วิธีจัดการประชุมบริหารเชิงกลยุทธ์อย่างไรให้สามารถขับเคลื่อนสิ่งต่างๆ ไปข้างหน้าได้อย่างแท้จริง

การประชุมวางแผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ล้มเหลวตั้งแต่ยังไม่ทันได้เริ่มลงมือทำเสียด้วยซ้ำ วาระการประชุมไม่ชัดเจน คนที่อยู่ในห้องประชุมก็ไม่ตรงเป้าหมาย และไม่มีผลลัพธ์ที่ชัดเจนว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ สามชั่วโมงต่อมา ทีมงานก็เหนื่อยล้า และกลยุทธ์ก็ยังคงอยู่ที่เดิม

นั่นเป็นปัญหาที่แก้ไขได้ การประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพทำให้ธุรกิจในสหรัฐอเมริกาสูญเสียเงินประมาณ 375 พันล้านดอลลาร์ต่อปี [1] และการสูญเสียส่วนใหญ่นั้นมาจากการประชุมเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ซึ่งดำเนินไปโดยไม่มีโครงสร้าง การจัดรูปแบบให้ถูกต้องจะให้ผลตอบแทนอย่างรวดเร็ว

คู่มือนี้จะอธิบายว่าการประชุมการจัดการเชิงกลยุทธ์คืออะไร ใครควรเข้าร่วม และแผนการดำเนินการประชุมอย่างเป็นขั้นตอนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม

การประชุมการจัดการเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

การประชุมวางแผนกลยุทธ์เป็นการประชุมที่มีโครงสร้างชัดเจน โดยผู้นำระดับสูงจะทบทวนผลการดำเนินงานของบริษัท ประเมินว่ากลยุทธ์ปัจจุบันได้ผลหรือไม่ และตกลงเกี่ยวกับลำดับความสำคัญในลำดับต่อไป

รูปแบบที่เป็นทางการของแนวปฏิบัตินี้เรียกว่า การจัดการการประชุมเชิงกลยุทธ์ (SMM) ซึ่งอุตสาหกรรมกำหนดไว้ว่าเป็นการจัดการกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการประชุมทั่วทั้งองค์กร การใช้จ่าย ปริมาณ มาตรฐาน ซัพพลายเออร์ และข้อมูล เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่วัดผลได้ซึ่งสอดคล้องกับวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร [2] กล่าวโดยง่ายคือ เป็นการมองการประชุมเป็นทรัพยากรที่มีการจัดการมากกว่าเป็นกิจกรรมในปฏิทินแบบเฉพาะกิจ

โดยปกติแล้ว การประชุมเหล่านี้จะจัดขึ้นทุกไตรมาส โดยจะนำข้อมูลจากการทบทวนยอดขาย การประชุมวางแผนกลยุทธ์การตลาด และการอัปเดตการดำเนินงานมาใช้ เพื่อให้ผู้บริหารได้รับภาพรวมที่ชัดเจนเกี่ยวกับสถานะของธุรกิจ

คำถามหลักที่การประชุมวางแผนเชิงกลยุทธ์พยายามหาคำตอบคือ: เราใช้ทรัพยากรของเราในวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายของเรามากที่สุดหรือไม่ และถ้าไม่เป็นเช่นนั้น อะไรบ้างที่ต้องเปลี่ยนแปลง?

ทำไมต้องเสียเวลาจัดโครงสร้างการประชุมเหล่านี้ให้เป็นระเบียบ?

การจัดการประชุมเชิงกลยุทธ์โดยปราศจากโครงสร้างที่ชัดเจนเป็นการเสียเวลาของบุคลากรที่มีค่าที่สุดในองค์กร แต่หากทำได้อย่างดี การจัดการประชุมเชิงกลยุทธ์อย่างมีระเบียบวินัยจะนำมาซึ่งผลประโยชน์ที่เป็นรูปธรรมหลายประการ

วิธีที่ตรงที่สุดคือการควบคุมต้นทุน องค์กรที่ใช้หลักการ SMM มักจะประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการประชุมได้ 10 ถึง 25% โดยการรวมความสัมพันธ์กับผู้ขาย การกำหนดมาตรฐานกระบวนการ และลดเวลาที่เสียไปกับการประชุมที่ดำเนินการไม่ดี [2]

นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ในด้านการเจรจาต่อรอง เมื่อหน่วยงานต่างๆ มาหารือกันด้วยข้อมูลที่เตรียมไว้และมีความเข้าใจเป้าหมายร่วมกัน ความขัดแย้งก็จะกลายเป็นการพูดคุยเกี่ยวกับการแก้ปัญหาแทนที่จะเป็นการแย่งชิงอำนาจ การประชุมสร้างเงื่อนไขที่ทำให้ผู้คนสามารถพูดคุยถึงข้อดีข้อเสียได้อย่างแท้จริง

การกำหนดรอบการตรวจสอบรายไตรมาสพร้อมการติดตามผลอย่างเป็นระบบยังช่วยปรับปรุงการบริหารความเสี่ยงอีกด้วย ทีมงานจะตรวจสอบตัวชี้วัดเดิมซ้ำๆ ซึ่งหมายความว่าแนวโน้มต่างๆ ที่อาจถูกมองข้ามไปในหกเดือนก็จะปรากฏขึ้นในรอบการตรวจสอบครั้งถัดไป

สุดท้ายนี้ การทบทวนกลยุทธ์เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการตรวจสอบงบประมาณอย่างชัดเจน เช่น การถามว่าโครงการใดต้องการเงินทุนเพิ่มหรือไม่ การตัดสินใจเรื่องจำนวนบุคลากรสอดคล้องกับลำดับความสำคัญหรือไม่ หรือรายการงบประมาณใดไม่คุ้มค่ากับผลลัพธ์อีกต่อไปแล้ว

ใครควรเข้าร่วม?

ควรจัดกลุ่มคนในห้องประชุมให้มีขนาดเล็ก ประกอบด้วย CEO (หรือกรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร หรือตำแหน่งเทียบเท่า) หัวหน้าฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และหัวหน้าโครงการที่มีผลงานอยู่ระหว่างการตรวจสอบโดยตรง

จำนวนผู้เข้าร่วมมากเกินไปจะทำให้เกิดเสียงรบกวน เมื่อมีคน 20 คนอยู่ในห้องเดียวกัน การสนทนาจะขาดตอน การตัดสินใจจะช้าลง และคนที่จำเป็นต้องตัดสินใจจริงๆ จะต้องมาคอยจัดการพลวัตของกลุ่มแทน

นั่นไม่ได้หมายความว่าเสียงอื่นๆ จะถูกตัดออกไป การรวบรวมข้อมูลล่วงหน้าผ่านแบบสำรวจ รายงานก่อนการประชุม และการส่งเอกสารเป็นลายลักษณ์อักษรจากทีมงานที่กว้างขึ้น เป็นวิธีการที่ดีกว่า บุคคลหนึ่งในที่ประชุมสามารถนำเสนอข้อมูลนั้นได้โดยไม่จำเป็นต้องให้ทุกคนเข้าร่วม AhaSlides ทำให้เรื่องนี้เป็นไปได้จริง: คุณสามารถส่งแบบสำรวจสดหรือคำถามปลายเปิดไปยังบริษัททั้งหมดก่อนการประชุม และนำคำตอบที่รวบรวมได้มาใช้ในการประชุมโดยตรง

วิธีจัดการประชุมวางแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพ: แผน 11 ขั้นตอน

1. วางแผนล่วงหน้าและกำหนดผู้รับผิดชอบข้อมูล

การประชุมเชิงกลยุทธ์ไม่ควรจัดขึ้นอย่างกระทันหัน ควรตั้งวันประชุมล่วงหน้าอย่างน้อยสองถึงสามสัปดาห์ และระบุผู้รับผิดชอบข้อมูลหรือรายงานแต่ละส่วนที่จะนำมาพิจารณา

ควรส่งเอกสารล่วงหน้าหลายวันก่อนการประชุม เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมมีเวลาอ่าน ไม่ใช่มาอ่านในเช้าวันประชุม การวิเคราะห์ที่เตรียมในคืนก่อนวันประชุมมักจะแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

2. จัดทำวาระการประชุมให้ชัดเจน

วาระการประชุมไม่ใช่รายการหัวข้อ แต่เป็นลำดับของการตัดสินใจ แต่ละหัวข้อในวาระการประชุมควรเชื่อมโยงกับคำถามที่กลุ่มจำเป็นต้องหาคำตอบให้ได้ภายในสิ้นสุดช่วงเวลานั้น

วาระการประชุมสำหรับการทบทวนกลยุทธ์เต็มวันอาจมีลักษณะดังนี้:

ช่วงเวลาและวัตถุประสงค์ 9:00–9:30 การเปิดและการให้บริบท ตกลงร่วมกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และกฎเกณฑ์พื้นฐาน 9:30–11:00 การประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเมินผลลัพธ์เทียบกับเป้าหมายจากไตรมาสที่ผ่านมา 11:00–12:00 การอัปเดตของแผนก ระบุปัญหาและสัญญาณเบื้องต้น 1:00–3:00 ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ทบทวน ท้าทาย หรือปรับทิศทางปัจจุบัน 3:00–4:00 ปัญหาที่ยังค้างอยู่ แก้ไขปัญหาอุปสรรคและการตัดสินใจที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข 4:00–5:00 การวางแผนการดำเนินการ มอบหมายผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา และตัวชี้วัดความสำเร็จ 5:00–5:30 ถาม-ตอบและสรุป เปิดโอกาสให้ถามคำถาม ปิดการประชุม

จัดเวลาสำหรับการพักเบรกและการเปลี่ยนหัวข้อ การกำหนดวาระการประชุมที่แน่นเอี้ยดและต้องรีบเปลี่ยนจากหัวข้อหนึ่งไปยังอีกหัวข้อหนึ่งอย่างรวดเร็ว จะทำให้การตัดสินใจแย่กว่าการกำหนดวาระการประชุมที่สั้นลงเล็กน้อยและมีเวลาให้คิดไตร่ตรอง

3. กำหนดกติกาเบื้องต้นก่อนเริ่มการประชุม

กฎพื้นฐานที่แจ้งล่วงหน้าจะช่วยป้องกันปัญหาที่คาดการณ์ได้ กฎทั่วไปได้แก่: หากคุณไม่สามารถเข้าร่วมได้ คุณต้องส่งตัวแทนที่มีอำนาจในการตัดสินใจมาแทน ห้ามใช้โทรศัพท์ระหว่างการสนทนา พูดได้ทีละคน ความเห็นต่างเป็นเรื่องปกติ แต่การโจมตีส่วนบุคคลไม่ใช่

กฎง่ายๆ ที่แจ้งให้ทุกคนทราบก่อนเริ่มการประชุม จะช่วยลดความขัดแย้งส่วนใหญ่ที่ขัดขวางการประชุมเหล่านี้ได้

4. ใช้การประชุมพนักงานทั้งหมดรายเดือนเป็นเวทีเตรียมความพร้อม

การประชุมเชิงกลยุทธ์รายไตรมาสจะได้ผลดีกว่าเมื่อองค์กรมีนิสัยในการสื่อสารที่สอดคล้องกันอยู่แล้ว การประชุมประจำเดือนที่รวมทุกคนในทีมจะทำหน้าที่นี้ได้ เพราะจะช่วยให้ทีมทั้งหมดรับทราบทิศทางอย่างต่อเนื่อง ช่วยให้เกิดคำถามตั้งแต่เนิ่นๆ และทำให้การประชุมเชิงกลยุทธ์รายไตรมาสไม่ต้องเสียเวลาครึ่งหนึ่งไปกับการอัปเดตข้อมูลพื้นฐาน

5. จัดการประชุมเริ่มต้นโครงการสำหรับสิ่งใหม่ ๆ ทุกอย่าง

หากการประชุมเชิงกลยุทธ์นำไปสู่โครงการริเริ่มใหม่ อย่าพยายามวางแผนในห้องเดียวกัน ให้จัดประชุมเปิดตัวโครงการแยกต่างหาก โดยมีเฉพาะผู้ที่ต้องดำเนินการเท่านั้น การประชุมนั้นจะครอบคลุมขอบเขต วัตถุประสงค์ ผู้รับผิดชอบ และกรอบเวลา ไม่จำเป็นต้องมีทีมผู้บริหารทั้งหมดเข้าร่วม

6. กำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการจากการประชุมตั้งแต่เริ่มต้น

ก่อนเริ่มการทบทวนใดๆ ผู้ดำเนินงานจะระบุผลลัพธ์เฉพาะที่กลุ่มต้องบรรลุให้ได้ภายในสิ้นสุดการทบทวน ไม่ใช่ "อภิปรายกลยุทธ์การตลาด" แต่เป็น "ตัดสินใจว่าจะคงไว้ ขยาย หรือลดการลงทุนในการซื้อโฆษณาแบบเสียค่าใช้จ่ายสำหรับไตรมาสที่ 3"

ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงจะป้องกันไม่ให้การประชุมดำเนินไปในลักษณะการอัปเดตสถานะที่ปลอมตัวเป็นการประชุมเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างจริง: Intel ของ Andy Grove ดำเนินการประชุมทบทวนทุกครั้งโดยใช้บันทึกการตัดสินใจเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นผลลัพธ์ที่ระบุไว้ ไม่ใช่ชุดสไลด์ การอภิปรายทุกครั้งจะเน้นไปที่สิ่งที่กำลังตัดสินใจ ไม่ใช่สิ่งที่กำลังรายงาน [3]

7. เริ่มต้นด้วยกิจกรรมละลายพฤติกรรม

นี่ไม่ใช่คำแนะนำแบบผิวเผิน การวิจัยเกี่ยวกับพลวัตของกลุ่มแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่ากิจกรรมวอร์มอัพสั้นๆ ช่วยเพิ่มอัตราการมีส่วนร่วมในระหว่างการอภิปรายเนื้อหาหลักที่ตามมา [4] สำหรับการประชุมแบบไฮบริดที่บางคนอยู่ในห้องและบางคนอยู่บนหน้าจอ การทำกิจกรรมละลายพฤติกรรมสั้นๆ ยังช่วยสร้างความเท่าเทียมกันทางสังคมอีกด้วย

การใช้แบบสำรวจสั้นๆ 60 วินาทีบน AhaSlides ถามว่า "มีอะไรสักอย่างที่คุณหวังว่าจะแก้ไขได้ในวันนี้บ้าง?" ก็ได้ผลดีโดยไม่เสียเวลา นอกจากนี้ คำตอบยังช่วยให้ผู้ดำเนินรายการทราบถึงสิ่งที่อยู่ในใจของผู้คนแบบเรียลไทม์อีกด้วย

8. ทำให้การอบรมมีปฏิสัมพันธ์ ไม่ใช่เน้นการนำเสนอเพียงอย่างเดียว

การประชุมเชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินไปในรูปแบบการนำเสนอแบบต่อเนื่องส่งผลให้ผู้ฟังไม่ตั้งใจฟัง พนักงาน 91% ยอมรับว่าเหม่อลอยระหว่างการประชุม [1] และห้องที่เต็มไปด้วยสไลด์นำเสนอเป็นเส้นทางที่เร็วที่สุดที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ดังกล่าว

แทนที่จะเขียนรายงาน ให้จัดโครงสร้างการประชุมโดยเน้นที่ปัญหา แบ่งกลุ่มย่อยเป็นกลุ่มๆ ละ 15-20 นาที เพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะเจาะจง เช่น ปัญหาการรักษาฐานลูกค้า หรือช่องว่างของผลิตภัณฑ์ จากนั้นจึงรวมกลุ่มกันเพื่อเปรียบเทียบผลลัพธ์ ทำโพลสำรวจสดเมื่อสิ้นสุดการสนทนาเพื่อดูว่าข้อสรุปที่แท้จริงอยู่ตรงไหน เทียบกับความคิดเห็นที่ดังที่สุดผลักดันการสนทนาไปในทิศทางใด ใช้คำถามปลายเปิดใน AhaSlides เพื่อรวบรวมข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรไปพร้อมๆ กัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมที่เงียบๆ สามารถแสดงความคิดเห็นได้โดยไม่ต้องขัดจังหวะ

9. ระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นก่อนที่จะเกิดขึ้นจริง

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าการประชุมใช้เวลานานเกินกำหนด? จะเกิดอะไรขึ้นถ้าผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักต้องออกจากที่ประชุมก่อนเวลา? จะเกิดอะไรขึ้นถ้าข้อมูลที่ใครบางคนควรเตรียมไว้หายไป?

ระบุสถานการณ์เหล่านี้ในขั้นตอนการวางแผนก่อนการประชุมและกำหนดผู้รับผิดชอบสำหรับแต่ละสถานการณ์ การใช้ตัวจับเวลาถอยหลังสำหรับหัวข้อวาระการประชุมแต่ละรายการจะช่วยป้องกันการเสียเวลา การมีผู้จดบันทึกที่กำหนดไว้จะช่วยให้สามารถบันทึกการตัดสินใจได้แม้ว่าการสนทนาจะดำเนินไปอย่างรวดเร็ว การเตรียมคำถามสำหรับการอภิปรายสำรองไว้จะช่วยป้องกันไม่ให้รายงานที่หายไปทำให้การประชุมหยุดชะงักทั้งห้อง

10. ใช้เครื่องมือออนไลน์เพื่อสื่อสารข้อมูลอย่างรวดเร็ว

แผนภูมิ แดชบอร์ด และโพลสำรวจสดไม่ใช่แค่ของตกแต่ง การนำเสนอสเปรดชีต 12 แถวด้วยวาจาใช้เวลานานกว่าการแสดงภาพที่ชัดเจนถึงสี่เท่า และยังต้องตอบคำถามอีกด้วย เครื่องมืออย่าง AhaSlides, Miro และ... Google Slides อนุญาตให้แสดงข้อมูลในรูปแบบที่ผู้เข้าร่วมสามารถประมวลผลและตอบสนองได้แบบเรียลไทม์

สำหรับทีมแบบไฮบริดหรือทีมที่ทำงานจากระยะไกล การสำรวจความคิดเห็นแบบเรียลไทม์ช่วยให้ผู้เข้าร่วมที่อยู่กระจัดกระจายสามารถแสดงความคิดเห็นได้โดยตรง แทนที่จะต้องรอให้ถูกเรียกหรือต้องวุ่นวายกับการกดปุ่มเปิดปิดเสียง

11. ปิดท้ายด้วยช่วงถาม-ตอบที่เป็นระบบและรายการดำเนินการที่ชัดเจน

30 นาทีสุดท้ายของการประชุมเชิงกลยุทธ์ใดๆ ควรจัดทำรายการข้อตัดสินใจ คำถามที่ยังค้างคาอยู่ซึ่งต้องติดตามผล และรายการดำเนินการพร้อมระบุผู้รับผิดชอบและกำหนดวันครบกำหนดอย่างชัดเจน

การถามตอบแบบเปิดกว้างในตอนท้าย ซึ่งเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมถามคำถามกับผู้บริหารโดยตรง จะช่วยลดช่องว่างทางสังคมระหว่างผู้มีอำนาจตัดสินใจและทีมงาน นอกจากนี้ยังเป็นการตรวจสอบโดยธรรมชาติด้วยว่า หากผู้เข้าร่วมถามคำถามที่ควรได้รับการตอบไปแล้วในระหว่างการประชุม แสดงว่าวาระการประชุมควรจัดสรรเวลาให้กับหัวข้อเหล่านั้นให้มากขึ้น

การประชุมยังไม่จบลงเมื่อผู้คนออกจากห้อง แต่จะจบลงเมื่อมีการแจกจ่ายรายการดำเนินการและกำหนดวันตรวจสอบความคืบหน้าครั้งต่อไป

ตัวอย่างในโลกแห่งความเป็นจริง

แอนดี้ โกรฟ อดีตซีอีโอของอินเทล ได้สร้างระบบการจัดการของบริษัทขึ้นมาโดยยึดสิ่งที่เขาเรียกว่าการประชุมที่มี "พลังขับเคลื่อนสูง" ซึ่งเป็นการประชุมที่การตัดสินใจที่เกิดขึ้นจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินการในภายหลังหลายประการ [3] แนวทางของเขาถือว่าการเตรียมตัวสำหรับการประชุมเป็นสิ่งที่ไม่สามารถต่อรองได้ หากคุณไม่พร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ คุณก็ไม่มีสิทธิ์ที่จะอยู่ในห้องประชุมนั้น ผลลัพธ์ที่ได้คือบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรเสมอเกี่ยวกับสิ่งที่ตัดสินใจและใครเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอนต่อไป

รูปแบบนี้ไม่ได้แปลกใหม่แต่อย่างใด มันตรงกับแผน 11 ขั้นตอนข้างต้นทุกประการ ความแตกต่างอยู่ที่วินัยในการลงมือปฏิบัติ

คำถามที่พบบ่อย

แนวคิดหลัก 5 ประการของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีอะไรบ้าง?

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การกำหนดกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปใช้ การประเมินผลและการควบคุม และภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ การประชุมบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ดีนั้นครอบคลุมทั้งห้าขั้นตอน แต่ส่วนใหญ่จะเน้นไปที่ขั้นตอนการประเมินผล การควบคุม และการปรับปรุงกลยุทธ์

คุณพูดคุยอะไรในการประชุมเชิงกลยุทธ์?

ผลการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมายในงวดก่อนหน้า ทิศทางเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันและว่ายังคงสอดคล้องกับตลาดหรือไม่ การจัดสรรทรัพยากร ลำดับความสำคัญสำหรับงวดถัดไป และความรับผิดชอบต่อการดำเนินการเฉพาะเจาะจง

การประชุมเชิงกลยุทธ์และการประชุมเชิงยุทธวิธีแตกต่างกันอย่างไร?

การประชุมเชิงยุทธวิธีจะครอบคลุมการดำเนินงานในระยะสั้น: สิ่งที่ต้องทำในสัปดาห์นี้หรือในรอบการทำงานนี้ ส่วนการประชุมเชิงกลยุทธ์จะอยู่ในระดับที่สูงกว่า: องค์กรกำลังมุ่งหน้าไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ และจะจัดสรรทรัพยากรอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น ทั้งสองอย่างมีความจำเป็น การรวมทั้งสองอย่างไว้ในการประชุมเดียวกันมักทำให้การดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ประสบความสำเร็จ

แหล่งที่มา

[1] Flowtrace. "สถิติการประชุม 100 ครั้งสำหรับปี 2026" https://www.flowtrace.co/collaboration-blog/50-meeting-statisticsรวบรวมงานวิจัยเกี่ยวกับต้นทุนของการประชุมที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์และการมีส่วนร่วมของพนักงานในระหว่างการประชุม

[2] Cvent. "การทำความเข้าใจการจัดการการประชุมเชิงกลยุทธ์" https://www.cvent.com/en/blog/events/understanding-strategic-meetings-managementคำจำกัดความของอุตสาหกรรมและเกณฑ์มาตรฐานการประหยัดต้นทุนด้าน SMM

[3] โกรฟ, เอ. (1983). การจัดการผลผลิตสูงสำนักพิมพ์ Random House อ้างอิงถึงแนวทางการประชุมและการบันทึกการตัดสินใจของ Intel

[4] Miro. "วิธีการจัดการประชุมวางแผนเชิงกลยุทธ์" https://miro.com/blog/strategic-planning-meeting/ครอบคลุมเทคนิคเพิ่มการมีส่วนร่วม รวมถึงกิจกรรมวอร์มร่างกายสำหรับกิจกรรมแบบผสมผสาน