Kako mjeriti prodajnu obuku uz spremnost i komercijalne rezultate

Tim za osposobljavanje prodaje provodi šestotjedni program poziva za otkrivanje potencijalnih klijenata. Na kraju, rezultati igranja uloga kohorte su porasli. Tri mjeseca kasnije, kvaliteta prodajnog procesa također izgleda drugačije, ali nova stranica s cijenama pokrenuta je u istom mjesecu, dva su predstavnika otišla, a karta teritorija se promijenila. Voditelj prodaje postavlja opravdano pitanje: je li obuka to učinila?

Ovo je ilustrativni scenarij, a ne dokumentirani slučaj kupca. On prikazuje problem mjerenja utjecaja prodajne obuke. Rezultati učenja i komercijalni brojevi se mijenjaju, a veza između njih rijetko je jasna. Ovaj vodič namijenjen je voditeljima odjela za osposobljavanje prodaje i menadžerima prodaje. Pokazuje kako definirati usporedbu prije početka programa, izmjeriti stvarni prodajni zadatak, povezati te dokaze s komercijalnim podacima bez tvrdnje da se ne tvrdi više nego što se time opravdava i odlučiti što dalje.

Što je mjerenje utjecaja prodajne obuke?

To je praksa provjere je li prodajni program promijenio ono što predstavnici mogu učiniti, a zatim je li se ta promjena odrazila na poslovne rezultate, koristeći usporedbu koja vezu čini vjerodostojnom. Dva su dijela važna. Prvi je spremnost: može li predstavnik izvršiti zadatak, mjereno na samom zadatku. Drugi je komercijalni ishod: je li se nešto promijenilo što je važno tvrtki, poput vremena do prvog posla ili kvalitete prodajnog procesa. Mjerenje učinka povezuje to dvoje bez pretvaranja da su rezultati spremnosti formula prihoda.

Brze činjenice

1. Definirajte ishod i usporedbu

Prije prve sesije zapišite tri stvari.

1. Odluka. Što će ova analiza nekome pomoći u odluci? Skalirati program, revidirati ga, zaustaviti ga ili financirati drugu kohortu? Plan mjerenja bez priložene odluke stvara izvješća koja nitko ne koristi.
2. Intervencija i uloge. Koji su predstavnici i menadžeri obuhvaćeni projektom i za što se točno obučavaju?
3. Usporedba. U usporedbi s čime? S vlastitom početnom vrijednosti, grupom koja još nije obučena ili istom ulogom u drugoj regiji?

Također odvojeni troškovi. Troškovi isporuke su ono što je program koštao: vrijeme dizajniranja, vrijeme voditelja, alati. Operativni troškovi su ono što je koštalo tvrtku: predstavnike na telefonima, menadžere na sesijama. Ako planirate razgovarati o povratu ulaganja, oboje pripada u izračun. ROI Institut opisuje svoju metodologiju ROI-a, što dodaje korak za izoliranje učinaka programa i pretvaranje rezultata u novac. Ne morate ga u potpunosti usvojiti, ali pitanje je ispravno: koliki je dio ove promjene proizašao iz obuke?

2. Izmjerite stvarni zadatak

Stope dovršenosti i ocjene zadovoljstva opisuju isporuku. Zadržite ih, označite ih kao pokazatelje isporuke i nemojte ih nuditi kao dokaz utjecaja.

Mjera koja se povezuje s poslovanjem je izvedba zadatka. Koristite vidljive dokaze o vještini koju program cilja:

1. Osnovna linija. Prije treninga, ocijenite svako ponavljanje na realističnom zadatku, poput snimljenog ili odigranog razgovora o otkrivanju, koristeći rubriku.
2. Usporediva procjena nakon obuke. Upotrijebite drugi slučaj iste težine kako biste mjerili vještinu, a ne pamćenje prvog slučaja. Naš vodič za procjenjivanje prosudbe i rješavanje problema u obuci pokriva kako ga dizajnirati.
3. Provjera transfera. Pitajte pokazuje li se ponašanje u stvarnom radu nakon odgovarajućeg razdoblja, na primjer u pregledima poziva.

The Kirkpatrickov četverozavni model je praktična karta: reakcija, učenje, ponašanje i rezultati. Većina programa mjeri prva dva, a izvještava o četvrtom. Veza između, ponašanje na radnom mjestu, je mjesto gdje se utjecaj obično gubi. Za opći slučaj, pogledajte naš vodič za mjerenje obuke nakon završetka tečaja.

3. Povežite dokaze zadatka s operativnim podacima

Sada odaberite komercijalne mjere koje su bliske vještini. Program otkrivanja potencijalnih klijenata mogao bi promatrati promjenu rezultata zadatka i usporedivo vrijeme do prvog posla za nove zaposlenike ili udio prilika koje napreduju nakon prvog sastanka. Prihod po predstavniku je loš prvi izbor jer na njega utječe previše faktora.

Za svaku mjeru zapišite:

1. Stanovništvo. Tko je uključen, a tko isključen i zašto.
2. Nazivnik. Po predstavniku, po prilici ili po skupini. Njihovo miješanje mijenja odgovor.
3. Razdoblje. Kada početa i završi osnovna linija i prozor za usporedbu te koliko dugo čekate nakon treninga.
4. Izvor. Koji sustav sadrži podatke i tko ih posjeduje.

Zatim objasnite vjerojatne veze bez tretiranja korelacije kao uzročnosti. "Predstavnici čiji su rezultati otkrivanja najviše porasli također su brže došli do prvog posla" je nalaz. "Trening ih je učinio bržima" je tvrdnja koja zahtijeva sljedeći odjeljak.

4. Uzmite u obzir alternativna objašnjenja

Prije priznavanja programa, navedite što se još promijenilo tijekom razdoblja usporedbe.

• Obim posla i osoblje. Odlasci, nova zapošljavanja, promijenjene kvote.
• Mješavina kupaca. Novi segment ili sezonska promjena.
• Proces i alati. Nova CRM faza, nova stranica s cijenama, promijenjeno pravilo primopredaje.
• Izbor. Predstavnici koji se dobrovoljno jave za obuku mogu se razlikovati od onih koji se ne jave.
• Regresija do srednje vrijednosti. Ponavljanja s neuobičajeno niskim rezultatima prije treninga obično izgledaju bolje sljedeći put bez obzira na to.

Gdje je praktično, ugradite usporedbu u implementaciju. postupno uvođenje prvo trenira jednu skupinu, a kasnije sličnu skupinu, tako da druga skupina služi kao usporedba za prvu. usporedba koja se podudara uparuje trenirane predstavnike s netreniranim predstavnicima sličnog staža, teritorija i početnog rezultata. Niti jedno nije savršeno. Obje tvrdnju čine vjerodostojnijom od samog testa "prije i poslije". Kada nijedno nije izvedivo, navedite to u izvješću i opišite rezultat kao povezanost.

5. Proradite primjer slučaja

Ilustracija. Potencijalni klijent za osnaživanje prodaje trebao bi provjeriti slučaj i odgovoriti na kriterije prije upotrebe.

Slučaj. Kohorta poboljšava rezultate igranja uloga dok se kvaliteta procesa mijenja, kao u početnom scenariju. Učenik, analitičar osposobljavanja, mora objasniti što podaci podržavaju.

Prvi pokušaj. "Rezultati su znatno porasli, a kvaliteta procesa se poboljšala. Obuka je uspjela. Trebali bismo je uvesti u svaki tim."

Povratne informacije i ponovni pokušaj. Recenzent pita: "Što se još promijenilo u ta tri mjeseca? Koji su ponavljanja u brojkama? Što biste očekivali vidjeti da trening nije ništa učinio?"

Jači pokušaj. "Rezultati zadataka porasli su u obučenoj skupini. Kvaliteta procesa se također promijenila, ali su se cijene i teritorij promijenili u istom razdoblju, a otišla su i dva predstavnika. Usporedit ću obučenu skupinu s grupom predviđenom za sljedeću fazu, koristeći iste mjere i razdoblje. Za sada ću rezultat izvijestiti kao povezanost. Ako sljedeća skupina pokaže sličnu promjenu nakon obuke, preporučit ću skaliranje. Ako ne pokaže, revidirat ću program."

Izvještaj/Rasprava. Pitajte grupu koji dio jačeg pokušaja je najteže izvesti u praksi. Često je to usporedna skupina, jer menadžeri žele da svi budu obučeni odjednom. To je stvarno ograničenje i pripada u izvješće.

6. Prijavite rezultate i odaberite sljedeću radnju

Prijavite što ste pronašli u rasporedu koji vidljivo prikazuje praznine. Ostavite polja s rezultatima praznima dok ne budu dostupni stvarni podaci. Nemojte ih popunjavati procjenama.

Zatim unaprijed navedite pravilo odlučivanja, a ne nakon što vidite brojeve.

1. Skala Ako se rezultati zadataka povećaju, ponašanje se pojavljuje u pregledima poziva, komercijalna mjera kreće se u istom smjeru, a usporedna skupina ne pokazuje istu promjenu.
2. Revidirati ako se rezultati povećaju, ali se ponašanje na pozivima ne promijeni. Zadatak je uvježban, ali nije prenesen.
3. Stani ili razmisli preispitaj ako se ne promijene ni rezultati zadataka ni ponašanje, budući da program ne funkcionira kako je zamišljen.

Jednostavna rubrika od 0 do 2 za izvješće analitičara:

Sidra: 0 je odsutno ili nije potkrijepljeno, 1 je djelomično s relevantnim izostavkama, a 2 je potpuno i opravdano prema dogovorenim kriterijima. Kritične pogreške definirajte zasebno, poput predstavljanja korelacije kao dokazanog učinka. Ova rubrika je prijedlog za prilagodbu vašem potencijalnom klijentu za osnaživanje prodaje, a ne validirani standard.

Gdje interaktivna dostava pomaže

Interaktivni formati odgovaraju strani procjene ovog rada. U sesiji uživo možete prikazati snimljeni isječak otkrića, zamoliti svakog predstavnika da upiše pitanje koje bi sljedeće postavio i usporediti odgovore s rubrikom. Ista procjena može se izvoditi vlastitim tempom prije i nakon programa, s različitim, ali usporedivim slučajem svaki put. AhaSlides podržava interaktivno učenje i prelazak između nastave uživo i nastave vlastitim tempom. To je alat za prezentacije i učenje, a ne CRM ili platforma za analizu prihoda, i ne zamjenjuje gore navedene komercijalne podatke. Usporedite sve specifične funkcije autorstva, povratnih informacija ili izvještavanja na koje se planirate osloniti u odnosu na vlastiti tijek rada. Za pomoć pri odabiru formata pogledajte naš vodič za kada koristiti adaptivno, interaktivno i učenje uživo.

Ograničenja koja mogu ostati

• Male kohorte. Nekoliko ponavljanja može promijeniti prosjek. Izvještavajte o broju ponavljanja kao i o postocima.
• Kašnjenje vremena. Komercijalni učinci mogu se vidjeti mjesecima, stoga unaprijed odredite vremenski okvir.
• Pristup podacima. CRM podaci mogu biti kod drugog tima. Pitajte unaprijed.
• Zbunjujuće stvari. Možete ih smanjiti, ne ukloniti.
• Trošak usporedbe. Odgađanje treninga za neke ponavljanja ima svoju cijenu. Odvažite to u odnosu na cijenu pogrešne odluke.

Često postavljana pitanja

Kako mjerite povrat ulaganja (ROI) u prodajnu obuku?

Usporedite troškove programa s novčanom vrijednošću promjene koju mu možete vjerodostojno pripisati, nakon što izolirate druge uzroke. Tamo gdje ne možete izolirati učinak, prijavite povezanost i izbjegavajte jednu brojku povrata ulaganja.

Koji pokazatelji pokazuju da je prodajna obuka bila uspješna?

Rezultati zadataka na usporedivoj procjeni, ponašanje u stvarnim pregledima poziva i komercijalne mjere bliske vještini, kao što je vrijeme do prvog posla. Završetak i zadovoljstvo pokazuju samo isporuku.

Koliko dugo treba čekati prije mjerenja rezultata?

Dovoljno dugo da se vještina pokaže u stvarnom radu i da se komercijalna mjera pokrene, što ovisi o vašem prodajnom ciklusu. Popravite prozor prije početka programa.

Može li rezultat igranja uloga predvidjeti prihod?

Ne izravno. Tretirajte to kao dokaz spremnosti za zadatak i provjerite odnosi li se na komercijalnu mjeru u vašim vlastitim podacima prije nego što se na to oslonite.

Gdje započeti

Odaberite jedan program i jednu komercijalnu mjeru blisku njegovoj vještini, kao što je vrijeme do prvog posla. Zapišite odluku koju analiza podupire i usporedbu prije početka programa. Ocijenite početnu vrijednost na realnom zadatku, planirajte usporedivu procjenu nakon toga i navedite što se još mijenja u istom razdoblju.

Da biste vidjeli kako se osnovna i naknadna procjena mogu provoditi uživo s vašim timom i ponovno koristiti vlastitim tempom, istražite AhaSlides.