Kako promijeniti način razmišljanja prodajnih menadžera od inspektora prodajnog procesa do razvojnih trenera za učinkovitost

Četvrtak je poslijepodne i voditeljica prodaje ima četrdeset minuta da pregleda prodajni proces svog predstavnika. Postavlja uobičajena pitanja. Koji je datum zatvaranja? Tko je ekonomski kupac? Zašto se ovaj posao nije pomaknuo? Predstavnik odgovara, voditeljica ažurira prognozu i pregled završava. Nitko nije čuo predstavnika kako razgovara s kupcem i ništa što predstavnik učini sljedeći tjedan neće se promijeniti zbog toga.

Ovo je ilustrativni scenarij, a ne dokumentirani slučaj kupca. Opisuje naviku o kojoj se ovaj vodič radi. Većina menadžera prodaje dobiva promaknuće zbog onoga što su prodali, a zatim se od njih traži da provode tjedne preglede prodajnog procesa. Inspekcija se čini produktivnom jer daje brojke. Coaching dovodi do boljih razgovora, koji se kasnije vide u brojkama. Ovaj vodič namijenjen je voditeljima osposobljavanja prodaje i menadžerima prodaje koji žele namjerno graditi tu promjenu. Obuhvaća kako otkriti što koči menadžere, kako postaviti uvjete za coaching, kako prakticirati razvojni pregled s dogovorenom akcijom i kako prepoznati je li se nešto promijenilo.

Što je trening za koučing prodajnih menadžera?

Trening za prodajne menadžere uči menadžere da poboljšaju vještine prodajnih predstavnika kroz promatrani rad i povratne informacije, umjesto samo pregledavanjem poslova i prognoza. Ključni zadatak je razvojni pregled: menadžer promatra ili čuje stvarni prodajni primjer, daje konkretne povratne informacije i dogovara se s prodajnim predstavnikom o jednoj praktičnoj radnji koju će oboje pratiti. Pregled prodajnog procesa pita "gdje je ovaj posao?". Razvojni pregled pita "što ste učinili u tom razgovoru i što ćete sljedeće pokušati?".

Brze činjenice

1. Odredite ponašanje i njegov kontekst

Započnite s određenim ponašanjem, a ne s načinom razmišljanja. "Budite više trener" ne može se promatrati. "Sluša dio snimljenog ili uživo razgovora s kupcem prije individualnog razgovora i dogovara jednu vježbu na kraju" može.

Zatim se zapitajte zašto to menadžeri već ne rade. Nedostatak vještine samo je jedan od mogućih uzroka. Provjerite i ovo:

1. Opterećenje posla. Menadžer s dvanaest izravnih podređenih i tjednim prognoziranjem događaja ima malo vremena za promatranje. Obuka ne može stvoriti sate.
2. Poticaji. Ako se menadžeri procjenjuju prema točnosti predviđanja i ostvarenju reprezentativnosti u ovom tromjesečju, inspekcija je racionalan izbor.
3. Gradijenti autoriteta. Predstavnici možda ne žele da menadžer čuje slabu odluku, posebno ako su se ranije povratne informacije činile kao presuda.
4. Navika i udobnost. Mnogi menadžeri su unaprijeđeni zbog sklapanja poslova, pa preuzimaju poslove umjesto da ih treniraju.

Samo su posljednja dva pitanja o načinu razmišljanja u uobičajenom smislu, a prva dva su pitanja vodstva. Recite to naglas prilikom dizajniranja programa. Inače će menadžeri zaključiti da obuka traži više rada bez promjene onoga za što su nagrađeni.

2. Postavite operativne uvjete za praksu

Coaching praksa ne vodi nikamo ako ostatak sustava gura u drugom smjeru. Prije održavanja bilo koje sesije, dogovorite sljedeće s vodstvom prodaje.

Zaštićeno vrijeme. Odlučite koji postojeći sastanak zamjenjuje razvojni pregled. Ako se doda na vrh, bit će prva stvar koju ćete izbaciti u užurbanom tjednu.

Odobrene odgovornosti. Pojasnite što voditelj može učiniti s onim što čuje: koji se pozivi mogu pregledati, koriste li se snimke i tko još vidi bilješke. Provjerite pravila o snimanju i podacima za svoju regiju sa svojim pravnim timom.

Jasna odvojenost. Odvojite razvojne preglede od upravljanja učinkom. Ako bilješka o treniranju može završiti u datoteci o učinku, predstavnici će prestati dijeliti stvarni rad.

Odgovor od čelnika. Menadžeri uvježbavaju novo ponašanje, a zatim se vraćaju vođama koji i dalje traže samo prognoze. Objasnite višim rukovoditeljima što menadžeri uvježbavaju i kako izgleda dobra ocjena, tako da odgovor koji dobiju odgovara onome za što su obučeni.

3. Osmislite putovanje učenja temeljeno na ponašanju

Uskladite pripremu, vježbu i povratne informacije sa zadatkom. Naš vodič za usklađivanje aktivnosti učenja s Bloomovom taksonomijom koristan je način razjašnjavanja razmišljanja potrebnog za svaku fazu. Za razvojni pregled, zahtjevi su uglavnom primjena, analiza i evaluacija. Bloom pojašnjava zahtjev razmišljanja. Ne objašnjava motivaciju, stoga uzroke u 1. odjeljku držite odvojeno.

Pripremiti. Dajte menadžerima dogovoreni standard za razvojni pregled, relevantnu politiku o snimanjima ili bilješkama s poziva i kratak vlastiti tempo za davanje konkretnih povratnih informacija. Kratka provjera prisjećanja potvrđuje da imaju osnove. To ne pokazuje da mogu provoditi mentorstvo.

Praksa. Provedite sam pregled u sigurnom okruženju. Jedan menadžer glumi predstavnika, drugi glumi menadžera, a treći promatra prema rubrici. Rotirajte uloge. Koristite studiju slučaja izvučenu iz poziva vlastitog tima, bez imena i detalja. Za ideje o materijalima temeljenim na pozivima, pogledajte naš vodič za laboratoriji za reviziju poziva za otkrivanje kupaca.

Dobijte povratne informacije o pitanjima samog menadžera. Povratne informacije trebaju se odnositi na ono što je menadžer pitao, a ne samo na ono što je predstavnik učinio. "Tri puta ste pitali o datumu zatvaranja, a nikada niste pitali što je kupac rekao" korisnije je od "budite više razvojni". Naš vodič za osmišljavanje interaktivne prakse s korisnim povratnim informacijama pokriva kako.

Za nejasnoće koristite živu raspravu. Neke situacije nemaju jasan odgovor: predstavnik koji pogodi cilj, a preskače otkrivanje, ili snažan zatvarač sa slabim procesom. To odgovara vođenoj raspravi. Modul vlastitim tempom ne može ih riješiti.

4. Proradite scenarij i napravite analizu

Ilustracija. Potencijalni klijent za osnaživanje prodaje trebao bi provjeriti slučaj i odgovoriti na kriterije prije upotrebe.

Slučaj. Voditelj sluša četverominutni isječak s razgovora s predstavnikom. Kupac kaže da je trenutni proces "u redu" i predstavnik prelazi na demonstraciju. U individualnom razgovoru, voditelj mora provesti pregled razvoja.

Prvi pokušaj. „Dobra energija tijekom poziva. Trebao bi postavljati više pitanja. Javi mi kako je prošlo.“ Voditelj je ljubazan, ali povratne informacije su nejasne, ništa nije dogovoreno i nema daljnjih koraka.

Povratne informacije i ponovni pokušaj. Promatrač pita: "Što je točno predstavnik učinio u trenutku kada je kupac rekao 'u redu'? I što će učiniti drugačije?" Voditelj se vraća na isječak.

Jači pokušaj. „Kad je kupac rekao da je trenutni proces u redu, odmah ste otišli na demonstraciju. Što mislite da je kupac mislio? ... Sljedeći poziv, želio bih da pokušate postaviti još jedno pitanje nakon 'u redu' prije nego što nastavite dalje. Taj trenutak ćemo zajedno poslušati u petak.“ Voditelj imenuje trenutak, traži mišljenje predstavnika, dogovara jednu radnju i određuje daljnje korake.

Izvještaj/Rasprava. Pitajte grupu: što bi u jačem pokušaju bilo teško ponoviti u normalan četvrtak? Odgovori poput „Ne bih prvo poslušao isječak“ ili „Nemam vremena za nastavak u petak“ pokazuju gdje je sustav, a ne vještina, ograničenje. Procijenite oba pokušaja prema dogovorenim kriterijima i imajte na umu da nijedan nije model odgovora.

5. Mjerite ponašanje i slijedite upute

Završetak obuke samo vam govori da su menadžeri prisustvovali. Koristite mjere koje odgovaraju zadatku:

1. Trenersko ponašanje. Je li menadžer promatrao stvarni rad i dogovorio akciju? Koristite kratki popis zapažanja ili pregled bilješki menadžera, uz suglasnost predstavnika.
2. Završetak vježbenih radnji. Koliki je udio dogovorenih akcija isproban i proveden unutar tjedna? Ovo je procesna mjera koju menadžeri mogu vidjeti.
3. Prebacivanje u novi slučaj. Zamolite menadžera da pregleda isječak koji nisu vidjeli, ocjenjen prema dolje navedenoj rubrici.

To slijedi logiku Kirkpatrickovog modela s četiri razine, koji opisuje Kirkpatrick Partners, što odvaja reakciju i učenje od ponašanja na poslu i od rezultata. Ponašanje u treniranju nalazi se na trećoj razini, a promjena u stopi pobjeda na četvrtoj. Tretirajte četvrtu kao dugoročniju provjeru, budući da je mnogi faktori pomiču.

Jednostavna rubrika od 0 do 2:

Sidra: 0 je odsutno ili nije potkrijepljeno, 1 je djelomično s relevantnim izostavkama, a 2 je potpuno i opravdano prema dogovorenim kriterijima. Zasebno definirajte kritične pogreške, kao što je korištenje snimke koju predstavnik nije pristao podijeliti. Ova rubrika je prijedlog za prilagodbu vašem potencijalnom klijentu za osnaživanje prodaje, a ne validirani standard.

Pažljivo čitajte rane brojke. Povećanje broja zabilježenih pregleda ili bilješki može pokazati da menadžeri izvršavaju zadatak ili da ga bilježe. Usporedite brojke s uzorkom stvarnih pregleda i s promjenama u procesu, kao što su novi ritmovi sastanaka ili rutine praćenja.

Gdje interaktivna dostava pomaže

Nekoliko dijelova ovog putovanja odgovara interaktivnim formatima. U sesiji uživo prikažite isječak poziva, zamolite svakog menadžera da upiše jedno pitanje koje bi prvo postavio predstavniku i otkrijte raspon prije rasprave. Razlike pokazuju vrše li menadžeri inspekciju ili podučavaju. Isti isječci se zatim mogu reproducirati vlastitim tempom za nove menadžere, s jednom sesijom uživo rezerviranom za dvosmislene slučajeve. AhaSlides podržava interaktivno učenje i prelazak između nastave uživo i nastave vlastitim tempom. To je alat za prezentacije i učenje, a ne platforma za snimanje poziva ili analitiku podučavanja. Usporedite sve specifične funkcije autorstva, povratnih informacija ili izvještavanja na koje se planirate osloniti u odnosu na vlastiti tijek rada. Za pomoć pri odabiru formata pogledajte naš vodič za kada koristiti adaptivno, interaktivno i učenje uživoi za povezivanje pripreme s treniranjem, kako povezati pripremu vlastitim tempom s coachingom uživo.

Ograničenja koja mogu ostati

• Opterećenje posla. Ako menadžeri nemaju vremena za promatranje, praksa se neće održati.
• Poticaji. Bodovna tablica izgrađena na točnosti predviđanja ponovno će privući menadžere na inspekciju.
• Povjerenje. Predstavnici moraju vjerovati da razvojni pregledi ostaju razvojni.
• Raspon kontrole. Teško je održati trening s deset ili više ponavljanja svaki tjedan.
• Veličina uzorka. Nekoliko recenzija ne dokazuje određeni obrazac. Pregledajte menadžere i tjedne.

Često postavljana pitanja

Koja je razlika između pregleda procesa i razgovora o koučingu?

Pregled prodajnog procesa razmatra status i prognozu posla. Razgovor o koučingu razmatra što je predstavnik učinio u stvarnoj prodaji i dogovara se jedna stvar koju treba sljedeće vježbati.

Koliko dugo traje obuka za koučing prodajnih menadžera da bi se postigli rezultati?

Ne postoji pouzdana opća brojka. Prvo potražite promjene u ponašanju menadžera unutar nekoliko tjedana, kao što su promatrani razgovori i poduzete akcije. Promjene rezultata tretirajte kao dugoročnu provjeru.

Trebaju li menadžeri biti vješti prodavači da bi dobro trenirali?

Vještina prodaje pomaže, ali koučing je zasebna vještina: promatranje, postavljanje pitanja i dogovaranje akcija. Neki jaki prodavači preuzimaju poslove umjesto da ih koučiraju.

Kako trenirati predstavnika koji već postiže cilj?

Odaberite određenu vještinu koju ćete razviti, poput otkrivanja ili rješavanja spominjanja konkurenta, i usporedite je s nekim stvarnim radom. Postizanje cilja ne znači da nema što razvijati.

Gdje započeti

Odaberite jedno ponašanje, poput dogovora o jednoj vježbi nakon što ste poslušali dio poziva. Prvo provjerite pravila snimanja i podataka. Dogovorite se s vodstvom prodaje koji postojeći sastanak zamjenjuje. Provedite jednu vježbu s tri menadžera koristeći slučaj iz vlastitih poziva, ocijenite je rubrikom i dva tjedna kasnije provjerite jesu li radnje dovršene.

Da biste vidjeli kako se trening s trenerom može održati uživo s vašim timom i kasnije ponovno koristiti vlastitim tempom, istražite AhaSlides.