช่ข้อเท็จจริง หากมีสาเหตุหลักสองถึงสี่ข้อ ให้แก้ไขปัญหาเหล่านั้นก่อนที่จะสร้างกิจกรรมใดๆ ขึ้นมา

อะไรบ้างที่ต้องเตรียมพร้อมก่อนที่บุคลากรจะเริ่มปฏิบัติงาน?

การซ้อมโดยปราศจากการสนับสนุนจะทำให้พนักงานเรียนรู้ที่จะคาดหวังว่าจะถูกตำหนิในภายหลัง ดังนั้นควรแก้ไขเงื่อนไขเหล่านี้ก่อน

จดบันทึกขอบเขตอำนาจไว้ ตารางง่ายๆ นี้ใช้ได้ผลดี: ประเภทของปัญหา (อุณหภูมิอาหาร, สั่งผิด, รออาหารนาน, ข้อผิดพลาดในการคิดเงิน, เสียงดัง หรือความไม่สะดวกสบาย), สิ่งที่พนักงานสามารถเสนอได้ด้วยตนเอง (อาหารทดแทน, คำขอโทษ, ของแถมเล็กๆ น้อยๆ ที่มีมูลค่าไม่เกินที่กำหนด) และจุดที่พวกเขาต้องแจ้งผู้จัดการ (ปัญหาด้านความปลอดภัยหรือการแพ้อาหาร, การบาดเจ็บ, การเลือกปฏิบัติ, หรืออะไรก็ตามที่เกินขีดจำกัด) ควรให้ฝ่ายปฏิบัติการ, ฝ่ายการเงิน และสำหรับเรื่องความปลอดภัย ต้องให้ผู้รับผิดชอบขั้นตอนด้านความปลอดภัยของอาหารอนุมัติด้วย

ตกลงกันว่าผู้นำจะตอบสนองอย่างไร กำหนดล่วงหน้าว่าหัวหน้างานจะตอบสนองอย่างไรเมื่อพนักงานเสิร์ฟทำในขอบเขตที่กำหนด แต่ตนเองอาจเลือกทำอย่างอื่น คำตอบที่ตกลงกันไว้คือ: ตักเตือนพนักงานเสิร์ฟต่อหน้าแขก พูดคุยกันเป็นการส่วนตัวในภายหลัง และเปลี่ยนแปลงนโยบายหากนโยบายนั้นเป็นปัญหา

ตัดสินใจว่าจะให้ข้อกังวลเหล่านั้นกลับมาหาคุณได้อย่างไร หากพนักงานแก้ไขปัญหาได้ทันที ผู้จัดการก็จะไม่ได้รับเรื่องร้องเรียนอีกต่อไป ควรจัดทำบันทึกเหตุการณ์ (เกิดอะไรขึ้น เสนออะไรไปบ้าง ลูกค้าพึงพอใจหรือไม่) เพื่อให้รูปแบบปัญหาไปถึงผู้ที่สามารถแก้ไขต้นเหตุได้

จัดเจ้าหน้าที่ประจำพื้นที่เพื่อให้สามารถทำการแสดงได้ พนักงานเสิร์ฟที่ดูแลหลายโต๊ะเกินไป ไม่สามารถหยุดเพื่อสนทนากับลูกค้าได้อย่างเหมาะสม การให้อำนาจโดยปราศจากศักยภาพที่เพียงพอ เป็นเพียงการโยกย้ายความกดดันไปที่อื่นเท่านั้น

ควรออกแบบเส้นทางการเรียนรู้อย่างไร?

ศูนย์ Eberly ของมหาวิทยาลัย Carnegie Mellon ชี้ให้เห็นประเด็นง่ายๆ ที่ใช้ได้ดีนอกเหนือจากมหาวิทยาลัย นั่นคือ การประเมินผล วัตถุประสงค์การเรียนรู้ และกิจกรรมการเรียนการสอน ควรสอดคล้องกันเพื่อเสริมซึ่งกันและกัน หากวัตถุประสงค์คือ ใช้ การตัดสินใจหรือแบบทดสอบที่วัดแค่ความจำอย่างเดียวจะไม่บอกว่าคนเหล่านั้นทำได้หรือไม่ สำหรับพฤติกรรมนี้ งานที่ต้องทำคือการนั่งลงเพื่อนำนโยบายไปใช้กับกรณีต่างๆ วิเคราะห์ความต้องการของแขก และประเมินว่าตัวเลือกใดเหมาะสมที่สุด จับคู่สามขั้นตอนเข้ากับสิ่งนั้น

การเตรียมตัว (เรียนรู้ด้วยตนเอง) พนักงานจะทบทวนตารางอำนาจหน้าที่และหลักการแก้ไขปัญหาการบริการตามความสะดวกของตนเอง จากนั้นทำการตรวจสอบพื้นฐานสั้นๆ: อะไรอยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบ อะไรอยู่นอกขอบเขตความรับผิดชอบ การตรวจสอบนี้เป็นการยืนยันคุณสมบัติเบื้องต้นเท่านั้น การผ่านการตรวจสอบความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์ไม่ได้หมายความว่าบุคคลนั้นสามารถดูแลแขกได้

แบบฝึกหัด (แบบโต้ตอบ) พนักงานจะได้ฝึกฝนผ่านกรณีศึกษาที่สมจริง และต้องเลือกคำตอบพร้อมทั้งให้เหตุผลประกอบ การใช้เครื่องมือแบบโต้ตอบจะช่วยให้การฝึกฝนนี้เหมาะสำหรับทีมที่ทำงานกระจายอยู่ตามสถานที่ต่างๆ: กรณีศึกษาจะปรากฏบนโทรศัพท์หรือหน้าจอ แต่ละคนจะตัดสินใจและให้เหตุผล และผู้ฝึกสอนจะเห็นจุดที่คำตอบแตกต่างกัน AhaSlides สามารถดำเนินการสอนแบบโต้ตอบประเภทนี้ได้ ทั้งแบบสดหรือแบบเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยสร้างกรณีศึกษา ตัวเลือก และคำถามกระตุ้นความคิดไว้ในรูปแบบสไลด์ ตรวจสอบคุณสมบัติการให้คะแนนหรือการรายงานเฉพาะใดๆ ที่คุณวางแผนจะใช้ในการสาธิตก่อนที่จะสร้างเนื้อหาโดยรอบ

ตรวจสอบและโอนย้าย (แบบเรียลไทม์) การอภิปรายแบบมีผู้ดำเนินรายการจะหยิบยกกรณีที่คลุมเครือ (กรณีที่คนที่มีเหตุผลเลือกแตกต่างกัน) และถามว่าทำไม จากนั้นแต่ละคนจะจัดการกับกรณีใหม่ หรือได้รับการสังเกตการณ์ในระหว่างการปฏิบัติงานจริง เพื่อตรวจสอบการปรับใช้ไปสู่สถานการณ์ใหม่ แทนที่จะเป็นการจดจำตัวอย่างการฝึกอบรม

ระดับของบลูมอธิบายถึงกระบวนการคิดที่จำเป็นสำหรับงานนั้นๆ แต่ไม่ได้อธิบายว่าทำไมใครบางคนจึงใช้หรือไม่ใช้อำนาจของตน เงื่อนไขที่ระบุไว้ข้างต้นเป็นตัวอธิบายเรื่องนั้น

สถานการณ์จำลองและการสรุปผลหลังการจำลอง

กรณีนี้เป็นเพียงตัวอย่าง ควรให้หัวหน้างานฝ่ายปฏิบัติการของคุณตรวจสอบความถูกต้องของแบบจำลองและคำตอบต่างๆ โดยเทียบกับนโยบายจริงของคุณก่อนนำไปใช้

กรณี. พนักงานเสิร์ฟนำอาหารจานหลักมาเสิร์ฟให้แขกที่กำลังฉลองวันเกิด แขกบอกว่าสเต็กสุกเกินไปและครัวทำงานช้าในคืนนี้ ส่วนเพื่อนของเขายังไม่ได้รับอาหารเลย โต๊ะที่ผู้จัดการดูแลอยู่นั้นอนุญาตให้พนักงานเสิร์ฟเปลี่ยนอาหารให้หนึ่งจานและเครื่องดื่มฟรีหนึ่งแก้วโดยไม่ต้องขอร้อง

สิ่งที่ผู้เข้าร่วมถูกขอให้ทำ ระบุสิ่งที่พวกเขาจะพูดและทำ อ้างอิงหลักฐานที่พวกเขาใช้ (คำพูดของแขก สถานการณ์ของโต๊ะ นโยบาย) และบอกว่าพวกเขาต้องการข้อมูลหรือการสนับสนุนเพิ่มเติมอะไรบ้าง

การตอบโต้ที่รุนแรงอาจฟังดูประมาณนี้

"ขออภัยค่ะ นี่ไม่ใช่สิ่งที่คุณสั่งนะคะ เดี๋ยวฉันจะนำสเต็กสดใหม่ที่ปรุงตามที่คุณต้องการมาให้ และฉันจะขอให้ครัวจัดลำดับความสำคัญให้ก่อนค่ะ ระหว่างรอ ฉันจะนำเครื่องดื่มมาให้คุณทั้งสองท่านไหมคะ และฉันจะไปดูอาหารของเพื่อนคุณด้วย"

หลักฐานที่ปรากฏคือ: รับฟังข้อกังวลของแขกแล้ว การแก้ไขและข้อเสนอต่าง ๆ อยู่ภายในวงเงินที่กำหนด และพนักงานเสิร์ฟได้กำหนดกรอบเวลาแทนที่จะปล่อยให้เป็นไปตามใจชอบ การสนับสนุนที่ร้องขอเป็นการพูดคุยสั้น ๆ กับห้องครัว ซึ่งเป็นความต้องการในการประสานงาน ไม่ใช่การอนุมัติขั้นสุดท้าย

การตอบสนองของผู้รับ ในการฝึกซ้อม ผู้ฝึกสอนหรือเพื่อนร่วมงานจะรับบทเป็นแขก พวกเขาอาจตอบรับข้อเสนอ หรือปฏิเสธ (“ฉันก็อยากได้ของหวานฟรีเหมือนกัน”) การปฏิเสธเป็นส่วนที่มีประโยชน์ เพราะเป็นการทดสอบว่าพนักงานเสิร์ฟรักษาขอบเขตอย่างสุภาพและแจ้งคำขอเพิ่มเติมแทนที่จะแอบเกินขอบเขตหรือไม่

คำถามหลังการสรุปผล

• แขกต้องการอะไรมากที่สุด: ความรวดเร็ว คำขอโทษ หรือตัวอาหารเอง?
• ส่วนไหนของคำตอบที่คุณให้มาอยู่ในขอบเขตอำนาจของคุณ และส่วนไหนที่คุณควรส่งต่อให้ผู้จัดการ?
• อะไรที่จะทำให้การทำสิ่งนี้ง่ายขึ้นในคืนวันเสาร์ที่วุ่นวาย?

คำถามสุดท้ายนั้นสำคัญ คำตอบ (เช่น การกำหนดขอบเขตที่ชัดเจนขึ้น การเข้าครัวที่รวดเร็วขึ้น หัวหน้างานที่คอยดูแลอยู่ตลอดเวลา) คือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ธุรกิจสามารถดำเนินการได้

คุณให้คะแนนแบบฝึกหัดตอบคำถามอย่างไร?

ใช้เกณฑ์การประเมินแบบสั้นที่มีตัวชี้วัด และให้ผู้สังเกตการณ์ที่รู้จักนโยบายเป็นผู้ให้คะแนน นี่เป็นเพียงข้อเสนอแนะเบื้องต้น ไม่ใช่มาตรฐานความพร้อมที่ได้รับการตรวจสอบแล้ว ดังนั้นควรปรับเกณฑ์ร่วมกับหัวหน้างานฝ่ายปฏิบัติการของคุณ

กำหนดข้อผิดพลาดที่สำคัญแยกกัน: การละเลยการกล่าวถึงอาการแพ้ถือเป็นความล้มเหลว ไม่ว่าคำขอโทษจะเขียนได้ดีเพียงใด และคะแนนโดยรวมต้องไม่ปกปิดข้อผิดพลาดนี้ ในการทดลองนำร่อง ให้ผู้สังเกตการณ์สองคนให้คะแนนกรณีเดียวกัน หากพวกเขามีความเห็นไม่ตรงกัน ให้ปรับปรุงเกณฑ์ให้เข้มงวดขึ้น

มีหลักฐานอะไรบ้างที่จะแสดงให้เห็นว่ามันได้ผล?

แนวทางการพัฒนาการฝึกอบรมของ CDC แยกคำถามออกเป็นสองข้อ คือ ผู้เรียนบรรลุวัตถุประสงค์การเรียนรู้หรือไม่ และพวกเขาได้นำสิ่งที่เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงานหรือไม่ (การถ่ายทอดความรู้) ซึ่งทั้งสองข้อนี้จำเป็นต้องมีการวัดผลแยกต่างหาก

การเรียนรู้ เปรียบเทียบคะแนนกรณีศึกษาพื้นฐานกับคะแนนกรณีศึกษาใหม่ที่ไม่เคยเห็นมาก่อนหลังจากได้รับการฝึกอบรม ใช้กรณีศึกษาที่แตกต่างออกไป เพื่อที่คุณจะได้ไม่วัดเฉพาะความจำของกรณีศึกษาที่คุณสอนเท่านั้น

โอน หลังจากที่พนักงานได้มีเวลาปฏิบัติงานในพื้นที่แล้ว ให้สังเกตปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าในสถานการณ์จริงหรือจำลอง และให้คะแนนโดยใช้เกณฑ์เดียวกัน โดยให้ติดตามสองสิ่งเป็นพิเศษ ได้แก่ คุณภาพของการแก้ไขปัญหา (ปัญหาของลูกค้าได้รับการแก้ไขอย่างเหมาะสมหรือไม่?) และการปฏิบัติตามอำนาจที่ได้รับมอบหมาย (พนักงานเสิร์ฟปฏิบัติตามขอบเขตอำนาจ และส่งต่อเรื่องที่อยู่นอกเหนือขอบเขตนั้นหรือไม่?)

กำหนดกลุ่มประชากรและช่วงเวลาเป้าหมาย ระบุว่าใครบ้างที่รวมอยู่ในกลุ่มตัวอย่าง ตัวหารคืออะไร และวัดผลเมื่อใด ตัวอย่างเช่น "พนักงานเสิร์ฟที่ผ่านการฝึกอบรมและทำงานอย่างน้อยสิบกะ" เป็นกลุ่มที่สามารถวัดผลได้ แต่ "ทุกคน" ไม่ใช่กลุ่มที่สามารถวัดผลได้

โปรดพิจารณาการเปลี่ยนแปลงด้านการรายงานอย่างรอบคอบ หากจำนวนข้อร้องเรียนที่ส่งถึงผู้จัดการลดลง นั่นอาจหมายความว่าปัญหาได้รับการแก้ไขเร็วขึ้น หรืออาจหมายความว่าข้อร้องเรียนเหล่านั้นไม่ได้ถูกบันทึกไว้แล้ว หรือเมนูมีการเปลี่ยนแปลง ตรวจสอบบันทึก ความคิดเห็นของลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ที่เกิดขึ้นในร้านก่อนที่จะสรุปว่าการฝึกอบรมได้ผลดี

อะไรบ้างที่ยังสามารถผิดพลาดได้หลังจากพัฒนาทักษะแล้ว?

การแสดงบทบาทสมมติได้ดีขึ้นไม่ได้หมายความว่าจะขจัดข้อจำกัดทั้งหมดออกไปได้ โปรดระวังสิ่งเหล่านี้:

• ข้อจำกัดนั้นแคบเกินไปสำหรับสถานการณ์จริง พนักงานปฏิบัติงานได้ดี แต่ปัญหายังคงบานปลายเนื่องจากตารางกำหนดขอบเขตไม่สอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ควรทบทวนขอบเขตการทำงานโดยพิจารณาจากกรณีที่พนักงานพบเจอ
• การตอบสนองของผู้จัดการที่ไม่สอดคล้องกัน ความผิดพลาดเพียงครั้งเดียวต่อหน้าแขกอาจทำให้การฝึกฝนหลายสัปดาห์สูญเปล่าได้
• ผลของการฝึกฝนจะจางหายไปหากไม่มีการติดตามผล วางแผนจัดทำกรณีศึกษาทบทวนสั้นๆ และทบทวนบันทึกประจำเดือน

อย่าสัญญาว่าลูกค้าจะพึงพอใจหรือรายได้จะเพิ่มขึ้นจากเรื่องนี้ โปรแกรมที่ดำเนินการอย่างดีจะช่วยให้การจัดการข้อร้องเรียนมีความสม่ำเสมอมากขึ้น ผลลัพธ์ทางธุรกิจขึ้นอยู่กับปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย

ลองใช้กับเคสของคุณเองดู

เริ่มต้นด้วยเกณฑ์การประเมินด้านบน: คัดลอกมา เปลี่ยนเกณฑ์ของคุณเอง และนำไปใช้ในการประชุมทีมครั้งต่อไป

เพื่อดูว่าขั้นตอนการเตรียมตัวแบบเรียนรู้ด้วยตนเอง การฝึกปฏิบัติกรณีศึกษาแบบโต้ตอบ และการสรุปผลสด สามารถผสานเข้าด้วยกันได้อย่างไรในขั้นตอนเดียว โปรดสำรวจเพิ่มเติม AhaSlides.

ที่มาและอ่านเพิ่มเติม: ศูนย์ Eberly ของมหาวิทยาลัย Carnegie Mellon ประสานการประเมินผล วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์การสอน; การพัฒนาการฝึกอบรมของ CDC การประเมินผลการฝึกอบรม: การวัดประสิทธิผลทั้งสองอย่างเป็นเพียงแนวทางในการออกแบบและการประเมินผล ไม่ใช่หลักฐานยืนยันผลลัพธ์ใดๆ จากแนวทางนี้