Είναι Πέμπτη απόγευμα και μια διευθύντρια πωλήσεων έχει σαράντα λεπτά για να εξετάσει το αγωγό ενός αντιπροσώπου. Κάνει τις συνήθεις ερωτήσεις. Ποια είναι η ημερομηνία κλεισίματος; Ποιος είναι ο οικονομικός αγοραστής; Γιατί δεν έχει προχωρήσει αυτή η συμφωνία; Ο αντιπρόσωπος απαντά, ο διευθυντής ενημερώνει την πρόβλεψη και η αξιολόγηση τελειώνει. Κανείς δεν έχει ακούσει τον αντιπρόσωπο να μιλάει σε πελάτη και τίποτα από όσα κάνει ο αντιπρόσωπος την επόμενη εβδομάδα δεν θα αλλάξει εξαιτίας αυτού.
Αυτό είναι ένα ενδεικτικό σενάριο, όχι μια τεκμηριωμένη περίπτωση πελάτη. Περιγράφει τη συνήθεια στην οποία αναφέρεται αυτός ο οδηγός. Οι περισσότεροι διευθυντές πωλήσεων προάγονται για αυτό που πούλησαν και στη συνέχεια τους ζητείται να διεξάγουν εβδομαδιαίες αξιολογήσεις της πορείας τους. Η επιθεώρηση είναι παραγωγική επειδή παράγει αριθμούς. Η καθοδήγηση παράγει καλύτερες συζητήσεις, οι οποίες εμφανίζονται αργότερα στους αριθμούς. Αυτός ο οδηγός απευθύνεται σε επικεφαλής υποστήριξης πωλήσεων και διευθυντές πωλήσεων που θέλουν να οικοδομήσουν αυτή τη μετατόπιση σκόπιμα. Καλύπτει πώς να ανακαλύψετε τι κρατάει πίσω τους διευθυντές, πώς να δημιουργήσετε τις συνθήκες για καθοδήγηση, πώς να εφαρμόσετε μια αναπτυξιακή αναθεώρηση με μια συμφωνημένη ενέργεια και πώς να διαπιστώσετε εάν άλλαξε κάτι.
Τι είναι η εκπαίδευση coaching για διευθυντές πωλήσεων;
Η εκπαίδευση coaching για τους διευθυντές πωλήσεων διδάσκει στους διευθυντές πώς να βελτιώνουν τις δεξιότητες ενός αντιπροσώπου μέσω της παρατήρησης της εργασίας και της ανατροφοδότησης, αντί να επιθεωρούν μόνο συμφωνίες και προβλέψεις. Η βασική εργασία είναι μια αναπτυξιακή ανασκόπηση: ο διευθυντής παρακολουθεί ή ακούει μια πραγματική πώληση, δίνει συγκεκριμένη ανατροφοδότηση και συμφωνεί σε μια πρακτική ενέργεια με τον αντιπρόσωπο την οποία και οι δύο θα παρακολουθήσουν. Μια ανασκόπηση αγωγού ρωτά "πού είναι αυτή η συμφωνία;" Μια αναπτυξιακή ανασκόπηση ρωτά "τι κάνατε σε αυτήν τη συζήτηση και τι θα δοκιμάσετε στη συνέχεια;"
Γρήγορα γεγονότα
| Ερώτηση | Σύντομη απάντηση |
|---|---|
| Ποια είναι η εργασία; | Διεξάγετε μια αναπτυξιακή ανασκόπηση που ολοκληρώνεται με μία συμφωνημένη πρακτική ενέργεια. |
| Πώς διαφέρει από μια αξιολόγηση αγωγού; | Ξεκινά από τις παρατηρούμενες δεξιότητες συνομιλίας, όχι από την κατάσταση της συμφωνίας. |
| Τι συνήθως μπαίνει εμπόδιο; | Φόρτος εργασίας, κίνητρα και συνήθεια, όχι μόνο έλλειψη δεξιοτήτων. |
| Ποια πρακτική λειτουργεί; | Ρεαλιστικές περιπτώσεις, ανατροφοδότηση στις ερωτήσεις του ίδιου του διευθυντή και ζωντανή ενημέρωση. |
| Τι μετράς; | Συμπεριφορά προπονητή και εάν οι ενέργειες εξάσκησης ολοκληρώνονται. |
| Τι δεν μπορεί να διορθώσει η προπόνηση; | Μια διαδικασία πρόβλεψης που ανταμείβει την επιθεώρηση ή ένα εύρος ελέγχου που είναι πολύ ευρύ για να καθοδηγηθεί. |
1. Προσδιορίστε τη συμπεριφορά και το πλαίσιό της
Ξεκινήστε με μια συγκεκριμένη συμπεριφορά, όχι με μια νοοτροπία. Η φράση «Να είσαι περισσότερο coach» δεν μπορεί να παρατηρηθεί. Η φράση «Ακούει ένα μέρος μιας ηχογραφημένης ή ζωντανής συνομιλίας με τον πελάτη πριν από την κατ' ιδίαν συνάντηση και συμφωνεί σε μια πρακτική ενέργεια στο τέλος της» μπορεί.
Στη συνέχεια, ρωτήστε γιατί οι διευθυντές δεν το κάνουν ήδη. Μια ελλείπουσα δεξιότητα είναι μόνο μία πιθανή αιτία. Ελέγξτε και αυτά:
- Φόρτος εργασίας. Ένας διευθυντής με δώδεκα άμεσους υφισταμένους και μια εβδομαδιαία πρόγνωση έχει λίγο χρόνο για παρατήρηση. Η εκπαίδευση δεν μπορεί να δημιουργήσει ώρες.
- Κίνητρα. Εάν οι διευθυντές αξιολογούνται με βάση την ακρίβεια των προβλέψεων και την επίτευξη αναφορών αυτό το τρίμηνο, η επιθεώρηση είναι η ορθολογική επιλογή.
- Διαβαθμίσεις εξουσίας. Οι εκπρόσωποι μπορεί να μην θέλουν ένας διευθυντής να ακούσει μια αδύναμη κριτική, ειδικά αν η προηγούμενη ανατροφοδότηση έμοιαζε με ετυμηγορία.
- Συνήθεια και άνεση. Πολλοί διευθυντές προήχθησαν για την ολοκλήρωση των συμφωνιών, επομένως αναλαμβάνουν τον έλεγχο αντί να τις καθοδηγούν.
Μόνο τα δύο τελευταία είναι ερωτήματα νοοτροπίας με τη συνήθη έννοια, και τα δύο πρώτα αφορούν την ηγεσία. Πείτε το αυτό δυνατά στον σχεδιασμό του προγράμματος. Διαφορετικά, οι διευθυντές θα καταλήξουν στο συμπέρασμα ότι η εκπαίδευση απαιτεί περισσότερη δουλειά χωρίς να αλλάζει αυτό για το οποίο αμείβονται.
2. Ορίστε τις λειτουργικές συνθήκες για την εξάσκηση
Η πρακτική της καθοδήγησης δεν οδηγεί πουθενά αν το υπόλοιπο σύστημα πιέζει προς την αντίθετη κατεύθυνση. Πριν από την διεξαγωγή οποιασδήποτε συνεδρίας, συμφωνήστε τα ακόλουθα με την ηγεσία πωλήσεων.
Προστατευμένος χρόνος. Αποφασίστε ποια υπάρχουσα συνάντηση αντικαθιστά μια ανασκόπηση ανάπτυξης. Αν προστεθεί στην κορυφή, θα είναι το πρώτο πράγμα που θα αφαιρεθεί σε μια πολυάσχολη εβδομάδα.
Εγκεκριμένες αρμοδιότητες. Διευκρινίστε τι μπορεί να κάνει ένας διευθυντής με αυτά που ακούει: ποιες κλήσεις μπορούν να ελεγχθούν, εάν χρησιμοποιούνται ηχογραφήσεις και ποιος άλλος βλέπει τις σημειώσεις. Ελέγξτε τους κανόνες ηχογράφησης και δεδομένων για την περιοχή σας με τη νομική σας ομάδα.
Ένας σαφής διαχωρισμός. Κρατήστε τις αναπτυξιακές αξιολογήσεις ξεχωριστά από τη διαχείριση απόδοσης. Εάν ένα σημείωμα καθοδήγησης μπορεί να καταλήξει σε ένα αρχείο απόδοσης, οι εκπρόσωποι θα σταματήσουν να μοιράζονται την πραγματική δουλειά.
Μια απάντηση από τους ηγέτες. Οι διευθυντές κάνουν πρόβα για μια νέα συμπεριφορά και στη συνέχεια επιστρέφουν σε ηγέτες που εξακολουθούν να ζητούν μόνο προβλέψεις. Εξηγήστε στους ανώτερους ηγέτες τι εφαρμόζουν οι διευθυντές και πώς μοιάζει μια καλή αξιολόγηση, ώστε η απάντηση που λαμβάνουν να ταιριάζει με αυτό που έχουν εκπαιδευτεί να κάνουν.
3. Σχεδιάστε ένα μαθησιακό ταξίδι βασισμένο στη συμπεριφορά
Συνδυάστε την προετοιμασία, την εξάσκηση και την ανατροφοδότηση με την εργασία. Ο οδηγός μας για αντιστοίχιση μαθησιακών δραστηριοτήτων με την Ταξινόμηση του Bloom είναι ένας χρήσιμος τρόπος για να διευκρινιστεί η σκέψη που χρειάζεται κάθε στάδιο. Για μια αναπτυξιακή ανασκόπηση, οι απαιτήσεις είναι κυρίως η εφαρμογή, η ανάλυση και η αξιολόγηση. Ο Bloom διευκρινίζει την απαίτηση σκέψης. Δεν εξηγεί το κίνητρο, επομένως κρατήστε τις αιτίες στην ενότητα 1 ξεχωριστά.
Προετοιμάζω. Δώστε στους διευθυντές το συμφωνημένο πρότυπο για μια αναπτυξιακή ανασκόπηση, τη σχετική πολιτική σχετικά με τις ηχογραφήσεις ή τις σημειώσεις κλήσεων και μια σύντομη, αυτορυθμιζόμενη εισήγηση σχετικά με την παροχή συγκεκριμένης ανατροφοδότησης. Ένας σύντομος έλεγχος ανάκλησης επιβεβαιώνει ότι κατέχουν τα βασικά. Δεν δείχνει ότι μπορούν να κάνουν coaching.
Πρακτική. Διεξάγετε την ίδια την αξιολόγηση σε ασφαλές περιβάλλον. Ένας διευθυντής παίζει τον εκπρόσωπο, ένας άλλος παίζει τον διευθυντή και ένας τρίτος παρατηρεί με βάση μια ρουμπρίκα. Εναλλάξτε τους ρόλους. Χρησιμοποιήστε μια περίπτωση που προέρχεται από τις κλήσεις της δικής σας ομάδας, χωρίς ονόματα και λεπτομέρειες. Για ιδέες σχετικά με το υλικό που βασίζεται σε κλήσεις, ανατρέξτε στον οδηγό μας για εργαστήρια ελέγχου κλήσεων ανακάλυψης πελατών.
Λάβετε σχόλια σχετικά με τις ερωτήσεις του ίδιου του διευθυντή. Η ανατροφοδότηση θα πρέπει να αφορά το τι ρώτησε ο διευθυντής, όχι μόνο το τι έκανε ο εκπρόσωπος. Η φράση «ρώτησες για την ημερομηνία λήξης τρεις φορές και δεν ρώτησες ποτέ τι είπε ο αγοραστής» είναι πιο χρήσιμη από το «να είσαι πιο αναπτυξιακός». Ο οδηγός μας για σχεδιασμός διαδραστικής πρακτικής με χρήσιμη ανατροφοδότηση καλύπτει το πώς.
Χρησιμοποιήστε ζωντανή συζήτηση για ασάφειες. Ορισμένες καταστάσεις δεν έχουν σαφή απάντηση: ένας εκπρόσωπος που πετυχαίνει τον στόχο ενώ παραλείπει την ανακάλυψη ή ένα δυνατό κλείσιμο με αδύναμη διαδικασία. Αυτές οι καταστάσεις είναι κατάλληλες για μια διευκολυνόμενη συζήτηση. Μια ενότητα με αυτορυθμιζόμενο ρυθμό δεν μπορεί να τις επιλύσει.
4. Επεξεργασία του σεναρίου και απολογισμός
Ενδεικτικά. Ένας υπεύθυνος υποστήριξης πωλήσεων θα πρέπει να επικυρώσει την περίπτωση και να απαντήσει στα κριτήρια πριν από τη χρήση.
Η υπόθεση. Ένας διευθυντής ακούει ένα τετράλεπτο απόσπασμα από την κλήση ανακάλυψης ενός αντιπροσώπου. Ο αγοραστής λέει ότι η τρέχουσα διαδικασία είναι «εντάξει» και ο αντιπρόσωπος προχωρά σε μια επίδειξη. Στην κατ' ιδίαν συνάντηση, ο διευθυντής πρέπει να εκτελέσει μια αναπτυξιακή ανασκόπηση.
Μια πρώτη προσπάθεια. «Καλή ενέργεια στην κλήση. Θα έπρεπε να κάνεις περισσότερες ερωτήσεις. Πες μου πώς πήγε.» Ο διευθυντής είναι φιλικός, αλλά τα σχόλια είναι ασαφή, δεν υπάρχει συμφωνία για τίποτα και δεν υπάρχει καμία συνέχεια.
Σχόλια και επανάληψη. Ο παρατηρητής ρωτάει: «Τι ακριβώς έκανε ο εκπρόσωπος τη στιγμή που ο αγοραστής είπε «εντάξει»; Και τι θα κάνει διαφορετικά;» Ο διευθυντής επιστρέφει στο βίντεο.
Μια πιο δυνατή προσπάθεια. «Όταν ο αγοραστής είπε ότι η τρέχουσα διαδικασία ήταν εντάξει, πήγατε κατευθείαν στην επίδειξη. Τι νομίζετε ότι εννοούσε ο αγοραστής; ... Στην επόμενη κλήση, θα ήθελα να δοκιμάσετε μία ερώτηση μετά το «εντάξει» πριν προχωρήσετε. Θα ακούσουμε μαζί αυτή τη στιγμή την Παρασκευή.» Ο διευθυντής κατονομάζει τη στιγμή, ζητά την άποψη του εκπροσώπου, συμφωνεί σε μία ενέργεια και ορίζει μια συνέχεια.
Ανασκόπηση. Ρωτήστε την ομάδα: ποια απόπειρα, στην πιο δυνατή, θα ήταν δύσκολο να επαναληφθεί μια κανονική Πέμπτη; Απαντήσεις όπως «Δεν θα είχα ακούσει πρώτα το απόσπασμα» ή «Δεν έχω χρόνο για μια επανάληψη την Παρασκευή» δείχνουν ότι το σύστημα, όχι η δεξιότητα, είναι ο περιορισμός. Κρίνετε και τις δύο προσπάθειες με βάση τα συμφωνημένα κριτήρια και σημειώστε ότι καμία από τις δύο δεν αποτελεί πρότυπη απάντηση.
5. Μετρήστε τη συμπεριφορά και ακολουθήστε την
Η ολοκλήρωση της εκπαίδευσης υποδεικνύει μόνο ότι οι διευθυντές σας παρακολούθησαν την εκπαίδευση. Χρησιμοποιήστε μέτρα που αντιστοιχούν στην εργασία:
- Συμπεριφορά προπονητή. Παρατήρησε ο διευθυντής την πραγματική εργασία και συμφώνησε σε κάποια ενέργεια; Χρησιμοποιήστε μια σύντομη λίστα ελέγχου παρατήρησης ή μια ανασκόπηση των σημειώσεων του διευθυντή, με τη συμφωνία του εκπροσώπου.
- Ολοκλήρωση των πρακτικών ενεργειών. Ποιο ποσοστό των συμφωνημένων ενεργειών δοκιμάστηκε και ολοκληρώθηκε εντός της εβδομάδας; Αυτό είναι ένα μέτρο διαδικασίας που μπορούν να δουν οι διευθυντές.
- Μεταφορά σε νέα υπόθεση. Ζητήστε από τον διευθυντή να κάνει μια κριτική για ένα κλιπ που δεν έχει δει, βαθμολογημένο με βάση την παρακάτω ρουμπρίκα.
Αυτό ακολουθεί τη λογική του τετραεπίπεδου μοντέλου Kirkpatrick, που περιγράφεται από Kirkpatrick Partners, η οποία διαχωρίζει την αντίδραση και τη μάθηση από τη συμπεριφορά στην εργασία και από τα αποτελέσματα. Η συμπεριφορά της καθοδήγησης βρίσκεται στο τρίτο επίπεδο και η αλλαγή στο ποσοστό νίκης στο τέταρτο. Αντιμετωπίστε το τέταρτο ως μακροπρόθεσμο έλεγχο, καθώς πολλά πράγματα το επηρεάζουν.
Μια απλή ρουμπρίκα από 0 έως 2:
| Κριτήριο | Παρατηρήσιμα στοιχεία |
|---|---|
| Εκτέλεση εργασιών | Διεξάγει μια αναπτυξιακή ανασκόπηση και καταγράφει την πρακτική δράση και τα αποδεικτικά στοιχεία για αυτήν. |
| Αιτιολογία | Εξηγεί τους περιορισμούς, τις εναλλακτικές λύσεις και τι είναι αβέβαιο, και ελέγχει τη συμπεριφορά καθοδήγησης και την ολοκλήρωση των ενεργειών. |
| Όρια | Χρησιμοποιεί εγκεκριμένες διαδικασίες και ζητά βοήθεια όταν λείπουν πληροφορίες ή εξουσιοδότηση. |
Άγκυρες: Το 0 απουσιάζει ή δεν υποστηρίζεται, το 1 είναι μερικό με σχετικές παραλείψεις και το 2 είναι πλήρες και δικαιολογημένο με βάση τα συμφωνημένα κριτήρια. Ορίστε τα κρίσιμα σφάλματα ξεχωριστά, όπως η χρήση μιας καταγραφής που ένας εκπρόσωπος δεν συμφώνησε να κοινοποιήσει. Αυτή η ρουμπρίκα είναι μια πρόταση για προσαρμογή με τον υποψήφιο πελάτη ενεργοποίησης πωλήσεών σας, όχι ένα επικυρωμένο πρότυπο.
Να είστε προσεκτικοί όταν διαβάζετε τα αρχικά στοιχεία. Η αύξηση του αριθμού των αξιολογήσεων ή των σημειώσεων που καταγράφονται μπορεί να δείχνει ότι οι διευθυντές εκτελούν την εργασία ή μπορεί να δείχνει ότι την καταγράφουν. Συνδυάστε τις μετρήσεις με ένα δείγμα πραγματικών αξιολογήσεων και με αλλαγές στη διαδικασία, όπως νέους ρυθμούς συναντήσεων ή ρουτίνες παρακολούθησης.
Όπου βοηθάει η διαδραστική παράδοση
Αρκετά μέρη αυτού του ταξιδιού ταιριάζουν σε διαδραστικές μορφές. Σε μια ζωντανή συνεδρία, δείξτε ένα απόσπασμα κλήσης, ζητήστε από κάθε διευθυντή να πληκτρολογήσει την ερώτηση που θα έκανε πρώτα στον εκπρόσωπο και αποκαλύψτε την εξάπλωση πριν από τη συζήτηση. Οι διαφορές δείχνουν εάν οι διευθυντές επιθεωρούν ή καθοδηγούν. Τα ίδια αποσπάσματα μπορούν στη συνέχεια να προβληθούν με αυτορυθμιζόμενο ρυθμό για νέους διευθυντές, με μια ζωντανή συνεδρία να προορίζεται για τις ασαφείς περιπτώσεις. AhaSlides υποστηρίζει τη διαδραστική μάθηση και την εναλλαγή μεταξύ ζωντανής και αυτορυθμιζόμενης παράδοσης. Είναι ένα εργαλείο παρουσίασης και μάθησης, όχι μια πλατφόρμα καταγραφής κλήσεων ή ανάλυσης καθοδήγησης. Ελέγξτε οποιαδήποτε συγκεκριμένη λειτουργία σύνταξης, ανατροφοδότησης ή αναφοράς στην οποία σκοπεύετε να βασιστείτε σε σχέση με τη δική σας ροή εργασίας. Για βοήθεια στην επιλογή μορφών, ανατρέξτε στον οδηγό μας για πότε να χρησιμοποιείται προσαρμοστική, διαδραστική και ζωντανή μάθηση, και για τη σύνδεση της προετοιμασίας με την καθοδήγηση, πώς να συνδέσετε την προετοιμασία με αυτορυθμιζόμενο ρυθμό με την ζωντανή καθοδήγηση.
Περιορισμοί που ενδέχεται να παραμείνουν
- Φόρτος εργασίας. Αν οι διευθυντές δεν έχουν χρόνο για παρατήρηση, η πρακτική δεν θα έχει αποτέλεσμα.
- Κίνητρα. Ένας πίνακας αποτελεσμάτων που βασίζεται στην ακρίβεια των προβλέψεων θα επαναφέρει τους διευθυντές στην επιθεώρηση.
- Εμπιστοσύνη. Οι εκπρόσωποι πρέπει να πιστεύουν ότι οι αναπτυξιακές αξιολογήσεις παραμένουν αναπτυξιακές.
- Έκταση ελέγχου. Το να προπονείς σωστά δέκα ή περισσότερες επαναλήψεις κάθε εβδομάδα μπορεί να είναι δύσκολο να διατηρηθεί.
- Μέγεθος δείγματος. Μερικές αξιολογήσεις δεν αποδεικνύουν κάποιο μοτίβο. Εξετάστε τους διευθυντές και τις εβδομάδες.
Συχνές ερωτήσεις
Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας αξιολόγησης του pipeline και μιας συνομιλίας coaching;
Μια ανασκόπηση του αγωγού εξετάζει την κατάσταση και την πρόβλεψη της συμφωνίας. Μια συζήτηση καθοδήγησης εξετάζει τι έκανε ο εκπρόσωπος σε μια πραγματική πώληση και συμφωνεί σε ένα πράγμα που θα εξασκηθεί στη συνέχεια.
Πόσο χρόνο χρειάζεται για να λειτουργήσει η εκπαίδευση coaching για διευθυντές πωλήσεων;
Δεν υπάρχει αξιόπιστο γενικό στοιχείο. Αναζητήστε πρώτα αλλαγές στη συμπεριφορά του διευθυντή εντός εβδομάδων, όπως παρατηρούμενες συνομιλίες και ενέργειες που ακολουθούνται. Αντιμετωπίστε τις αλλαγές στα αποτελέσματα ως μακροπρόθεσμο έλεγχο.
Χρειάζεται οι διευθυντές να είναι επιδέξιοι πωλητές για να είναι καλοί coaching;
Η δεξιότητα πώλησης βοηθάει, αλλά η καθοδήγηση (coaching) είναι μια ξεχωριστή δεξιότητα: η παρατήρηση, η υποβολή ερωτήσεων και η συμφωνία για ενέργειες. Μερικοί ισχυροί πωλητές αναλαμβάνουν συμφωνίες αντί να τους καθοδηγούν.
Πώς προπονείς έναν εκπρόσωπο που ήδη πετυχαίνει τον στόχο;
Διάλεξε μια συγκεκριμένη δεξιότητα για να αναπτύξεις, όπως η ανακάλυψη ή η διαχείριση μιας αναφοράς ανταγωνιστή, και αναθεώρησε μια πραγματική δουλειά σε σχέση με αυτήν. Το να πετύχεις τον στόχο δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχει τίποτα προς ανάπτυξη.
Από πού να αρχίσω
Επιλέξτε μία συμπεριφορά, όπως η συμφωνία για μια πρακτική ενέργεια αφού ακούσετε ένα μέρος μιας κλήσης. Ελέγξτε πρώτα τους κανόνες καταγραφής και δεδομένων. Συμφωνήστε με την ηγεσία πωλήσεων ποια υπάρχουσα συνάντηση αντικαθιστά. Διεξάγετε μια πρακτική συνεδρία με τρεις διευθυντές χρησιμοποιώντας μια περίπτωση από τις δικές σας κλήσεις, βαθμολογήστε την με τη ρουμπρίκα και παρακολουθήστε δύο εβδομάδες αργότερα για να δείτε εάν οι ενέργειες ολοκληρώθηκαν.
Για να δείτε πώς μια συνεδρία εξάσκησης coaching θα μπορούσε να πραγματοποιηθεί ζωντανά με την ομάδα σας και να επαναχρησιμοποιηθεί με τον δικό σας ρυθμό στη συνέχεια, εξερευνήστε AhaSlides.
