วิธีเปลี่ยนทัศนคติของผู้จัดการฝ่ายขายจากผู้ตรวจสอบกระบวนการขายไปสู่ผู้ฝึกสอนการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน

บ่ายวันพฤหัสบดี ผู้จัดการฝ่ายขายมีเวลาสี่สิบนาทีในการตรวจสอบแผนงานของพนักงานขาย เธอถามคำถามทั่วไป เช่น วันปิดการขายคือเมื่อไหร่ ใครคือผู้ซื้อที่สำคัญ ทำไมดีลนี้ถึงยังไม่คืบหน้า พนักงานขายตอบคำถาม ผู้จัดการอัปเดตการคาดการณ์ และการตรวจสอบก็สิ้นสุดลง ไม่มีใครได้ยินพนักงานขายพูดคุยกับลูกค้า และสิ่งที่พนักงานขายทำในสัปดาห์หน้าก็จะไม่เปลี่ยนแปลงไปเพราะเรื่องนี้

นี่เป็นเพียงสถานการณ์จำลอง ไม่ใช่กรณีศึกษาของลูกค้าจริง มันอธิบายถึงพฤติกรรมที่คู่มือนี้กล่าวถึง ผู้จัดการฝ่ายขายส่วนใหญ่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากผลงานการขาย แล้วจึงได้รับมอบหมายให้ทำการตรวจสอบยอดขายรายสัปดาห์ การตรวจสอบดูเหมือนจะมีประสิทธิภาพเพราะมันสร้างตัวเลข แต่การโค้ชชิ่งจะทำให้การสนทนาดีขึ้น ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นในตัวเลขในภายหลัง คู่มือนี้เหมาะสำหรับหัวหน้าฝ่ายสนับสนุนการขายและผู้จัดการฝ่ายขายที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างตั้งใจ มันครอบคลุมถึงวิธีการค้นหาสิ่งที่ฉุดรั้งผู้จัดการไว้ วิธีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการโค้ชชิ่ง วิธีการฝึกฝนการประเมินพัฒนาการพร้อมการดำเนินการที่ตกลงกันไว้ และวิธีการบอกว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้าง

การฝึกอบรมโค้ชชิ่งผู้จัดการฝ่ายขายคืออะไร?

การฝึกอบรมโค้ชชิ่งสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย สอนให้ผู้จัดการพัฒนาทักษะของพนักงานขายผ่านการสังเกตการทำงานและการให้ข้อเสนอแนะ แทนที่จะตรวจสอบเฉพาะข้อตกลงและการคาดการณ์เท่านั้น ภารกิจหลักคือการทบทวนเพื่อพัฒนาทักษะ: ผู้จัดการจะดูหรือฟังตัวอย่างการขายจริง ให้ข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจง และตกลงกับพนักงานขายถึงแนวทางปฏิบัติหนึ่งอย่างที่ทั้งสองฝ่ายจะติดตามผล การทบทวนไปป์ไลน์ถามว่า "ข้อตกลงนี้ไปถึงไหนแล้ว?" การทบทวนเพื่อพัฒนาทักษะถามว่า "คุณทำอะไรในบทสนทนานั้น และคุณจะลองทำอะไรต่อไป?"

ข้อเท็จจริงด่วน

1. ระบุพฤติกรรมและบริบทของพฤติกรรมนั้น

เริ่มต้นด้วยพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง ไม่ใช่ความคิด "เป็นโค้ชมากขึ้น" นั้นสังเกตได้ยาก แต่ "ฟังส่วนหนึ่งของการสนทนากับลูกค้าที่บันทึกไว้หรือการสนทนาสดก่อนการสนทนาแบบตัวต่อตัว และตกลงเลือกแนวทางปฏิบัติหนึ่งอย่างในตอนท้าย" นั้นสังเกตได้

จากนั้นถามว่าทำไมผู้จัดการถึงยังไม่ทำเช่นนั้น ทักษะที่ขาดไปเป็นเพียงสาเหตุหนึ่งที่เป็นไปได้เท่านั้น ตรวจสอบสิ่งเหล่านี้ด้วย:

1. ภาระงาน. ผู้จัดการที่มีลูกน้องโดยตรงสิบสองคนและการประชุมคาดการณ์รายสัปดาห์แทบไม่มีเวลาสำหรับการสังเกตการณ์ การฝึกอบรมไม่สามารถสร้างเวลาเพิ่มได้
2. สิ่งจูงใจ หากผู้จัดการได้รับการประเมินจากความแม่นยำในการพยากรณ์และการบรรลุเป้าหมายของพนักงานในไตรมาสนี้ การตรวจสอบคือทางเลือกที่สมเหตุสมผล
3. ระดับอำนาจ พนักงานขายอาจไม่อยากให้ผู้จัดการได้ยินคำติชมที่ไม่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคำติชมก่อนหน้านี้ฟังดูเหมือนเป็นการตัดสินไปแล้ว
4. ความเคยชินและความสะดวกสบาย ผู้จัดการหลายคนได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะปิดการขายได้สำเร็จ ดังนั้นพวกเขาจึงเข้ามารับช่วงต่อในการทำข้อตกลงมากกว่าที่จะเป็นผู้ฝึกสอน

มีเพียงสองข้อสุดท้ายเท่านั้นที่เป็นคำถามเกี่ยวกับทัศนคติในความหมายทั่วไป ส่วนสองข้อแรกเกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำ ควรระบุเรื่องนี้ให้ชัดเจนในขั้นตอนการออกแบบโปรแกรม มิฉะนั้นผู้จัดการจะสรุปว่าการฝึกอบรมเป็นการเรียกร้องให้ทำงานหนักขึ้นโดยไม่เปลี่ยนแปลงผลตอบแทนที่พวกเขาได้รับ

2. กำหนดเงื่อนไขการปฏิบัติงานสำหรับการฝึกปฏิบัติ

การฝึกฝนด้านการโค้ชจะไร้ประโยชน์หากระบบโดยรวมผลักดันไปในทิศทางตรงกันข้าม ก่อนเริ่มการฝึกอบรมใดๆ ควรตกลงประเด็นต่อไปนี้กับผู้บริหารฝ่ายขาย

เวลาที่ได้รับการคุ้มครอง ตัดสินใจว่าการทบทวนพัฒนาการจะเข้ามาแทนที่การประชุมใดที่มีอยู่แล้ว หากเพิ่มเข้าไป จะเป็นสิ่งแรกที่ถูกตัดออกไปในสัปดาห์ที่ยุ่งวุ่นวาย

หน้าที่ที่ได้รับอนุมัติ ชี้แจงให้ชัดเจนว่าผู้จัดการสามารถนำข้อมูลที่ได้ยินไปใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง เช่น สามารถตรวจสอบการโทรใดบ้าง มีการใช้บันทึกเสียงหรือไม่ และใครบ้างที่จะเห็นบันทึกเหล่านั้น ตรวจสอบกฎเกี่ยวกับการบันทึกและข้อมูลในภูมิภาคของคุณกับทีมกฎหมาย

การแบ่งแยกที่ชัดเจน ควรแยกการประเมินพัฒนาการออกจากระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน หากบันทึกการฝึกสอนไปอยู่ในแฟ้มประเมินผลการปฏิบัติงาน พนักงานจะหยุดแบ่งปันผลงานจริง

คำตอบจากผู้นำ ผู้จัดการฝึกซ้อมพฤติกรรมใหม่แล้วกลับไปหาผู้บริหารระดับสูงที่ยังคงขอเพียงแค่การคาดการณ์ อธิบายให้ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจว่าผู้จัดการกำลังฝึกซ้อมอะไรอยู่ และการประเมินที่ดีควรเป็นอย่างไร เพื่อให้คำตอบที่พวกเขาได้รับตรงกับสิ่งที่พวกเขาได้รับการฝึกฝนมา

3. ออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ตามพฤติกรรม

ปรับการเตรียมตัว การฝึกฝน และการให้ข้อเสนอแนะให้เหมาะสมกับงาน คู่มือของเราสำหรับ การจับคู่กิจกรรมการเรียนรู้กับอนุกรมวิธานของบลูม เป็นวิธีที่มีประโยชน์ในการชี้แจงกระบวนการคิดที่แต่ละขั้นตอนต้องการ สำหรับการทบทวนพัฒนาการ ความต้องการส่วนใหญ่คือ การประยุกต์ใช้ การวิเคราะห์ และการประเมินผล ทฤษฎีของบลูมช่วยชี้แจงความต้องการด้านกระบวนการคิด แต่ไม่ได้อธิบายถึงแรงจูงใจ ดังนั้นควรแยกสาเหตุไว้ในส่วนที่ 1 ต่างหาก

เตรียมการ มอบมาตรฐานที่ตกลงกันไว้สำหรับการประเมินผลการพัฒนาแก่ผู้จัดการ นโยบายที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับการบันทึกเสียงหรือบันทึกการโทร และเอกสารสั้นๆ ที่ให้ผู้เรียนสามารถเรียนรู้ด้วยตนเองเกี่ยวกับการให้คำติชมเฉพาะเจาะจง การตรวจสอบความจำสั้นๆ จะยืนยันว่าพวกเขามีความรู้พื้นฐาน แต่ไม่ได้แสดงให้เห็นว่าพวกเขาสามารถเป็นโค้ชได้

ฝึกฝน. ดำเนินการประเมินในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย ผู้จัดการคนหนึ่งรับบทเป็นตัวแทน อีกคนรับบทเป็นผู้จัดการ และคนที่สามสังเกตการณ์โดยใช้เกณฑ์การประเมิน สลับบทบาทกันไป ใช้กรณีศึกษาจากการสนทนาทางโทรศัพท์ของทีมของคุณเอง โดยลบชื่อและรายละเอียดออก สำหรับแนวคิดเกี่ยวกับเนื้อหาที่อิงจากการสนทนา โปรดดูคู่มือของเรา ห้องปฏิบัติการตรวจสอบการโทรเพื่อค้นหาลูกค้า.

รับฟังความคิดเห็นเกี่ยวกับคำถามของผู้จัดการเอง คำติชมควรเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้จัดการถาม ไม่ใช่แค่สิ่งที่พนักงานขายทำ ตัวอย่างเช่น "คุณถามเกี่ยวกับวันปิดการขายสามครั้ง แต่ไม่เคยถามว่าผู้ซื้อตอบว่าอย่างไร" มีประโยชน์มากกว่า "ควรพัฒนาทักษะให้มากกว่านี้" (ดูคำแนะนำของเรา) ออกแบบแบบฝึกหัดเชิงโต้ตอบพร้อมข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ อธิบายวิธีการ

ใช้การสนทนาสดเพื่อแก้ไขปัญหาที่ไม่ชัดเจน บางสถานการณ์ไม่มีคำตอบที่ชัดเจน เช่น พนักงานขายที่ทำได้ตามเป้าหมายแต่ละเลยขั้นตอนการค้นหาข้อมูล หรือพนักงานขายที่ปิดการขายได้ดีแต่กระบวนการทำงานไม่แข็งแรง สถานการณ์เหล่านี้เหมาะกับการสนทนาแบบมีผู้ดำเนินรายการ การเรียนรู้ด้วยตนเองเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้

4. ดำเนินการตามสถานการณ์จำลองและสรุปผล

ตัวอย่างประกอบเท่านั้น หัวหน้าทีมสนับสนุนการขายควรตรวจสอบความถูกต้องของกรณีศึกษาและเกณฑ์การตอบคำถามก่อนนำไปใช้

กรณี. ผู้จัดการฟังคลิปการสนทนาเพื่อค้นหาความต้องการของลูกค้าจากพนักงานขายความยาวสี่นาที ผู้ซื้อบอกว่ากระบวนการปัจจุบัน "ดีแล้ว" และพนักงานขายก็เริ่มสาธิตสินค้า ในการสนทนาแบบตัวต่อตัว ผู้จัดการต้องทำการประเมินพัฒนาการของกระบวนการทำงาน

เป็นการลองทำครั้งแรก "การสนทนาเป็นไปด้วยดี คุณควรตั้งคำถามเพิ่มเติม และแจ้งให้ฉันทราบด้วยว่าผลเป็นอย่างไร" ผู้จัดการเป็นมิตร แต่คำติชมคลุมเครือ ไม่มีข้อตกลงใดๆ และไม่มีการติดตามผล

ให้ข้อเสนอแนะและลองใหม่อีกครั้ง ผู้สังเกตการณ์ถามว่า "ตอนที่ผู้ซื้อบอกว่า 'ตกลง' พนักงานขายทำอะไรไปบ้าง และครั้งนี้พวกเขาจะทำอะไรแตกต่างออกไปบ้าง" ผู้จัดการจึงกลับไปเปิดคลิปอีกครั้ง

ความพยายามที่หนักแน่นกว่าเดิม "เมื่อผู้ซื้อบอกว่ากระบวนการปัจจุบันนั้นดีแล้ว คุณก็สาธิตการใช้งานทันที คุณคิดว่าผู้ซื้อหมายถึงอะไร?... ในการโทรครั้งต่อไป ฉันอยากให้คุณลองถามคำถามเพิ่มเติมหลังจากคำว่า 'ดีแล้ว' ก่อนที่จะดำเนินการต่อ เราจะฟังช่วงเวลานั้นด้วยกันในวันศุกร์" ผู้จัดการระบุช่วงเวลาดังกล่าว ขอความคิดเห็นจากพนักงานขาย ตกลงเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการหนึ่งอย่าง และกำหนดการติดตามผล

สรุปผลหลังการสรุปงาน ถามกลุ่มว่า ในความพยายามที่แข็งแกร่งกว่านั้น อะไรที่จะทำซ้ำได้ยากในวันพฤหัสบดีปกติ? คำตอบเช่น "ฉันจะไม่ฟังคลิปนั้นก่อน" หรือ "ฉันไม่มีเวลาติดตามผลในวันศุกร์" แสดงให้เห็นว่าระบบต่างหากที่เป็นข้อจำกัด ไม่ใช่ทักษะ ประเมินความพยายามทั้งสองครั้งตามเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้ และสังเกตว่าไม่มีคำตอบใดเป็นคำตอบต้นแบบ

5. วัดพฤติกรรมและติดตามผล

การระบุว่าการฝึกอบรมเสร็จสิ้นแล้วนั้น บอกเพียงแค่ว่าผู้จัดการเข้าร่วมเท่านั้น ควรใช้มาตรวัดที่สอดคล้องกับงานจริง:

1. พฤติกรรมการฝึกสอน ผู้จัดการได้สังเกตการทำงานจริงและเห็นด้วยกับการดำเนินการหรือไม่? ใช้แบบตรวจสอบการสังเกตแบบสั้น ๆ หรือทบทวนบันทึกของผู้จัดการ โดยได้รับความเห็นชอบจากตัวแทนพนักงาน
2. การดำเนินการตามขั้นตอนการฝึกปฏิบัติเสร็จสมบูรณ์แล้ว สัดส่วนของการดำเนินการที่ตกลงกันไว้ที่ได้ลองทำและติดตามผลภายในสัปดาห์นั้นมีมากน้อยเพียงใด? นี่คือตัวชี้วัดกระบวนการที่ผู้จัดการสามารถดูได้
3. โอนไปยังเคสใหม่ ขอให้ผู้จัดการทำการประเมินคลิปวิดีโอที่พวกเขายังไม่เคยดู โดยให้คะแนนตามเกณฑ์ด้านล่าง

สิ่งนี้เป็นไปตามตรรกะของแบบจำลองสี่ระดับของเคิร์กแพทริก ซึ่งอธิบายไว้โดย หุ้นส่วนเคิร์กแพทริกซึ่งเป็นการแยกปฏิกิริยาและการเรียนรู้จากพฤติกรรมในการทำงานและจากผลลัพธ์ พฤติกรรมการโค้ชอยู่ในระดับที่สาม และการเปลี่ยนแปลงอัตราการชนะอยู่ในระดับที่สี่ ให้ถือว่าระดับที่สี่เป็นการตรวจสอบในระยะยาว เนื่องจากมีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อระดับนี้

เกณฑ์การให้คะแนนแบบง่ายๆ ตั้งแต่ 0 ถึง 2:

เกณฑ์การให้คะแนน: 0 คือ ขาดหายไปหรือไม่ได้รับการสนับสนุน 1 คือ ขาดหายไปบางส่วนและมีรายละเอียดที่สำคัญ และ 2 คือ ครบถ้วนและมีเหตุผลรองรับตามเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้ ควรระบุข้อผิดพลาดที่สำคัญแยกต่างหาก เช่น การใช้บันทึกเสียงที่ตัวแทนฝ่ายขายไม่ได้ยินยอมให้เผยแพร่ แบบประเมินนี้เป็นเพียงข้อเสนอแนะเพื่อนำไปปรับใช้กับหัวหน้าทีมสนับสนุนการขายของคุณ ไม่ใช่มาตรฐานที่ได้รับการตรวจสอบแล้ว

ควรระมัดระวังในการตีความตัวเลขในช่วงแรก การเพิ่มขึ้นของจำนวนการตรวจสอบหรือบันทึกอาจแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการกำลังทำงานนั้นอยู่ หรืออาจแสดงว่าพวกเขากำลังบันทึกข้อมูลอยู่ ควรเปรียบเทียบจำนวนนับกับตัวอย่างการตรวจสอบจริง และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เช่น รูปแบบการประชุมใหม่ หรือขั้นตอนการติดตามผล

ในกรณีที่การนำเสนอแบบโต้ตอบมีประโยชน์

หลายส่วนของกระบวนการนี้เหมาะกับรูปแบบอินเทอร์แอ็กทีฟ ในการอบรมสด ให้เปิดคลิปการสนทนา แล้วขอให้ผู้จัดการแต่ละคนพิมพ์คำถามแรกที่พวกเขาจะถามพนักงานขาย จากนั้นจึงเปิดเผยผลลัพธ์ก่อนที่จะเริ่มอภิปราย ความแตกต่างจะแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการกำลังตรวจสอบหรือให้คำแนะนำ คลิปเดียวกันนี้สามารถใช้เรียนรู้ด้วยตนเองสำหรับผู้จัดการใหม่ โดยจัดอบรมสดสำหรับกรณีที่ยังไม่ชัดเจน AhaSlides รองรับการเรียนรู้แบบโต้ตอบและการสลับไปมาระหว่างการเรียนรู้แบบสดและการเรียนรู้ด้วยตนเอง เป็นเครื่องมือสำหรับการนำเสนอและการเรียนรู้ ไม่ใช่แพลตฟอร์มสำหรับการบันทึกการสนทนาหรือการวิเคราะห์การฝึกสอน ตรวจสอบฟังก์ชันการสร้างเนื้อหา การให้ข้อเสนอแนะ หรือการรายงานเฉพาะใดๆ ที่คุณวางแผนจะใช้กับขั้นตอนการทำงานของคุณเอง สำหรับความช่วยเหลือในการเลือกรูปแบบ โปรดดูคู่มือของเรา เมื่อใดควรใช้การเรียนรู้แบบปรับเปลี่ยนได้ การเรียนรู้แบบโต้ตอบ และการเรียนรู้แบบสดและเพื่อเชื่อมโยงการเตรียมตัวเข้ากับการฝึกสอน วิธีเชื่อมโยงการเตรียมตัวด้วยตนเองกับการฝึกสอนสด.

ข้อจำกัดที่อาจยังคงอยู่

• ภาระงาน. หากผู้จัดการไม่มีเวลาสังเกตการณ์ การปฏิบัติก็จะไม่ประสบผลสำเร็จ
• สิ่งจูงใจ ระบบประเมินผลที่สร้างขึ้นจากความแม่นยำในการพยากรณ์จะช่วยดึงผู้จัดการกลับมาตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ
• วางใจ ตัวแทนต้องเชื่อมั่นว่าการประเมินเพื่อพัฒนาการทำงานนั้นยังคงเป็นการประเมินเพื่อพัฒนาการทำงานต่อไป
• ขอบเขตการควบคุม การฝึกให้ทำซ้ำ 10 ครั้งขึ้นไปอย่างถูกต้องทุกสัปดาห์นั้นอาจเป็นเรื่องยากที่จะทำได้อย่างต่อเนื่อง
• ขนาดตัวอย่าง รีวิวเพียงไม่กี่ชิ้นไม่สามารถพิสูจน์รูปแบบได้ ควรพิจารณาจากผู้จัดการหลายคนและหลายสัปดาห์

คำถามที่พบบ่อย

ความแตกต่างระหว่างการทบทวนกระบวนการทำงานและการสนทนาให้คำปรึกษาคืออะไร?

การทบทวนแผนงานจะพิจารณาสถานะและคาดการณ์ของข้อตกลงต่างๆ ส่วนการสนทนาเพื่อการโค้ชจะพิจารณาสิ่งที่พนักงานขายได้ทำในสถานการณ์การขายจริง และตกลงกันถึงสิ่งที่จะต้องฝึกฝนต่อไป

การฝึกอบรมโค้ชชิ่งผู้จัดการฝ่ายขายใช้เวลานานแค่ไหนจึงจะเห็นผล?

ไม่มีตัวเลขมาตรฐานที่เชื่อถือได้โดยทั่วไป ควรสังเกตการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้จัดการภายในไม่กี่สัปดาห์ก่อน เช่น การสนทนาที่สังเกตได้และการดำเนินการติดตามผล ส่วนการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์นั้น ควรใช้เป็นตัวชี้วัดระยะยาว

ผู้จัดการจำเป็นต้องมีทักษะการขายที่ดีเยี่ยมจึงจะสามารถเป็นโค้ชที่ดีได้หรือไม่?

ทักษะการขายเป็นสิ่งสำคัญ แต่การเป็นโค้ชเป็นทักษะที่แตกต่างออกไป นั่นคือการสังเกต การถามคำถาม และการตกลงในเรื่องการดำเนินการ นักขายที่เก่งบางคนเลือกที่จะเข้าควบคุมการเจรจามากกว่าที่จะเป็นโค้ชให้ลูกทีม

คุณจะให้คำแนะนำอย่างไรกับพนักงานขายที่ทำผลงานได้ตามเป้าหมายอยู่แล้ว?

เลือกทักษะเฉพาะด้านที่ต้องการพัฒนา เช่น การค้นหาสาเหตุ หรือการรับมือกับการกล่าวถึงคู่แข่ง และตรวจสอบผลงานจริงที่เกี่ยวข้องกับทักษะนั้น การบรรลุเป้าหมายไม่ได้หมายความว่าไม่มีอะไรต้องพัฒนาอีกแล้ว

จะเริ่มที่ไหนดี

เลือกพฤติกรรมหนึ่งอย่าง เช่น การตกลงขั้นตอนการปฏิบัติหนึ่งอย่างหลังจากฟังส่วนหนึ่งของการสนทนา ตรวจสอบกฎการบันทึกและข้อมูลก่อน ตกลงกับผู้บริหารฝ่ายขายว่าจะแทนที่การประชุมใดที่มีอยู่เดิม ดำเนินการฝึกซ้อมหนึ่งครั้งกับผู้จัดการสามคนโดยใช้กรณีศึกษาจากการสนทนาของคุณเอง ให้คะแนนตามเกณฑ์ที่กำหนด และติดตามผลในอีกสองสัปดาห์ต่อมาเพื่อดูว่าได้ดำเนินการตามขั้นตอนแล้วหรือไม่

หากต้องการเรียนรู้ว่าการฝึกสอนแบบตัวต่อตัวสามารถดำเนินการกับทีมของคุณได้อย่างไร และสามารถนำกลับมาใช้ซ้ำได้ตามความต้องการของตนเองในภายหลัง โปรดสำรวจเพิ่มเติม AhaSlides.