Κουίζ κινήτρων εργαζομένων: 35+ ερωτήσεις και δωρεάν πρότυπα

Ρωτήστε τους περισσότερους διευθυντές τι παρακινεί την ομάδα τους και θα σας δώσουν μια σίγουρη απάντηση. Κάντε στην ομάδα την ίδια ερώτηση και συχνά θα λάβετε κάτι διαφορετικό.

Αυτό το χάσμα μεταξύ αυτού που υποθέτει η ηγεσία και αυτού που πραγματικά βιώνουν οι εργαζόμενοι είναι το σημείο όπου η αποδέσμευση επιδεινώνεται σιωπηλά. Η Gallup εκτιμά το κόστος παραγωγικότητας της αποδέσμευσης στα 8.8 τρισεκατομμύρια δολάρια παγκοσμίως, περίπου το 9% του ΑΕΠ [1]. Αλλά το θέμα δεν είναι ο αριθμός. Το θέμα είναι ότι οι περισσότεροι οργανισμοί εργάζονται με βάση υποθέσεις αντί για δεδομένα.

Ένα καλά δομημένο κουίζ κινήτρων καλύπτει αυτό το κενό. Αυτός ο οδηγός σας παρέχει 35+ έτοιμες ερωτήσεις σε έξι κατηγορίες, ένα πλαίσιο για την ερμηνεία των ευρημάτων σας και πρακτικές οδηγίες για το πώς να λάβετε απαντήσεις για τις οποίες οι άνθρωποι θα είναι πραγματικά ειλικρινείς.

Γιατί τα κουίζ κινήτρων λειτουργούν καλύτερα από τις ετήσιες έρευνες αφοσίωσης

Οι ετήσιες έρευνες αφοσίωσης μετρούν το συναίσθημα μία φορά το χρόνο. Μέχρι τη στιγμή που τα αποτελέσματα αναλύονται και κοινοποιούνται, οι συνθήκες που διαμόρφωσαν τις απαντήσεις έχουν συχνά αλλάξει. Ένα συντομότερο, πιο στοχευμένο κουίζ κινήτρων μπορεί να διεξάγεται ανά τρίμηνο ή μετά από βασικές στιγμές, όπως μια αναδιοργάνωση, μια αλλαγή πολιτικής, έναν νέο διευθυντή, και να σας παρέχει αξιοποιήσιμα δεδομένα όσο αυτά εξακολουθούν να είναι επίκαιρα.

Η διάκριση μεταξύ εγγενούς και εξωτερικού κινήτρου έχει επίσης σημασία εδώ. Η έρευνα δείχνει σταθερά ότι τα εσωτερικά κίνητρα (ουσιαστική εργασία, αυτονομία, ανάπτυξη) οδηγούν σε βιώσιμη απόδοση, ενώ οι εξωτερικές ανταμοιβές (αμοιβή, παροχές, κοινωνική θέση) τείνουν να αντιμετωπίζουν την άμεση δυσαρέσκεια χωρίς να δημιουργούν μακροπρόθεσμη δέσμευση [2]. Ένα καλά δομημένο κουίζ καλύπτει και τα δύο, γι' αυτό και οι έξι κατηγορίες που ακολουθούν χωρίζονται σε εσωτερικούς παράγοντες και εξωτερικές συνθήκες.

Επιλογή κατηγοριών κουίζ

Τρία πλαίσια κινήτρων που αξίζει να γνωρίζετε πριν δημιουργήσετε το κουίζ σας:

Η ιεραρχία των αναγκών του Maslow οργανώνει τα ανθρώπινα κίνητρα από τη φυσιολογική ασφάλεια στη βάση και πάνω, μέσω της αίσθησης του ανήκειν, της εκτίμησης και της αυτοπραγμάτωσης [3]. Σε ένα εργασιακό περιβάλλον, αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι η εργασιακή τους ασφάλεια ή η βασική τους αμοιβή διακυβεύονται δεν θα ανταποκριθούν στις εκκλήσεις για σκοπό ή ανάπτυξη. Αντιμετωπίστε πρώτα τις ανησυχίες χαμηλότερης βαθμίδας.

Η θεωρία της δικαιοσύνης του Adams (1963) υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι συγκρίνουν τις εισροές και τα αποτελέσματά τους με εκείνα των συναδέλφων τους και η αποθάρρυνση εμφανίζεται όταν αυτή η σύγκριση φαίνεται άδικη [3]. Ερωτήματα σχετικά με τη δικαιοσύνη των αποδοχών και την αποτελεσματικότητα της αναγνώρισης σχετίζονται άμεσα με αυτό.

Η θεωρία των αναγκών του McClelland ομαδοποιεί τους υπαλλήλους με βάση το κυρίαρχο κίνητρό τους: επίτευγμα, σχέση με άλλους ή δύναμη [3]. Οι εργαζόμενοι που βαθμολογούνται υψηλά στην επίτευξη επιθυμούν πρόκληση και πρόοδο. Όσοι καθοδηγούνται από σχέσεις αξίας σχέσης και ομαδική κουλτούρα. Όσοι παρακινούνται από δύναμη επιθυμούν επιρροή και υπευθυνότητα. Ένα κουίζ που καλύπτει και τα τρία προφίλ σας δίνει μια πιο πλούσια εικόνα από ένα που εστιάζει μόνο στις αμοιβές και τα οφέλη.

Οι έξι κατηγορίες και 35+ ερωτήσεις

1. Εγγενή κίνητρα

Αυτές οι ερωτήσεις αξιολογούν κατά πόσον οι εργαζόμενοι θεωρούν την ίδια την εργασία ουσιαστική, απαιτητική και αξιόλογη.

1. Η δουλειά που κάνω έχει νόημα, όχι απλώς παραγωγική.
2. Έχω αρκετή αυτονομία ως προς τον τρόπο που προσεγγίζω την εργασία μου ώστε να νιώθω πραγματικά αφοσιωμένος σε αυτήν.
3. Ο ρόλος μου με προκαλεί με τρόπους που με βοηθούν να εξελιχθώ.
4. Νιώθω ένα αίσθημα ολοκλήρωσης στο τέλος μιας τυπικής εργάσιμης ημέρας.
5. Τα προβλήματα με τα οποία ασχολούμαι είναι αρκετά ενδιαφέροντα για να με κρατήσουν απασχολημένο.
6. Νιώθω ότι έχω την ευθύνη για τα αποτελέσματα για τα οποία είμαι υπεύθυνος.

2. Εξωτερικά κίνητρα

Αυτές οι ερωτήσεις μετρούν κατά πόσον οι απτές ανταμοιβές και οι συνθήκες απασχόλησης ανταποκρίνονται στις προσδοκίες.

1. Νιώθω ότι αμείβομαι δίκαια για την εργασία που κάνω.
2. Το πακέτο παροχών που προσφέρει αυτός ο οργανισμός καλύπτει τις ανάγκες μου.
3. Οι συνεισφορές μου αναγνωρίζονται με τρόπους που δίνουν την αίσθηση της γνησιότητας και όχι της ερμηνείας.
4. Η αναγνώριση που λαμβάνω αντικατοπτρίζει τον αντίκτυπο της δουλειάς μου, όχι μόνο την προβολή μου.
5. Θα συνιστούσα αυτόν τον οργανισμό ως χώρο εργασίας σε κάποιον που σέβομαι.

3. Ικανοποίηση από την εργασία

Αυτές οι ερωτήσεις αξιολογούν πώς αισθάνονται οι εργαζόμενοι για την καθημερινή πραγματικότητα του ρόλου τους.

1. Ο φόρτος εργασίας μου είναι διαχειρίσιμος χωρίς να απαιτούνται μη βιώσιμες ώρες εργασίας τις περισσότερες εβδομάδες.
2. Έχω τα εργαλεία και τους πόρους που χρειάζομαι για να κάνω καλά τη δουλειά μου.
3. Οι καθημερινές μου εργασίες αξιοποιούν σωστά τις δεξιότητες και τα δυνατά μου σημεία.
4. Νιώθω περήφανος για το έργο που παράγω εδώ.
5. Με μία λέξη, περιγράψτε πόσο παρακινημένοι αισθάνεστε στην εργασία αυτή τη στιγμή. (σύννεφο λέξεων)

4. Επαγγελματική εξέλιξη

Αυτά τα ερωτήματα προσδιορίζουν εάν οι εργαζόμενοι βλέπουν ένα βιώσιμο μέλλον στον οργανισμό.

1. Έχω σαφείς ευκαιρίες να εξελιχθώ μέσα σε αυτόν τον οργανισμό.
2. Καταλαβαίνω τι πρέπει να κάνω για να προωθήσω την καριέρα μου εδώ.
3. Κάποιος σε αυτόν τον οργανισμό έχει επενδύσει ουσιαστικά στην ανάπτυξή μου τους τελευταίους έξι μήνες.
4. Μπορώ να δω μια ρεαλιστική επαγγελματική πορεία για τον εαυτό μου εδώ.
5. Τι είδους ανάπτυξη θα σας ωφελούσε περισσότερο αυτή τη στιγμή; (πολλαπλή επιλογή: Εκπαίδευση ηγεσίας / Τεχνικές δεξιότητες / Πιστοποιήσεις / Καθοδήγηση / Πλευρική μετακίνηση)

5. Διοίκηση και ηγεσία

Οι διευθυντές ευθύνονται για ένα μεγάλο μέρος της διακύμανσης στην εμπλοκή των εργαζομένων. Αυτές οι ερωτήσεις αφορούν συγκεκριμένα τι λειτουργεί και τι όχι.

1. Ο διευθυντής μου θέτει σαφείς προσδοκίες και τηρεί τις δεσμεύσεις του.
2. Η ανατροφοδότηση που λαμβάνω από τον προϊστάμενό μου είναι συγκεκριμένη και χρήσιμη, όχι απλώς αξιολογική.
3. Ο διευθυντής μου στηρίζει την ανάπτυξή μου, ακόμα και όταν αυτή η ανάπτυξη μπορεί να με οδηγήσει αλλού.
4. Νιώθω άνετα να εκφράζω ανησυχίες ή διαφωνίες με τον προϊστάμενό μου.
5. Οι ενέργειες των ανώτερων ηγετών είναι συνεπείς με τις αξίες που επικοινωνούν δημόσια.
6. Ο διευθυντής μου μού δίνει την αυτονομία που χρειάζομαι για να κάνω την καλύτερη δυνατή δουλειά.
7. Έχω εμπιστοσύνη στις αποφάσεις που λαμβάνονται από την ηγεσία αυτή τη στιγμή.

6. Πολιτισμός και αξίες

Αυτές οι ερωτήσεις μετρούν την ευθυγράμμιση μεταξύ αυτού που ο οργανισμός ισχυρίζεται ότι αντιπροσωπεύει και αυτού που πραγματικά βιώνουν οι εργαζόμενοι.

1. Οι δηλωμένες αξίες αυτού του οργανισμού αντιστοιχούν στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί στην πραγματικότητα σε καθημερινή βάση.
2. Νιώθω αρκετά ψυχολογικά ασφαλής για να εκφράσω μια ανησυχία ή μια διαφορετική άποψη χωρίς επαγγελματικό κίνδυνο.
3. Τα εύσημα για τις νίκες κατανέμονται δίκαια μεταξύ των ανθρώπων που συνέβαλαν.
4. Όταν κάτι πάει στραβά, αυτός ο οργανισμός επικεντρώνεται στη μάθηση παρά στην απόδοση ευθυνών.
5. Νιώθω ότι ανήκω εδώ, όχι μόνο επειδή εργάζομαι εδώ.
6. Ποιο είναι το ένα πράγμα που θα μπορούσε να αλλάξει αυτός ο οργανισμός που θα βελτίωνε περισσότερο το κίνητρό σας; (ανοιχτό κείμενο)
7. Σε μια κλίμακα από 0-10, πόσο πιθανό είναι να εργάζεστε ακόμα εδώ σε 12 μήνες; (ερώτηση αποτελέσματος τύπου eNPS)

Ένα παράδειγμα από τον πραγματικό κόσμο: χρήση αποτελεσμάτων για την αντιμετώπιση ενός κενού στη διαχείριση

Μια μεσαίου μεγέθους εταιρεία τεχνολογίας στη Σιγκαπούρη διεξήγαγε ένα κουίζ κινήτρων αφού παρατήρησε μια απότομη αύξηση της εθελοντικής εναλλαγής προσωπικού μεταξύ των νεότερων μηχανικών. Οι βαθμολογίες τους ως προς το εσωτερικό κίνητρο ήταν ισχυρές. Οι άνθρωποι βρήκαν την εργασία ενδιαφέρουσα. Ωστόσο, οι βαθμολογίες της διοίκησης ήταν σταθερά χαμηλές σε δύο στοιχεία: την ποιότητα των σχολίων και τη διαθεσιμότητα.

Η ομάδα L&D χρησιμοποίησε αυτά τα αποτελέσματα για να σχεδιάσει ένα στοχευμένο πρόγραμμα για τους επικεφαλής ομάδων, επικεντρωμένο στην ατομική και δομημένη παροχή ανατροφοδότησης. Έξι μήνες αργότερα, το ίδιο κουίζ έδειξε μετρήσιμη βελτίωση σε αυτές τις δύο κατηγορίες και η εναλλαγή προσωπικού στην επηρεαζόμενη ομάδα μειώθηκε κατά περίπου το ένα τρίτο.

Το κουίζ δεν έλυσε το πρόβλημα από μόνο του. Το έκανε αρκετά συγκεκριμένο ώστε να χρειαστεί να αναληφθεί δράση.

Πώς να λάβετε ειλικρινείς απαντήσεις

Οι ανώνυμες απαντήσεις είναι απαραίτητες για ερωτήσεις σχετικά με τη διοίκηση και τις αποδοχές. Εάν οι εργαζόμενοι υποψιάζονται ότι οι απαντήσεις τους μπορούν να εντοπιστούν πίσω σε αυτούς, θα απαντήσουν με τρόπους που τους δίνουν την αίσθηση ασφάλειας και όχι ακρίβειας. Κάντε την ανωνυμία σαφή, όχι μόνο ως ένα πλαίσιο στο εργαλείο, αλλά ως κάτι που λέτε δυνατά στην επικοινωνία που συνοδεύει το κουίζ.

Να είναι σύντομο. Δεκαπέντε έως είκοσι ερωτήσεις είναι το πρακτικό ανώτατο όριο για ένα αυτόνομο κουίζ κινήτρων. Εάν χρειάζεται να καλύψετε και τις έξι κατηγορίες, σκεφτείτε να τις εναλλάξετε: εκτελέστε εσωτερικά και εξωτερικά κίνητρα το ένα τέταρτο, και τη διαχείριση και τον πολιτισμό το επόμενο.

Δράστε με βάση αυτά που βρίσκετε και πείτε στους άλλους τι κάνατε. Ο πιο γρήγορος τρόπος για να μειώσετε τα ποσοστά απόκρισης στην επόμενη έρευνα είναι να διεξάγετε μία και να μην κοινοποιείτε ποτέ τα αποτελέσματα ή να μην κάνετε καμία ορατή αλλαγή. Ακόμα και μια σύντομη περίληψη όπως "Μας είπατε ότι η ποιότητα των σχολίων ήταν πρόβλημα. Δείτε τι αλλάζουμε" χτίζει την αξιοπιστία που καθιστά τα μελλοντικά δεδομένα αξιόπιστα.

Κοινά λάθη να αποφευχθεί

Οι ερωτήσεις είναι το εύκολο κομμάτι. Αυτές είναι οι αποτυχίες της διαδικασίας που μετατρέπουν τα καλά δεδομένα σε ένα χαμένο τρίμηνο.

Δεν υπάρχει σχέδιο για τα αποτελέσματα. Τα δεδομένα χωρίς κάτοχο είναι απλώς ένας πίνακας ελέγχου που κανείς δεν ελέγχει. Πριν στείλετε το κουίζ, συμφωνήστε ποιος εξετάζει τα αποτελέσματα, ποιες βαθμολογίες θα ενεργοποιήσουν την ενέργεια και πότε θα κοινοποιηθούν τα ευρήματα. Εάν δεν μπορείτε να απαντήσετε σε αυτές τις τρεις ερωτήσεις πριν από την κυκλοφορία, δεν είστε έτοιμοι για την κυκλοφορία.

Διπλές ερωτήσεις. «Πιστεύετε ότι η διοίκηση επικοινωνεί καλά και ακούει τις ανησυχίες σας;» είναι δύο ερωτήσεις που προσποιούνται ότι είναι μία. Αν κάποιος συμφωνεί με το πρώτο μισό αλλά όχι με το δεύτερο, η απάντησή του είναι άστοχη. Μία ερώτηση, ένα πράγμα. Πάντα.

Αναφορά μόνο μέσων όρων. Μια βαθμολογία επαγγελματικής ανάπτυξης 3.8 φαίνεται καλή μέχρι να την αναλύσετε ανά θητεία και να διαπιστώσετε ότι οι εργαζόμενοι με πενταετή εμπειρία βαθμολογούνται με 2.6. Οι μέσοι όροι σε ολόκληρη την εταιρεία είναι το σημείο όπου κρύβονται τα προβλήματα. Πάντα να τμηματοποιείτε ανά τμήμα, επίπεδο και θητεία πριν καταλήξετε σε οτιδήποτε.

Τρέχοντάς το μία φορά και συνεχίζοντας. Ένα κουίζ σας λέει πού βρίσκονται τα πράγματα σήμερα. Δεν σας λέει αν βελτιώνονται ή χειροτερεύουν. Εκτελέστε τις ίδιες βασικές ερωτήσεις ανά τρίμηνο και θα έχετε μια γραμμή τάσης. Εκτελέστε τις μία φορά και θα έχετε ένα στιγμιότυπο που ξεθωριάζει πριν κάποιος ενεργήσει βάσει αυτού.

Εκτέλεση του κουίζ με το AhaSlides

Υπάρχει μια εκδοχή αυτού όπου το κουίζ πραγματοποιείται την Τρίτη, τα αποτελέσματα ανακοινώνονται την Παρασκευή και κάποιος φτιάχνει μια τράπουλα διαφανειών που παρουσιάζεται στην επόμενη συνάντηση ηγεσίας. Αυτό λειτουργεί. Αλλά κάτι διαφορετικό συμβαίνει όταν εκτελείτε ζωντανά την ενότητα πολιτισμός και αξίες κατά τη διάρκεια μιας ομαδικής συνεδρίας.

Στην οθόνη εμφανίζεται μια ερώτηση: «Όταν κάτι πάει στραβά, αυτός ο οργανισμός επικεντρώνεται στη μάθηση παρά στην απόδοση ευθυνών». Η μέση βαθμολογία φτάνει στο 2.1. Κανείς δεν λέει τίποτα στην αρχή. Μετά το κάνει κάποιος. Έπειτα, το κάνουν άλλα τρία άτομα. Αυτή η συζήτηση που ξεκινά επειδή όλοι μπορούν να δουν τον αριθμό ταυτόχρονα αξίζει περισσότερο από οποιοδήποτε σχέδιο δράσης που έχει γραφτεί κατ' ιδίαν.

Το AhaSlides σάς επιτρέπει να εκτελέσετε ολόκληρο το κουίζ κινήτρων ως ζωντανή συνεδρία ή να το στείλετε ασύγχρονα, ανάλογα με το τι απαιτεί η κάθε στιγμή. Κλίμακες αξιολόγησης, σύννεφα λέξεων, δημοσκοπήσεις πολλαπλής επιλογής και ερωτήσεις ανοιχτού κειμένου, όλα σε ένα μέρος. Οι εργαζόμενοι συμμετέχουν τηλεφωνικά χωρίς σύνδεση και χωρίς λήψη εφαρμογής. Τα αποτελέσματα εμφανίζονται μόνο συγκεντρωτικά, επομένως η ενότητα διαχείρισης λαμβάνει ειλικρινείς βαθμολογίες αντί για ασφαλείς. Και τα πρότυπα είναι δωρεάν για χρήση και πλήρως προσαρμόσιμα: προσαρμόστε τη διατύπωση, τις ετικέτες κλίμακας και τις κατηγορίες ώστε να ταιριάζουν με τον τρόπο που ο οργανισμός σας μιλάει για αυτά τα πράγματα.

Τι να κάνετε με τα αποτελέσματα

Ένα κουίζ κινήτρων παράγει αξία μόνο αν κάποιος ενεργήσει σύμφωνα με αυτό. Ένα βασικό πλαίσιο ανάλυσης:

Ξεκινήστε με τις ερωτήσεις αποτελεσμάτων. Ο δείκτης διατήρησης σε στυλ eNPS και το σύννεφο λέξεων σάς δίνουν μια ανάγνωση τίτλου προτού εμβαθύνετε στις βαθμολογίες κατηγορίας. Εάν η πρόθεση διατήρησης είναι χαμηλή και το σύννεφο λέξεων κυριαρχείται από λέξεις όπως «κολλημένο» ή «παραβλέφθηκε», γνωρίζετε την κατεύθυνση πριν εκτελέσετε έστω και μία διασταυρούμενη αναζήτηση.

Συγκρίνετε τις βαθμολογίες ανά κατηγορία μεταξύ τους, όχι μόνο με βάση τα σημεία αναφοράς. Μια ομάδα που βαθμολογείται με 4.2 στο εσωτερικό κίνητρο και με 2.4 στη διοίκηση έχει ένα συγκεκριμένο, εφαρμόσιμο πρόβλημα. Μια ομάδα που βαθμολογείται με 3.1 σε όλους τους τομείς έχει ένα διαφορετικό είδος προβλήματος, ένα πρόβλημα που είναι πιο δύσκολο να εντοπιστεί και να διορθωθεί. Το χάσμα μεταξύ της υψηλότερης και της χαμηλότερης βαθμολογίας σας στην κατηγορία είναι συνήθως πιο χρήσιμο από οποιονδήποτε μεμονωμένο αριθμό.

Τμηματοποιήστε πριν καταλήξετε στο συμπέρασμα. Οι μέσοι όροι σε ολόκληρη την εταιρεία καλύπτουν τα προβλήματα που έχουν τη μεγαλύτερη σημασία. Αναλύστε τα αποτελέσματα ανά ομάδα, θητεία και επίπεδο. Μια βαθμολογία επαγγελματικής ανάπτυξης 3.7 φαίνεται αποδεκτή μέχρι να δείτε ότι οι εργαζόμενοι με περισσότερα από τρία χρόνια στην εταιρεία βαθμολογούνται με 2.5. Αυτός είναι ένας κίνδυνος διατήρησης που κρύβεται στο προσκήνιο.

Διαβάστε τις απαντήσεις ανοιχτού κειμένου πριν γράψετε την περίληψη. Οι αριθμοί σας λένε τι. Οι απαντήσεις ανοιχτού κειμένου σας λένε γιατί. Η ερώτηση 6 της ενότητας «Κουλτούρα και αξίες» θα αναδείξει θέματα που καμία κλίμακα αξιολόγησης δεν μπορεί να αποτυπώσει. Αναζητήστε μοτίβα στις απαντήσεις, όχι μόνο σε μεμονωμένα σχόλια.

Επιλέξτε έναν ή δύο τομείς προτεραιότητας και δράστε ορατά. Η προσπάθεια αντιμετώπισης κάθε χαμηλής βαθμολογίας ταυτόχρονα δεν παράγει καμία ορατή αλλαγή πουθενά. Επιλέξτε τις κατηγορίες με τις χαμηλότερες βαθμολογίες και την πιο σαφή σύνδεση με τα αποτελέσματα που σας ενδιαφέρουν (διατήρηση, απόδοση ή σταθερότητα ομάδας) και δράστε πρώτα με βάση αυτές. Στη συνέχεια, πείτε στους ανθρώπους τι κάνατε και γιατί. Αυτή η επικοινωνία είναι που κάνει το επόμενο κουίζ να αξίζει να διεξαχθεί.

Συχνές ερωτήσεις

Πόσο χρόνο πρέπει να χρειάζεται για να ολοκληρωθεί ένα κουίζ κινήτρων εργαζομένων;

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι θα ολοκληρώσουν ένα κουίζ 15 έως 20 ερωτήσεων σε λιγότερο από δέκα λεπτά. Πέρα από αυτό, τα ποσοστά ολοκλήρωσης τείνουν να μειώνονται. Αν θέλετε να καλύψετε και τις έξι κατηγορίες διεξοδικά, είναι καλύτερο να τις μοιράσετε σε δύο ή τρία μικρότερα κουίζ που θα εκτελούνται σε ξεχωριστά χρονικά διαστήματα παρά να στείλετε μια μακροσκελή φόρμα την οποία οι άνθρωποι εγκαταλείπουν στη μέση.

Πόσο συχνά πρέπει να κάνουμε ένα κουίζ κινήτρων;

Η τριμηνιαία αξιολόγηση είναι ο πιο πρακτικός ρυθμός για τους περισσότερους οργανισμούς. Σας δίνει αρκετό χρόνο για να ενεργήσετε με βάση έναν γύρο αποτελεσμάτων πριν από την εκτέλεση του επόμενου και δημιουργεί ένα σύνολο δεδομένων που δείχνει τάσεις και όχι ένα μόνο χρονικό σημείο. Εάν ο οργανισμός σας διέρχεται σημαντική αλλαγή, όπως μια συγχώνευση, μια μετάβαση ηγεσίας ή μια σημαντική αλλαγή πολιτικής, η εκτέλεση ενός μικρότερου παλμικού ελέγχου μεταξύ των προγραμματισμένων κύκλων έχει νόημα.

Τι πρέπει να κάνουμε αν οι βαθμολογίες είναι σταθερά χαμηλές σε μια κατηγορία;

Οι χαμηλές βαθμολογίες σε μια μεμονωμένη κατηγορία αποτελούν σήμα για να διερευνήσετε την κατάσταση πριν ενεργήσετε. Αποσπάστε τις απαντήσεις ανοιχτού κειμένου από αυτήν την ενότητα, μιλήστε απευθείας με ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα υπαλλήλων και επαληθεύστε ότι τα αποτελέσματα του κουίζ αντικατοπτρίζουν ένα πραγματικό διαρθρωτικό πρόβλημα και όχι ένα πρόβλημα επικοινωνίας. Μερικές φορές οι χαμηλές βαθμολογίες στην «επαγγελματική εξέλιξη» αντικατοπτρίζουν μια πραγματική έλλειψη ευκαιριών. Άλλες φορές αντικατοπτρίζουν ότι υπάρχουν διαθέσιμες οδοί αλλά δεν είναι ορατές στους υπαλλήλους. Η λύση φαίνεται πολύ διαφορετική ανάλογα με το ποια είναι.

Πηγές

[1] Γκάλοπ. Κατάσταση του Παγκόσμιου Χώρου Εργασίας: Έκθεση 2023. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx

[2] Tandfonline. «Η επίδραση του εξωτερικού και του εσωτερικού κινήτρου στην ικανοποίηση από την εργασία». Cogent Business & Management 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813

[3] MTSU Pressbooks. «Θεωρίες Κινήτρων». Οργανωτικός Μετασχηματισμός. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/