Sådan ændrer du salgslederes tankegang fra pipeline-inspektører til udviklings- og performancecoaches

Det er torsdag eftermiddag, og en salgschef har fyrre minutter til at gennemgå en repræsentants pipeline. Hun stiller de sædvanlige spørgsmål. Hvad er afslutningsdatoen? Hvem er den økonomiske køber? Hvorfor er denne aftale ikke blevet flyttet? Repræsentanten svarer, lederen opdaterer prognosen, og gennemgangen slutter. Ingen har hørt repræsentanten tale med en kunde, og intet af det, repræsentanten gør i næste uge, vil ændre sig på grund af det.

Dette er et illustrativt scenarie, ikke en dokumenteret kundecase. Den beskriver den vane, som denne guide handler om. De fleste salgschefer bliver forfremmet for det, de har solgt, og bliver derefter bedt om at køre ugentlige pipeline-evalueringer. Inspektion føles produktiv, fordi den producerer tal. Coaching skaber bedre samtaler, som senere viser sig i tallene. Denne guide er til ledere af salgsfremmende foranstaltninger og salgschefer, der ønsker at bygge dette skift med vilje. Den dækker, hvordan man finder ud af, hvad der holder ledere tilbage, hvordan man etablerer betingelserne for coaching, hvordan man praktiserer en udviklingssamtale med en aftalt handling, og hvordan man kan se, om noget har ændret sig.

Hvad er coachinguddannelse i salgsledere?

Salgschefscoachingtræning lærer ledere at forbedre en sælgers færdigheder gennem observeret arbejde og feedback, snarere end blot at inspicere aftaler og prognoser. Kerneopgaven er en udviklingsmæssig evaluering: lederen ser eller hører et reelt salg, giver specifik feedback og aftaler én øvelseshandling med sælgeren, som de begge vil følge op på. En pipeline-evaluering spørger: "Hvor er denne aftale?". En udviklingsmæssig evaluering spørger: "Hvad gjorde du i den samtale, og hvad vil du prøve næste gang?".

hurtige fakta

1. Identificer adfærden og dens kontekst

Start med en specifik adfærd, ikke en tankegang. "Vær mere af en coach" kan ikke observeres. "Lytter til en del af en optaget eller live kundesamtale før den ene samtale og aftaler én øvelseshandling til sidst" kan.

Spørg så, hvorfor ledere ikke allerede gør det. Manglende færdigheder er kun én mulig årsag. Tjek også disse:

1. Arbejdsbyrde. En leder med tolv direkte underordnede og et ugentligt prognoseopkald har kun lidt tid til observation. Træning kan ikke skabe timer.
2. Incitamenter. Hvis ledere måles på prognosernes nøjagtighed og repræsentationspræstation i dette kvartal, er inspektion det rationelle valg.
3. Autoritetsgradienter. Repræsentanter ønsker måske ikke, at en leder skal høre en svag beslutning, især hvis tidligere feedback føltes som en dom.
4. Vane og komfort. Mange ledere blev forfremmet for at lukke handler, så de overtager handler i stedet for at coache dem.

Kun de sidste to er spørgsmål om mindset i almindelig forstand, og de to første er spørgsmål om ledelsen. Sig det højt i programdesignet. Ellers vil ledere konkludere, at træningen kræver mere arbejde, uden at ændre det, de belønnes for.

2. Fastsæt de operationelle betingelser for øvelse

Coachingpraksis fører ingen vegne, hvis resten af ​​systemet presser på i den modsatte retning. Inden du afholder en session, skal du aftale følgende med salgsledelsen.

Beskyttet tid. Beslut hvilket eksisterende møde en udviklingssamtale erstatter. Hvis den tilføjes oveni, vil den være det første, der droppes i en travl uge.

Godkendte ansvarsområder. Afklar, hvad en leder må gøre med det, de hører: hvilke opkald kan gennemgås, om der bruges optagelser, og hvem der ellers ser noterne. Tjek optagelses- og datareglerne for din region med dit juridiske team.

En klar adskillelse. Hold udviklingssamtaler adskilt fra præstationsstyring. Hvis et coachingnotat kan ende i en præstationsfil, vil repræsentanterne stoppe med at dele det rigtige arbejde.

Et svar fra lederne. Ledere øver sig på en ny adfærd og vender derefter tilbage til lederne, der stadig kun beder om prognoser. Forklar de ledende medarbejdere, hvad lederne praktiserer, og hvordan en god evaluering ser ud, så den respons, de modtager, stemmer overens med det, de er blevet trænet til at gøre.

3. Design en adfærdsbaseret læringsrejse

Tilpas forberedelsen, øvelsen og feedbacken til opgaven. Vores guide til Matching af læringsaktiviteter til Blooms taksonomi er en nyttig måde at præcisere den tænkning, som hvert trin kræver. Til en udviklingsgennemgang er kravene for det meste anvende, analysere og evaluere. Bloom præciserer tænkningskravet. Den forklarer ikke motivation, så hold årsagerne i afsnit 1 adskilt.

Forberede. Giv lederne den aftalte standard for en udviklingssamtale, den relevante politik for optagelser eller opkaldsnotater og et kort input i eget tempo om at give specifik feedback. En kort genkaldelseskontrol bekræfter, at de har det grundlæggende. Det viser ikke, at de kan coache.

Praksis. Kør selve evalueringen i et sikkert miljø. En leder spiller repræsentanten, en anden spiller lederen, og en tredje observerer ud fra en rubrik. Roter rollerne. Brug en case taget fra dit eget teams opkald, hvor navne og detaljer er fjernet. For idéer til opkaldsbaseret materiale, se vores guide til Kundeopdagelsesopkald, revisionslaboratorier.

Få feedback på lederens egne spørgsmål. Feedback bør handle om, hvad lederen spurgte om, ikke kun hvad repræsentanten gjorde. "Du spurgte om afslutningsdatoen tre gange og spurgte aldrig, hvad køberen sagde" er mere nyttigt end "vær mere udviklende". Vores guide til design af interaktiv praksis med nyttig feedback dækker hvordan.

Brug live-diskussion til at afklare tvetydighed. Nogle situationer har ikke et klart svar: en repræsentant, der rammer målet, men springer discovery over, eller en stærk lukker med en svag proces. Disse situationer egner sig til en faciliteret diskussion. Et modul i eget tempo kan ikke løse dem.

4. Arbejd dig igennem scenariet og giv en debrief

Illustrativt. Et salgsfremmende lead bør validere casen og besvare kriterierne før brug.

Sagen. En leder lytter til et fire minutter langt klip af en repræsentants introduktionsopkald. Indkøberen siger, at den nuværende proces er "fin", og repræsentanten går videre til en demonstration. I den en-til-en samtale skal lederen lave en udviklingssamtale.

Et første forsøg. "God energi under opkaldet. Du burde stille flere spørgsmål. Lad mig vide, hvordan det går." Lederen er venlig, men feedbacken er vag, intet er aftalt, og der er ingen opfølgning.

Feedback og forsøg igen. Observatøren spørger: "Hvad gjorde sælgeren præcist, da køberen sagde 'fint'? Og hvad vil de gøre anderledes?" Lederen vender tilbage til klippet.

Et stærkere forsøg. "Da køberen sagde, at den nuværende proces var fin, gik du direkte til demonstrationen. Hvad tror du, køberen mente? ... Ved næste opkald vil jeg gerne have, at du prøver ét spørgsmål efter 'fint', før du går videre. Vi lytter til det øjeblik sammen på fredag." Lederen nævner øjeblikket, spørger om repræsentantens synspunkt, aftaler én handling og fastsætter en opfølgning.

Debriefing. Spørg gruppen: Hvad i det stærkeste forsøg ville være sværest at gentage på en normal torsdag? Svar som "Jeg ville ikke have lyttet til klippet først" eller "Jeg har ikke tid til en opfølgning på fredag" viser, at systemet, ikke færdigheden, er begrænsningen. Bedøm begge forsøg ud fra de aftalte kriterier, og bemærk, at ingen af ​​dem er et modelsvar.

5. Mål adfærd og følg op

Fuldførelsen af ​​træningen fortæller dig kun, om lederne har deltaget. Brug målinger, der matcher opgaven:

1. Coachingadfærd. Observerede lederen det faktiske arbejde og aftalte en handling? Brug en kort observationstjekliste eller en gennemgang af lederens noter med repræsentantens samtykke.
2. Færdiggørelse af øvelseshandlinger. Hvilken andel af de aftalte handlinger blev afprøvet og fulgt op inden for ugen? Dette er et procesmål, som ledere kan se.
3. Overfør til en ny sag. Bed lederen om at lave en anmeldelse af et klip, de ikke har set, scoret i forhold til nedenstående rubrikk.

Dette følger logikken i Kirkpatricks fireniveaumodel, beskrevet af Kirkpatrick Partners, som adskiller reaktion og læring fra adfærd på jobbet og fra resultater. Coachingadfærd ligger på det tredje niveau, og en ændring i sejrsprocenten ligger på det fjerde. Betragt det fjerde som en langsigtet kontrol, da mange ting ændrer det.

En simpel 0 til 2 rubrik:

Ankre: 0 er fraværende eller ikke understøttet, 1 er delvis med relevante udeladelser, og 2 er fuldstændig og begrundet i forhold til de aftalte kriterier. Definer kritiske fejl separat, f.eks. brug af en optagelse, som en repræsentant ikke har accepteret at dele. Denne rubrik er et forslag til tilpasning til dit salgsfremmende lead, ikke en valideret standard.

Vær omhyggelig med at læse tidlige tal. En stigning i antallet af gennemgange eller noter kan vise, at ledere udfører opgaven, eller det kan vise, at de logger den. Kombiner optællinger med en stikprøve af rigtige gennemgange og med ændringer i processen, såsom nye møderytmer eller opfølgningsrutiner.

Hvor interaktiv levering hjælper

Flere dele af denne rejse passer til interaktive formater. I en live-session kan du vise et opkaldsklip, bede hver leder om at skrive det ene spørgsmål, de ville stille repræsentanten først, og afsløre spredningen, før de diskuterer. Forskellene viser, om ledere inspicerer eller coacher. De samme klip kan derefter køre i eget tempo for nye ledere, med en live-session reserveret til de tvetydige cases. AhaSlides understøtter interaktiv læring og skift mellem live og selvstudier. Det er et præsentations- og læringsværktøj, ikke en platform til optagelse af opkald eller coachinganalyse. Sammenlign eventuelle specifikke forfatter-, feedback- eller rapporteringsfunktioner, du planlægger at bruge, med din egen arbejdsgang. For hjælp til at vælge formater, se vores guide til Hvornår skal man bruge adaptiv, interaktiv og live læring, og for at forbinde forberedelse med coaching, hvordan man forbinder forberedelse i eget tempo med live coaching.

Begrænsninger, der kan forblive

• Arbejdsbyrde. Hvis ledere ikke har tid til at observere, vil praksis ikke holde.
• Incitamenter. Et scorecard bygget på prognosenøjagtighed vil trække ledere tilbage til inspektion.
• Tillid. Repræsentanter skal tro på, at udviklingssamtaler forbliver udviklende.
• Kontrolspændvidde. Det kan være svært at holde ved med at træne ti eller flere gentagelser godt hver uge.
• Stikprøvestørrelse. Et par anmeldelser viser ikke et mønster. Se på tværs af ledere og uger.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er forskellen på en pipeline-evaluering og en coachingsamtale?

En pipeline-gennemgang ser på aftalens status og prognose. En coachingsamtale ser på, hvad repræsentanten gjorde i et reelt salgsforløb, og aftaler én ting at øve sig på som det næste.

Hvor lang tid tager det at træne en salgschef?

Der findes intet pålideligt generelt tal. Se først efter ændringer i lederens adfærd inden for uger, såsom observerede samtaler og opfølgende handlinger. Betragt ændringer i resultater som en mere langsigtet kontrol.

Skal ledere være dygtige sælgere for at kunne coache godt?

Salgsfærdigheder hjælper, men coaching er en separat færdighed: observation, spørgsmål og aftaler handlinger. Nogle stærke sælgere overtager handler i stedet for at coache dem.

Hvordan coacher man en repræsentant, der allerede rammer målet?

Vælg en specifik færdighed at udvikle, såsom opdagelse eller håndtering af en konkurrents omtale, og gennemgå et reelt arbejde i forhold til den. At ramme målet betyder ikke, at der ikke er noget at udvikle.

Hvor skal man begynde

Vælg én adfærd, f.eks. at blive enige om én øvelseshandling efter at have lyttet til en del af et opkald. Tjek først optagelses- og dataregler. Aftal med salgsledelsen, hvilket eksisterende møde det erstatter. Kør én øvelsessession med tre ledere ved hjælp af en case fra dine egne opkald, bedøm den med rubrikken, og følg op to uger senere for at se, om handlingerne blev gennemført.

For at se, hvordan en coaching-øvelse kan køre live med dit eget team og genbruges i dit eget tempo bagefter, kan du udforske AhaSlides.