Ein Vertriebsmitarbeiter eröffnet ein Erstgespräch mit einer vorbereiteten Demo. Nach zehn Minuten erwähnt der Käufer beiläufig, dass jedes neue Tool vor dem Start eines Pilotprojekts vom Sicherheitsteam freigegeben werden muss. Der Vertriebsmitarbeiter antwortet: „Super, ich zeige Ihnen das Reporting-Dashboard“ und fährt fort. Die Einschränkung wird nicht weiter verfolgt, und drei Wochen später wird der Auftrag stillschweigend bewilligt.
Dies ist ein beispielhaftes Szenario, kein realer Kundenfall. Es kommt jedoch häufig genug vor, um Schulungen darauf aufzubauen: Das Signal war im Gespräch vorhanden, wurde aber vom Vertriebsmitarbeiter nicht genutzt. Dieser Leitfaden richtet sich an Vertriebsleiter und Vertriebsmanager, die möchten, dass ihre Mitarbeiter Kundenbedürfnisse erkennen und zielführende Folgefragen stellen, und die dafür eine Struktur benötigen. Diese Struktur ist das „Discovery Call Audit Lab“: Eine Gruppe analysiert reale oder realistische Gesprächsaufzeichnungen, entscheidet über die relevanten Punkte und übt die nächste Frage.
Was die Rolle leisten können muss
Definieren Sie die Aufgabe, bevor Sie mit der Gestaltung beginnen. Für die Bedarfsanalyse muss ein Vertriebsmitarbeiter Folgendes können:
- Ermitteln Sie, was der Kunde benötigt, einschließlich Einschränkungen, die er nur beiläufig erwähnt.
- Stellen Sie Nachfragen, um das Gesagte zu überprüfen, anstatt zum nächsten Punkt im Verkaufsgespräch überzugehen.
- Erkennen, wenn die vorhandenen Informationen oder Befugnisse nicht ausreichen, und dies auch aussprechen.
Beachten Sie, was nicht auf der Liste steht: weniger reden oder eine Checkliste mit Fragen abarbeiten. Die Gesprächszeit ist leicht zu messen und verlockend, sie zu nutzen, aber ein ruhiger Mitarbeiter kann die Vorgabe trotzdem übersehen, und ein gesprächiger kann genau die richtige Frage stellen. Betrachten Sie die Annahme, dass das Gesprächsverhältnis die Qualität der Bedarfsanalyse vorhersagt, als Hypothese, die Sie mit Ihren eigenen Anrufen überprüfen sollten, nicht als Regel.
Diagnostizieren Sie die Lücke, bevor Sie ein Labor verschreiben.
Nicht jede Funktionserweiterung ist ein Schulungsproblem. Bevor Sie etwas entwickeln, vergleichen Sie die Anforderungen der Rolle mit den aktuellen Praktiken der Mitarbeiter und deren Beurteilungsmethoden.
Das Eberly Center der Carnegie Mellon University beschreibt das Prinzip gut: Beurteilungen sollten aufzeigen, wie gut die Lernenden das gelernt haben, was man ihnen beibringen will, während der Unterricht sicherstellt, dass sie es auch lernen, und wenn Ziele, Aktivitäten und Beurteilungen nicht aufeinander abgestimmt sind, leidet das Lernen.Eberly Center, AusrichtungshinweiseEs handelt sich um eine Gestaltungsrichtlinie, nicht um einen Nachweis für eine bestimmte Plattform oder einen bestimmten Verkaufserfolg, aber sie liefert eine nützliche Prüfungsfrage: Entspricht unsere Praxis dem, was wir bewerten, und passt eines von beiden zum Auftrag?
Wenden Sie es auf die Entdeckungsforschung an:
- Aktuelle Praxis: Wenn das Onboarding aus einer Produktvorführung und einer aufgezeichneten Demo besteht, üben die Vertriebsmitarbeiter das Präsentieren. Die Bedarfsanalyse erfordert die Auswertung der Kundenaussagen.
- Aktuelle Einschätzung: Wenn Vertriebsmitarbeiter einen Produktwissenstest bestehen, prüfen Sie deren Erinnerungsvermögen. Das zeigt, dass sie die Funktionen kennen, nicht aber, dass sie eine Einschränkung erkennen können.
- Kognitive Anforderungen: Die Aufgabe erfordert von den Mitarbeitern, dass sie gezielte Fragen stellen, ein Telefonat analysieren, um festzustellen, was gesagt und was nicht angesprochen wurde, und bewerten, welche Folgefragen sinnvoll sind. Dies entspricht den Stufen „Anwenden“, „Analysieren“ und „Bewerten“ der Bloomschen Taxonomie. Diese beschreibt die Anforderungen der Aufgabe und ist keine Vorgabe für ein bestimmtes Durchführungsformat.
- Andere Ursachen: Prüfen Sie die Erklärungen außerhalb der Schulung. Verleitet die CRM-Vorlage Vertriebsmitarbeiter dazu, Felder auszufüllen, anstatt zuzuhören? Werden gebuchte Demos anstelle qualifizierter Leads belohnt? Bleibt zwischen den Anrufen Zeit zur Vorbereitung? Falls ja, wird ein Lab das zugrundeliegende Problem nicht beheben, und Sie sollten dies den Verantwortlichen mitteilen.
Betrachten Sie Ihre aktuelle Methode und die Obergrenze Ihrer aktuellen Bewertung als Hypothesen, die Sie mit den Vertriebsleitern überprüfen sollten, die sich jede Woche die Anrufe anhören.
Das Labor gestalten: Vorbereitung, Übung, Feedback
Ein Audit-Labor für Discovery-Calls besteht aus drei Teilen, die jeweils auf die Aufgabe abgestimmt sind.
Vorbereitung: Voraussetzungen prüfen
Die Mitarbeiter benötigen ein gemeinsames Vokabular, bevor sie ein Gespräch prüfen können: Was gilt als Bedarf, was als geäußerter Wunsch, was ist eine Einschränkung, und was verlangt Ihr genehmigter Qualifikationsrahmen? Ein kurzes, selbstgesteuertes Modul mit einer kurzen Diagnose vermittelt diese Grundlagen. Machen Sie deutlich, was die Diagnose aussagt: Eine Überprüfung des Wissensstands bestätigt, dass die Voraussetzungen erfüllt sind. Sie zeigt nicht, dass jeder die Aufgabe erledigen kann.
Übung: Hören Sie sich ein Telefongespräch an und wählen Sie die nächste Frage aus.
Die Kernaufgabe besteht in der begründeten Beantwortung eines Fallbeispiels. Geben Sie den Vertriebsmitarbeitern ein Gesprächsprotokoll oder eine kurze Aufnahme, idealerweise anonymisiert und mit Einwilligung der Mitarbeiter, oder ein vom Vertriebsleiter erstelltes Gesprächsskript. Bitten Sie die Lernenden für jedes Fallbeispiel:
- erläutern, was der Kunde tatsächlich benötigt und welche Beweise dafür vorliegen.
- Markieren Sie die Stellen, an denen eine Anschlussfrage möglich war.
- Schreiben Sie die Frage auf, die sie gestellt hätten, und
- teilen Sie mit, welche weiteren Informationen oder Unterstützung sie benötigen, bevor sie fortfahren können.
Das Feedback sollte sich auf diese Entscheidungen beziehen: „Sie haben den Genehmigungsschritt bemerkt, und Ihre Frage hätte lauten können, wer daran beteiligt ist und wie lange es üblicherweise dauert“, anstatt eines allgemeinen „Gut zugehört“.
Überblick: Wann Live-Eingabe hilfreich ist und wann asynchrone Eingabe ausreicht
Nutzen Sie Live-Moderation, wenn die Beurteilung unklar ist: Zwei Mitarbeiter sind sich beispielsweise uneinig, welche Folgemaßnahmen relevant sind, und die Diskussion dient dem Lernprozess. Ein Manager oder erfahrener Mitarbeiter, der die Wirksamkeit einer Frage erläutern kann, verdient hier seine Zeit. In eindeutigeren Fällen reicht eine asynchrone Überprüfung aus, bei der ein Mitarbeiter seinen Bericht einreicht und schriftliches Feedback zu vereinbarten Kriterien erhält. Die meisten Programme kombinieren beides. Hier sind Tools hilfreich, die Live- und Selbstlernphasen im selben Ablauf unterstützen. In AhaSlides beispielsweise können die interaktiven Folientypen (Umfragen, offene Antworten, Quiz) in einer Live-Sitzung durchgeführt oder so eingestellt werden, dass die Teilnehmer sie in ihrem eigenen Tempo bearbeiten können. So lässt sich ein Fallbeispiel auf beide Arten nutzen. Überprüfen Sie jede spezifische Autoren-, Bewertungs- oder Berichtsfunktion anhand einer Demonstration, bevor Sie sich darauf verlassen.
Ein ausgearbeitetes Beispiel
Hier ein kurzes Beispiel. Ein Vertriebsleiter müsste dieses und seine Antwortkriterien vor der Verwendung prüfen.
Der Fall: Ein Einkäufer aus dem operativen Bereich sagt in einem ersten Gespräch: „Wir haben uns letztes Jahr etwas Ähnliches angesehen. Unser Team muss sehen, dass es mit unserer aktuellen Vorgehensweise bei der Protokollierung von Anfragen funktioniert, und alles, was mit Kundendaten zu tun hat, durchläuft zuerst unsere Sicherheitsprüfung.“
Geprüfte Beweise: Der Transkriptauszug plus die nächsten drei Zeilen des Sprechers, die direkt zu einer Feature-Tour überleiten.
Wahlmöglichkeiten der Lernenden. Der Vertriebsmitarbeiter wird gefragt, was der Kunde benötigt und welche Frage er als Nächstes stellen soll.
| Antwort | Urteil | Warum |
|---|---|---|
| „Sie benötigen eine Integrations- und Sicherheitsfreigabe. Ich würde fragen, wer die Sicherheitsprüfung durchführt und wie lange diese üblicherweise dauert.“ | Vertretbar | Benennt beide Einschränkungen, zitiert die Worte des Käufers und stellt eine Frage, die den Prozess und den Zeitplan offenbart. |
| „Sie wollen Integration. Ich würde fragen, in welchem System sie Anfragen protokollieren.“ | Unvollständig | Erfasst eine Einschränkung, überspringt den Überprüfungsschritt, was einen Piloten blockieren kann. |
| „Das haben sie schon einmal versucht. Ich würde ihnen zeigen, worin wir uns unterscheiden.“ | Nicht unterstützt | Die genannten Einschränkungen werden ignoriert. Es handelt sich um die Funktionsausgabe-Antwort aus dem Eingangsszenario. |
Jedes Urteil wird anhand von Kriterien beurteilt, die mit dem Vertriebsleiter vereinbart wurden, nicht nach dem Geschmack des Moderators.
Feedback und erneuter Versuch: Der Vertriebsmitarbeiter, der die unvollständige Antwort ausgewählt hat, sieht den zweiten Satz des Käufers hervorgehoben, überarbeitet die Folgeanfrage und versucht es mit einem neuen kurzen Fallbeispiel mit einer anderen versteckten Einschränkung, beispielsweise einem Budgetzyklus oder einem Entscheidungsträger, der nicht am Gespräch teilnimmt. Der zweite Versuch ist wichtiger als der erste, da er zeigt, ob das Feedback die Wahrnehmung des Vertriebsmitarbeiters verändert hat.
Eine anpassbare Rubrik
Bewerten Sie jedes Kriterium mit 0 bis 2 Punkten. Dies ist ein Vorschlag zur Anpassung an Ihre eigenen Vertriebsmanager. Es handelt sich nicht um einen validierten Bereitschaftsstandard.
| Kriterium | Sichtbare Beweise |
|---|---|
| Aufgabenausführung | Ermittelt die Bedürfnisse des Kunden und stellt gezielte Nachfragen. Dokumentiert die durchgeführten Maßnahmen und die dazugehörigen Belege. |
| Argumentation | Erläutert die Einschränkungen, die Alternativen und die noch offenen Fragen. Die Qualität der Fragen wird anhand des Fallbeispiels überprüft. |
| Boundaries | Wendet genehmigte Verfahren an und bittet um Hilfe, wenn Informationen oder Befugnisse nicht ausreichen. |
Anker: 0 = fehlend oder nicht belegt. 1 = teilweise, mit relevanten Auslassungen. 2 = vollständig und anhand vereinbarter Kriterien begründet.
Kritische Fehler müssen gesondert definiert werden, beispielsweise das Abgeben einer Zusage, zu der der/die Mitarbeiter/in nicht befugt ist. Eine Gesamtpunktzahl darf einen kritischen Fehler nicht verschleiern: Ein/e Mitarbeiter/in, der/die bei den Fragen gut abschneidet, aber eine Sicherheitsausnahme verspricht, hat die Prüfung nicht bestanden.
Fähigkeiten einschätzen und Transfer planen
Zurück zu den beiden Fragen, die das Labor beantworten muss.
Welche Nachweise würden belegen, dass Vertriebsmitarbeiter Kundenbedürfnisse erkennen und sinnvolle Folgefragen stellen können? Ein neuer, ihnen unbekannter Fall, der anhand der Kriterien bewertet wird, stellt das Minimum dar: Er zeigt die Kompetenz außerhalb des Labors. Aussagekräftigere Belege liefert die reale Arbeitspraxis. Ein Vertriebsleiter prüft nach einer gewissen Zeit im Außendienst eine Stichprobe aufgezeichneter oder begleiteter Kundengespräche des Vertriebsmitarbeiters und bewertet diese anhand derselben Kriterien. Die Richtlinien der CDC zur Schulungsevaluation unterscheiden zwischen der Bewertung des Lernerfolgs und der Bewertung des Lerntransfers. Letzterer wird als die Fähigkeit der Teilnehmenden beschrieben, das Gelernte im Arbeitsalltag anzuwenden. Es wird darauf hingewiesen, dass eine reine Abschlussevaluation beides nicht objektiv beurteilen kann.CDC, Bewertung der SchulungEs wird außerdem ein Vor- und Nachtest zum Vergleich der Ergebnisse empfohlen. Es handelt sich um eine Evaluierungsanleitung, nicht um eine Prognose für eine Verbesserung Ihrer Zahlen.
Welche Einschränkungen könnten auch nach einer Leistungsverbesserung des Mitarbeiters bestehen bleiben? Vieles. Selbst die beste Frage kann dazu führen, dass der Käufer eine Einschränkung nicht offenlegt. Gebietsstruktur, Zielvorgaben für Auftragsvolumina, Anrufvolumen und die CRM-Vorlage können die Handlungsfähigkeit eines Vertriebsmitarbeiters einschränken. Ein Vertriebsmitarbeiter kann eine Einschränkung korrekt identifizieren, und dem Unternehmen fehlt möglicherweise dennoch eine Sicherheitslösung.
Bei der Messung gilt: Einfachheit und Ehrlichkeit sind wichtig.
- Messen: Bedarfsermittlung und Beurteilung der Fragequalität anhand der Bewertungskriterien.
- Vergleichen Sie: Eine Basisaufgabe vor dem Laborversuch mit einer anschließenden, nicht vorhersehbaren Folgeaufgabe.
- Definieren: Wer gehört zur Gruppe, der Nenner und der Zeitpunkt.
- Prüfen Sie, ob weitere Änderungen vorliegen: Eine neue Preisseite, eine andere Leadquelle oder ein Managerwechsel können die für Sie relevanten Zahlen beeinflussen. Prüfen Sie diese Faktoren, bevor Sie die Schulung anrechnen. Versprechen Sie keine konkrete Verbesserung der Abschlussquoten oder des Umsatzes.
Planen Sie die Nachbereitung am Arbeitsplatz: Nach zwei oder drei Wochen Live-Anrufen führen Sie eine kurze Überprüfung eines realen Anrufs pro Mitarbeiter durch, besprechen Sie eine unklare Entscheidung in einer Teamsitzung und entscheiden Sie, was an der Vorlage, dem Coaching oder dem Lab geändert werden soll.
Wo soll ich anfangen
Beginnen Sie mit der obenstehenden Bewertungsmatrix. Wählen Sie ein aktuelles Telefonat aus, bitten Sie zwei Manager, es unabhängig voneinander zu bewerten, und vergleichen Sie deren Bewertungen, bevor Sie einen Fall erstellen. Die Abweichungen zeigen Ihnen, wo Ihre Kriterien unklar sind – genau das muss das Labor zuerst klären.
Sobald das Design feststeht, können Sie die Fallübung als interaktive Sitzung gestalten. AhaSlides-Vorlagen durchsuchen um zu erfahren, wie Umfragen, offene Antworten und Quizfragen einen Fall unterstützen können, oder um eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für einen Live- und Selbstlern-Workflow zu erhalten, der zu Ihrem Labordesign passt.
