Kysy useimmilta esimiehiltä, mikä motivoi heidän tiimiään, ja he antavat sinulle varman vastauksen. Kysy tiimiltä sama kysymys, ja usein saat jotain erilaista.
Juuri tuo johdon oletusten ja työntekijöiden todellisten kokemusten välinen kuilu on se kohta, jossa irtautuminen hiljaisesti kasaantuu. Gallup arvioi irtautumisen tuottavuuskustannukset maailmanlaajuisesti 8.8 biljoonaksi dollariksi, mikä on noin 9 % bruttokansantuotteesta [1]. Mutta luku ei ole olennaista. Ydin on siinä, että useimmat organisaatiot työskentelevät oletusten eikä datan perusteella.
Hyvin jäsennelty motivaatiotesti paikaa tätä kuilua. Tämä opas tarjoaa yli 35 käyttövalmista kysymystä kuudessa eri kategoriassa, viitekehyksen löydöstesi tulkitsemiseen ja käytännön ohjeita vastausten saamiseksi, joista ihmiset ovat todella rehellisiä.
Miksi motivaatiokyselyt toimivat paremmin kuin vuosittaiset sitoutumiskyselyt
Vuosittaiset sitoutumiskyselyt mittaavat mielialaa kerran vuodessa. Siihen mennessä, kun tulokset analysoidaan ja jaetaan, vastauksiin vaikuttaneet olosuhteet ovat usein muuttuneet. Lyhyempi ja kohdennetumpi motivaatiokysely voidaan suorittaa neljännesvuosittain tai tärkeiden hetkien, kuten uudelleenorganisoinnin, käytännön muutoksen tai uuden esimiehen, jälkeen, ja se antaa sinulle toimintakelpoista tietoa silloin, kun se on vielä relevanttia.
Sisäisen ja ulkoisen motivaation välinen ero on tässä myös tärkeä. Tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että sisäiset motivaattorit (merkityksellinen työ, autonomia, kasvu) ohjaavat kestävää suorituskykyä, kun taas ulkoiset palkkiot (palkka, edut, asema) yleensä käsittelevät välitöntä tyytymättömyyttä rakentamatta pitkäaikaista sitoutumista [2]. Hyvin jäsennelty testi kattaa molemmat, minkä vuoksi alla olevat kuusi kategoriaa on jaettu sisäisiin motivaattoreihin ja ulkoisiin olosuhteisiin.
Tietovisailuluokkien valitseminen
Kolme motivaatiokehystä on hyvä tuntea ennen tietokilpailun rakentamista:
Maslow'n tarvehierarkia järjestää inhimilliset motivaattorit fysiologisesta turvallisuudesta alkaen yhteenkuuluvuuden, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen kautta [3]. Työpaikkakontekstissa tämä tarkoittaa, että työntekijät, jotka kokevat työsuhteensa turvattomuutensa tai peruspalkkansa olevan vaarassa, eivät reagoi vetoomuksiin tarkoituksesta tai kasvusta. Käsittele ensin alemman tason huolenaiheita.
Adamsin pääomateoria (1963) väittää, että työntekijät vertaavat omaa panostustaan ja tuloksiaan kollegoidensa vastaaviin, ja motivaation lasku alkaa, kun vertailu tuntuu epäreilulta [3]. Kysymykset palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta ja tunnustuksen tehokkuudesta liittyvät tähän suoraan.
McClellandin tarveteoria ryhmittelee työntekijät heidän vallitsevan motiivinsa mukaan: saavutus, yhteenkuuluvuus tai valta [3]. Korkean saavutuksen saaneet työntekijät haluavat haasteita ja edistystä; yhteenkuuluvuuden ajamat arvostavat ihmissuhteita ja tiimikulttuuria; vallan motivoimat haluavat vaikutusvaltaa ja vastuuta. Tietovisa, joka kattaa kaikki kolme profiilia, antaa sinulle rikkaamman kuvan kuin sellainen, joka keskittyy vain palkkaan ja etuihin.
Kuusi luokkaa ja yli 35 kysymystä
1. Sisäiset motivaattorit
Nämä kysymykset mittaavat, kokevatko työntekijät työn merkitykselliseksi, haastavaksi ja tekemisen arvoiseksi.
- Työni tuntuu merkitykselliseltä, ei vain tuottavalta.
- Minulla on riittävästi itsemääräämisoikeutta työni suhteen, jotta tunnen olevani aidosti sitoutunut siihen.
- Työni haastaa minua tavoilla, jotka auttavat minua kasvamaan.
- Tunnen saavutuksen tunnetta tavallisen työpäivän päätteeksi.
- Työstämäni ongelmat ovat niin mielenkiintoisia, että ne pitävät minut otteessaan.
- Tunnen omistajuuttani tuloksista, joista olen vastuussa.
2. Ulkoiset motivaattorit
Näillä kysymyksillä mitataan, vastaavatko työsuhteen konkreettiset palkkiot ja ehdot odotuksia.
- Koen saavani oikeudenmukaisen korvauksen tekemästäni työstä.
- Tämän organisaation tarjoama etuuspaketti vastaa tarpeitani.
- Panokseni huomioidaan tavoilla, jotka tuntuvat aidoilta, eivätkä performanssilta.
- Saamani tunnustus heijastaa työni vaikuttavuutta, ei pelkästään näkyvyyttäni.
- Suosittelisin tätä organisaatiota työpaikaksi jollekulle, jota arvostan.
3. Työtyytyväisyys
Nämä kysymykset arvioivat, mitä työntekijät kokevat työnsä jokapäiväisessä todellisuudessa.
- Työmääräni on hallittavissa ilman kohtuuttomia työtunteja useimpina viikkoina.
- Minulla on tarvittavat työkalut ja resurssit tehdäkseni työni hyvin.
- Päivittäiset tehtäväni hyödyntävät hyvin taitojani ja vahvuuksiani.
- Tunnen ylpeyttä täällä tekemästäni työstä.
- Yhdellä sanalla, kuvaile, kuinka motivoituneeksi koet itsesi työssäsi juuri nyt. (sanapilvi)
4. Urakehitys
Nämä kysymykset selvittävät, näkevätkö työntekijät organisaatiossa elinkelpoisen tulevaisuuden.
- Minulla on selkeitä mahdollisuuksia kehittyä tässä organisaatiossa.
- Ymmärrän, mitä minun täytyy tehdä urani edistämiseksi täällä.
- Joku tässä organisaatiossa on investoinut merkittävästi kehitykseeni viimeisen kuuden kuukauden aikana.
- Näen tässä itselleni realistisen urapolun.
- Minkä tyyppinen kehitys hyödyttäisi sinua eniten juuri nyt? (monivalinta: Johtamiskoulutus / Tekniset taidot / Sertifioinnit / Mentorointi / Sivuttaiset siirrot)
5. Johtaminen ja johtajuus
Esimiehet ovat vastuussa suuresta osasta työntekijöiden sitoutumisen vaihtelua. Nämä kysymykset tarkentavat, mikä toimii ja mikä ei.
- Esimieheni asettaa selkeät odotukset ja pitää kiinni lupauksistaan.
- Esimieheltäni saamani palaute on täsmällistä ja hyödyllistä, ei pelkästään arvioivaa.
- Esimieheni tukee kasvuani, vaikka se kasvu veisikin minut muualle.
- Minusta tuntuu mukavalta ottaa esille huolenaiheita tai erimielisyyksiä esimieheni kanssa.
- Ylimmän johdon toimet ovat yhdenmukaisia heidän julkisesti viestimiensä arvojen kanssa.
- Esimieheni antaa minulle tarvitsemani vapauden tehdä parhaani työni.
- Minulla on luottamus johdon tekemiin päätöksiin juuri nyt.
6. Kulttuuri ja arvot
Nämä kysymykset mittaavat organisaation väitteiden ja työntekijöiden todellisten kokemusten välistä yhdenmukaisuutta.
- Tämän organisaation ilmoitetut arvot vastaavat sen todellista jokapäiväistä toimintaa.
- Tunnen oloni psykologisesti riittävän turvalliseksi ottaakseni esiin huolenaiheen tai erilaisen näkökulman ilman uraani uhkaavaa riskiä.
- Voittojen kunnia jaetaan oikeudenmukaisesti osallistuneiden kesken.
- Kun jokin menee pieleen, tämä organisaatio keskittyy oppimiseen syyttelyn sijaan.
- Tunnen kuuluvani tänne, enkä vain siksi, että työskentelen täällä.
- Mikä olisi se yksi asia, jonka tämä organisaatio voisi muuttaa ja joka eniten parantaisi motivaatiotasi? (avoin teksti)
- Asteikolla 0–10, kuinka todennäköisesti työskentelet täällä vielä 12 kuukauden kuluttua? (eNPS-tyyppinen tuloskysymys)
Käytännön esimerkki: tulosten käyttäminen johtamisvajeen korjaamiseen
Keskikokoinen teknologiayritys Singaporessa järjesti motivaatiokyselyn huomattuaan nuorempien insinöörien vapaaehtoisen vaihtuvuuden piikin. Heidän sisäisen motivaation pisteensä olivat vakaat. Ihmiset pitivät työtä mielenkiintoisena. Johdon pisteet olivat kuitenkin jatkuvasti alhaiset kahdessa kohdassa: palautteen laadussa ja saatavuudessa.
L&D-tiimi käytti näitä tuloksia suunnitellakseen kohdennetun ohjelman tiiminvetäjille, joka keskittyi henkilökohtaisiin keskusteluihin ja strukturoituun palautteen antamiseen. Kuusi kuukautta myöhemmin sama testi osoitti mitattavissa olevaa parannusta näissä kahdessa kategoriassa, ja vaihtuvuus kyseisessä tiimissä laski noin kolmanneksella.
Visailu ei ratkaissut ongelmaa yksinään. Se teki siitä riittävän spesifisen, jotta sen pohjalta voitiin toimia.
Näin saat rehellisiä vastauksia
Anonyymit vastaukset ovat välttämättömiä johtamiseen ja palkitsemiseen liittyvissä kysymyksissä. Jos työntekijät epäilevät vastaustensa olevan jäljitettävissä heihin itseensä, he vastaavat tavoilla, jotka tuntuvat turvalliselta eivätkä tarkoilta. Tee anonymiteetistä selkeä, ei vain työkalun asetuksina, vaan myös ääneen sanottuna kyselyyn liittyvässä viestinnässä.
Pidä se lyhyenä. Yksittäisen motivaatiokyselyn käytännöllinen enimmäismäärä on 15–20 kysymystä. Jos sinun on katettava kaikki kuusi kategoriaa, harkitse niiden kierrättämistä: käytä sisäisiä ja ulkoisia motivaattoreita yhtenä neljänneksenä, johtamista ja kulttuuria seuraavana.
Toimi löydöstesi perusteella ja kerro ihmisille, mitä teit. Nopein tapa tappaa seuraavan kyselyn vastausprosentti on tehdä sellainen ja olla koskaan jakamatta tuloksia tai tekemättä näkyviä muutoksia. Jopa lyhyt yhteenveto, kuten "Kerroitte meille, että palautteen laatu oli ongelma; tässä on mitä muutamme", rakentaa uskottavuutta, joka tekee tulevasta datasta luotettavaa.
Yhteinen virheitä välttää
Kysymykset ovat helppo osa. Nämä ovat prosessien epäonnistumisia, jotka muuttavat hyvän datan hukkaan heitetyksi neljännekseksi.
Ei suunnitelmaa tuloksille. Data ilman omistajaa on vain kojelauta, jota kukaan ei tarkista. Ennen kuin lähetät testin, sovi siitä, kuka tarkistaa tulokset, mitkä pisteet käynnistävät toimenpiteitä ja milloin löydökset jaetaan. Jos et pysty vastaamaan näihin kolmeen kysymykseen ennen julkaisua, et ole valmis julkaisuun.
Kaksijakoisia kysymyksiä. ”Kommunikoiko johto mielestäsi hyvin ja kuunteleeko hän huolenaiheitasi?” on kaksi kysymystä, jotka teeskentelevät olevansa yksi. Jos joku on samaa mieltä ensimmäisestä puoliskosta, mutta ei toisesta, hänen vastauksensa on pisteetön. Yksi kysymys, yksi asia. Aina.
Raportoidaan vain keskiarvoja. Urakehityspistemäärä 3.8 näyttää hyvältä, kunnes jaat sen työsuhteen keston mukaan ja huomaat, että viisi vuotta palveluksessa olleiden pistemäärä on 2.6. Ongelmat piilevät koko yrityksen keskiarvoissa. Segmentoi aina osaston, tason ja työsuhteen keston mukaan ennen kuin teet mitään johtopäätöksiä.
Kerran ajettu ja eteenpäin. Yksi tietokilpailu kertoo, missä tilanteessa asiat ovat tänään. Se ei kerro, paranevatko vai huononevatko ne. Tee samat ydinkysymykset neljännesvuosittain, niin saat trendiviivan. Tee ne kerran, niin saat tilannekuvan, joka vanhenee ennen kuin kukaan toimii sen perusteella.
Suorita tietokilpailu AhaSlidesin avulla
Tästä on olemassa versio, jossa tietokilpailu julkaistaan tiistaina, tulokset tulevat perjantaina ja joku kokoaa diaesityksen, joka esitetään seuraavassa johtoryhmän kokouksessa. Se toimii. Mutta jotain erilaista tapahtuu, kun kulttuuri- ja arvo-osio pidetään livenä tiimikokouksessa.
Ruudulle ilmestyy kysymys: "Kun jokin menee pieleen, tämä organisaatio keskittyy oppimiseen syyttelyn sijaan." Keskimääräinen pistemäärä laskee 2.1:een. Aluksi kukaan ei sano mitään. Sitten joku sanoo. Sitten kolme muuta sanoo. Keskustelu, joka alkaa, kun kaikki näkevät numeron samaan aikaan, on arvokkaampi kuin mikään yksityisesti kirjoitettu jatkotoimintasuunnitelma.
AhaSlidesin avulla voit suorittaa koko motivaatiokyselyn live-istuntona tai lähettää sen asynkronisesti riippuen siitä, mitä hetki vaatii. Arviointiasteikot, sanapilvet, monivalintakyselyt ja avoimen tekstin kysymykset kaikki yhdessä paikassa. Työntekijät liittyvät puhelimitse ilman kirjautumista tai sovelluksen lataamista. Tulokset näytetään vain koostettuina, joten johto-osio saa rehelliset pisteet varmojen sijaan. Ja mallit ovat ilmaisia ja täysin muokattavissa: säädä sanamuotoja, asteikkojen otsikoita ja luokkia vastaamaan sitä, miten organisaatiosi todellisuudessa puhuu näistä asioista.
Mitä tehdä tuloksilla
Motivaatiotesti tuottaa arvoa vain, jos joku toimii sen pohjalta. Perusanalyysikehys:
Aloita lopputuloskysymyksillä. eNPS-tyyppinen asiakaspysyvyyden ilmaisin ja sanapilvi antavat sinulle otsikon luettavaksi ennen kuin syvennyt kategoriapisteisiin. Jos asiakaspysyvyyden aikomus on alhainen ja sanapilveä hallitsevat sanat, kuten "jumissa" tai "huomattu", tiedät suunnan ennen kuin olet suorittanut yhtäkään ristiintaulukointia.
Vertaa kategorioiden pisteitä toisiinsa, äläkä pelkästään vertailuarvoihin. Tiimillä, joka saa 4.2 pistettä sisäisestä motivaatiosta ja 2.4 pistettä johtamisesta, on tietty, toteutettavissa oleva ongelma. Tiimillä, joka saa 3.1 pistettä kautta linjan, on erilainen ongelma, jota on vaikeampi paikantaa ja vaikeampi korjata. Korkeimman ja alimman kategoriapistemäärän välinen ero on yleensä hyödyllisempi kuin mikään yksittäinen luku.
Segmentoi ennen kuin teet johtopäätöksen. Yrityksen laajuiset keskiarvot peittävät pois tärkeimmät ongelmat. Jaottele tulokset tiimin, työsuhteen ja tason mukaan. Urakehityksen pistemäärä 3.7 näyttää hyväksyttävältä, kunnes huomaat, että yli kolme vuotta yrityksessä työskennelleet työntekijät saavat pistemäärän 2.5. Se on selvästi näkyvissä oleva henkilöstön pysyvyyden riski.
Lue avoimet vastaukset ennen kuin kirjoitat yhteenvedon. Numerot kertovat mitä. Avoimet vastaukset kertovat miksi. Kulttuuri ja arvot -osion kysymys 6 nostaa esiin teemoja, joita mikään arviointiasteikko ei pysty kuvaamaan. Etsi säännönmukaisuuksia vastausten välillä, älä vain yksittäisiä kommentteja.
Valitse yksi tai kaksi prioriteettialuetta ja toimi näkyvästi. Kaikkien matalien pisteiden korjaaminen kerralla ei tuota näkyvää muutosta missään. Valitse kategoriat, joissa on alhaisimmat pisteet ja selkein yhteys sinulle tärkeisiin tuloksiin (jäsenten pysyvyys, suorituskyky tai tiimin vakaus), ja toimi niiden pohjalta ensin. Kerro sitten ihmisille, mitä teit ja miksi. Tämä viestintä tekee seuraavan testin järjestämisen arvoiseksi.
Usein kysyttyjä kysymyksiä
Kuinka kauan työntekijöiden motivaatiokyselyn tekemiseen pitäisi kulua?
Useimmat työntekijät suorittavat 15–20 kysymyksen kokeen alle kymmenessä minuutissa. Tämän jälkeen suoritusprosentit yleensä laskevat. Jos haluat kattaa kaikki kuusi kategoriaa perusteellisesti, on parempi jakaa ne kahteen tai kolmeen lyhyempään kokeeseen, jotka suoritetaan erillisillä neljännesvuosilla, kuin lähettää yksi pitkä lomake, jonka ihmiset hylkäävät kesken.
Kuinka usein meidän pitäisi järjestää motivaatiotesti?
Neljännesvuosittainen tarkistus on käytännöllisin tapa useimmille organisaatioille. Se antaa riittävästi aikaa toimia yhden tuloskierroksen perusteella ennen seuraavan suorittamista, ja se rakentaa tietojoukon, joka näyttää trendejä yhden ajankohtaisen pisteen sijaan. Jos organisaatiossasi on meneillään merkittävä muutos, kuten fuusio, johdon vaihtuminen tai suuri käytännön muutos, lyhyemmän pulssitarkistuksen suorittaminen aikataulutettujen syklien välillä on järkevää.
Mitä meidän pitäisi tehdä, jos pisteet ovat jatkuvasti alhaiset yhdessä kategoriassa?
Yhden kategorian alhaiset pisteet ovat merkki siitä, että asia on tutkittava ennen toimimista. Hae avoimet vastaukset kyseisestä osiosta, keskustele suoraan edustavan työntekijäotoksen kanssa ja varmista, että testin tulokset heijastavat aitoa rakenteellista ongelmaa eivätkä viestintäongelmaa. Joskus alhaiset pisteet "urakehityksessä" heijastavat todellista mahdollisuuksien puutetta; toisinaan ne heijastavat sitä, että saatavilla olevia urapolkuja on olemassa, mutta ne eivät ole työntekijöiden näkyvissä. Ratkaisu näyttää hyvin erilaiselta riippuen siitä, kumpi se on.
Lähteet
[1] Gallup-tutkimus. Globaalin työpaikan tila: raportti vuodelta 2023. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx
[2] Tandfonline. "Ulkoisen ja sisäisen motivaation vaikutus työtyytyväisyyteen." Vahva liiketoiminta ja johtaminen, 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813
[3] MTSU Pressbooks. "Motivaatioteoriat". Organisaation muutos. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/
