Sebuah tim di unit perakitan menghabiskan pagi hari mengamati seorang operator merakit sebuah sub-rakitan. Setiap beberapa menit, ia berjalan ke rak di ujung jalur untuk mengambil pengencang, lalu menunggu alat torsi yang sedang digunakan operator lain. Tidak ada yang menyadarinya, karena hal itu selalu dilakukan seperti itu. Tim tersebut telah mengikuti pelatihan 5S. Mereka dapat menyebutkan kelima S tersebut. Yang belum mereka praktikkan adalah melihat aktivitas berjalan dan menunggu ini sebagai pemborosan, dan merancang perubahan yang dapat mereka uji.
Ini adalah skenario ilustratif, bukan kasus pelanggan yang terdokumentasi. Ini menunjukkan kesenjangan yang harus ditutup oleh latihan pelatihan kaizen: menggerakkan tim dari sekadar mengetahui kosakata hingga mengidentifikasi pemborosan dalam proses mereka sendiri dan mengusulkan perbaikan yang dapat diperiksa terhadap garis dasar. Panduan ini ditujukan untuk manajer pelatihan pabrik dan pemimpin pemeliharaan atau kualitas yang menjalankan pekerjaan peningkatan.
Apa itu latihan pelatihan Kaizen?
Latihan pelatihan Kaizen adalah tugas praktik di mana peserta didik mengamati proses nyata atau realistis, mengidentifikasi pemborosan, dan merancang perbaikan kecil yang dapat mereka uji. Lean Enterprise Institute menjelaskan hal ini sebagai berikut: kaizen Sebagai kata dalam bahasa Jepang yang berarti "perbaikan berkelanjutan," proses Kaizen didasarkan pada siklus Plan-Do-Check-Act. Latihan yang baik meminta peserta didik untuk mengerjakan siklus tersebut, bukan hanya menghafalnya.
fakta cepat
| Pertanyaan | Jawaban singkat |
|---|---|
| Apa tugasnya? | Identifikasi pemborosan dalam suatu proses dan rancang perbaikan yang dapat diuji. |
| Apa itu 5S? | Sortir, Atur (atau Luruskan), Bersihkan, Standarisasi, dan Pertahankan: praktik tempat kerja yang mendukung kontrol visual. |
| Berapa skor Anda? | Kualitas diagnosis dan kelayakan eksperimen yang diusulkan. |
| Apakah mengetahui istilah-istilah 5S saja sudah cukup? | Tidak. Itu menunjukkan bahwa kosakata telah diajarkan, bukan bahwa sebuah tim dapat menemukan pemborosan dalam proses baru. |
| Siapa yang memvalidasi kasus tersebut? | Seorang pemimpin pemeliharaan atau kualitas yang memahami prosesnya. |
| Apa yang tidak bisa diperbaiki melalui pelatihan? | Keterbatasan tata letak, kekurangan staf, masalah pasokan, dan budaya di mana saran tidak dihiraukan. |
| Bagaimana Anda tahu itu berhasil? | Suatu proses baru yang belum pernah dilihat sebelumnya dinilai berdasarkan kriteria yang disepakati, kemudian dilakukan perbaikan di bawah pengawasan di lini produksi. |
1. Jelaskan masalah kinerja tersebut
Mulailah dengan pekerjaan itu sendiri. Tim di lantai produksi harus mampu mengamati pekerjaan mereka sendiri, menyebutkan apa yang tidak memberikan nilai tambah, dan mengusulkan perubahan yang cukup kecil untuk dicoba dan diukur. Hal itu membutuhkan observasi, analisis, dan desain, bukan sekadar mengingat.
Lean Enterprise Institute mendefinisikan perubahan Sebagai "aktivitas apa pun yang mengkonsumsi sumber daya tanpa menciptakan nilai bagi pelanggan", definisi ini memisahkan pemborosan yang tidak dapat dihilangkan sekaligus, seperti pengerjaan ulang proses yang masih diperlukan, dari pemborosan yang dapat dihilangkan dengan cepat melalui kaizen, seperti pemindahan produk yang berulang antar tahapan. Tim perlu membedakan keduanya. Jika tidak, mereka akan mengusulkan perubahan yang belum dapat diterapkan atau mengabaikan peluang keberhasilan cepat yang ada di depan mata.
Sumber yang sama menjelaskan tujuan dari 5S lebih dari sekadar "pembersihan sekali waktu", dan mengutip peringatan Michael Ballé tentang program 5S yang berubah menjadi "program birokrasi untuk membuat tempat kerja terlihat rapi". Jika pelatihan 5S Anda berakhir dengan tempat kerja yang lebih rapi dan lembar audit yang terisi, itu mungkin hanya mengajarkan tampilan perbaikan daripada kebiasaan.
2. Mendiagnosis kesenjangan pembelajaran dan konteks.
Bandingkan apa yang dibutuhkan pekerjaan tersebut dengan apa yang dipraktikkan dan dinilai dalam pelatihan Anda saat ini.
- Apakah praktik saat ini menggunakan proses yang sebenarnya? Jika peserta didik memilah sekotak barang campuran di dalam kelas, mereka telah mempraktikkan S pertama. Mereka belum mempraktikkan pencarian sampah dalam proses yang tidak mereka rancang.
- Apa tuntutan kognitifnya? Dalam taksonomi Bloom yang telah direvisi, memecah suatu proses menjadi langkah-langkah yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai adalah analisis, menilai perubahan mana yang layak diuji adalah evaluasi, dan merancang alur kerja baru adalah kreasi. Penyebutan kelima S tersebut berada pada tingkat mengingat. Panduan kami untuk Mencocokkan aktivitas pembelajaran dengan taksonomi Bloom Menunjukkan cara membaca tuntutan-tuntutan ini.
- Apakah ada hal lain selain keterampilan yang menjadi penghalang? Jika sebuah tim tidak memiliki waktu istirahat dari garis lemparan, tidak memiliki wewenang untuk memindahkan rak, atau tidak ada yang menyetujui percobaan, pelatihan lebih lanjut tidak akan menghasilkan peningkatan. Periksa terlebih dahulu staf, peralatan, dan prosedur, dan laporkan hambatan kepada siapa pun yang bertanggung jawab.
3. Merancang persiapan dan latihan yang bertujuan.
Berikan tugas yang berbeda untuk setiap tahapan.
Persiapan: pastikan hal-hal mendasar sudah dipahami. Pemeriksaan singkat mandiri mengenai istilah-istilah yang digunakan dalam latihan: lima S, jenis limbah yang digunakan di lokasi Anda, dan bagaimana pabrik Anda menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act. Pemeriksaan seperti ini hanya mengkonfirmasi prasyarat. Jangan melaporkannya sebagai kemampuan.
Latihan: kegiatan yang mengharuskan tim untuk mengambil keputusan. Tiga latihan pelatihan kaizen, dalam urutan meningkatnya kebutuhan:
- Temukan pemborosan tersebut. Tampilkan video singkat atau penjelasan tertulis tentang suatu proses. Setiap peserta didik mencantumkan setiap langkah yang tidak memberikan nilai tambah dan memberi label pada langkah tersebut, misalnya berjalan, menunggu, atau mencari. Bandingkan daftar tersebut, lalu diskusikan langkah-langkah yang terlewatkan oleh peserta.
- Petakan pergerakannya. Para pembelajar menggambar jalur yang dilalui suatu bagian di dalam sel. Lean Enterprise Institute menyebut ini sebagai grafik spaghettiKarena rute tersebut seringkali terlihat seperti sepiring spaghetti. Banyak tim menggambar jalur berjalan operator dengan cara yang sama. Peta tersebut membuat perjalanan berjalan dan kembali ke jalur semula menjadi terlihat.
- Rancanglah eksperimen tersebut. Untuk satu jenis pemborosan, tim mengusulkan perubahan, menyatakan apa yang mereka harapkan akan diperbaiki, menjelaskan bagaimana mereka akan mengukurnya dibandingkan dengan kondisi saat ini, dan menyebutkan apa yang mungkin salah.
Umpan balik terkait dengan keputusan. "Anda melihat aktivitas berjalan kaki tetapi tidak melihat aktivitas menunggu alat yang digunakan bersama" lebih bermanfaat daripada skor total. Umpan balik terhadap eksperimen seharusnya menanyakan apakah pengukuran tersebut akan menunjukkan perubahan, bukan apakah idenya terdengar bagus.
Masukan langsung atau tinjauan asinkron? Masukan langsung memberikan nilai paling besar ketika tim membandingkan daftar pemborosan mereka dan berdebat tentang perubahan mana yang akan diuji, karena perbedaan pendapat itulah yang menjadi pelajaran. Tinjauan asinkron sudah cukup untuk kosakata dan untuk memeriksa daftar pemborosan terhadap daftar ahli yang telah diberi anotasi. Kombinasi yang umum adalah persiapan mandiri, kemudian sesi yang difasilitasi secara daring atau pada kasus tertentu.
4. Kerjakan contoh yang realistis.
Sebagai ilustrasi. Penanggung jawab pemeliharaan atau kualitas harus memvalidasi kasus dan kriteria jawaban sebelum digunakan.
Kasus. Seorang operator merakit sub-rakitan di sebuah stasiun kerja. Pengencang disimpan di ujung jalur produksi. Alat pengukur torsi digunakan bersama dengan stasiun berikutnya. Tim tersebut memiliki video singkat yang menampilkan tiga siklus perakitan dan waktu siklus stasiun saat ini.
Tugas tersebut. Tim tersebut membuat daftar pemborosan yang mereka lihat, memilih satu untuk ditangani, dan menulis proposal perbaikan satu halaman: perubahan, efek yang diharapkan, ukuran dasar, berapa lama uji coba berlangsung, dan siapa yang harus menyetujuinya.
Upaya pertama. Tim tersebut melihat jalur menuju rak pengencang dan mengusulkan untuk memindahkan semua pengencang ke stasiun kerja. Mereka tidak menyebutkan waktu tunggu untuk alat yang digunakan bersama. Proposal mereka menyatakan bahwa perubahan tersebut "akan menghemat waktu" tetapi tidak memberikan tolok ukur dan tidak ada cara untuk memeriksanya.
Berikan masukan dan coba lagi. Fasilitator meminta tim untuk menonton video itu lagi dan mencatat waktu setiap langkah dan setiap waktu tunggu. Mereka sekarang melihat bahwa menunggu alat membutuhkan waktu lebih lama daripada berjalan untuk mengambil pengencang. Fasilitator bertanya: apa yang akan Anda ukur sebelum dan sesudah, dan apa yang mungkin terganggu oleh perubahan tersebut?
Upaya yang lebih baik. "Pemborosan yang diamati: berjalan ke rak, sekitar empat kali perjalanan per siklus, dan menunggu alat torsi bersama. Kami mengusulkan uji coba alat kedua di stasiun ini selama satu minggu. Data dasar: waktu siklus dan waktu tunggu dari tiga siklus yang diukur waktunya hari ini. Pemeriksaan: pengukuran yang sama di akhir uji coba. Risiko: alat kedua perlu dikalibrasi, jadi kami memerlukan persetujuan dari bagian pemeliharaan. Jika waktu tunggu tidak berkurang, kami mengembalikan alat tersebut dan mencoba penggantian pengencang selanjutnya."
Mengapa setiap respons dapat dipertahankan atau tidak lengkap. Nilailah setiap usulan berdasarkan kriteria yang telah disetujui, bukan preferensi fasilitator. Upaya pertama menemukan pemborosan nyata tetapi melewatkan pemborosan yang lebih besar dan mengusulkan perubahan yang tidak dapat diuji. Upaya yang lebih kuat memprioritaskan penggunaan bukti, mendefinisikan tolok ukur dan pengecekan, serta menyebutkan siapa yang harus menyetujui. Upaya ini juga menghindari klaim keberhasilan sebelum uji coba, yang merupakan tujuan dari langkah "Pengecekan".
5. Menilai kemampuan dan merencanakan transfer
Bukti kemampuan adalah respons tim terhadap proses baru yang belum pernah mereka lihat sebelumnya. Berikan skor pada rubrik singkat dari 0 hingga 2 untuk setiap kriteria, yang ditentukan bersama dengan penanggung jawab pemeliharaan atau kualitas Anda.
| Kriterium | Bukti yang dapat diamati |
|---|---|
| Diagnosa | Mengidentifikasi pemborosan dalam proses, memprioritaskannya, dan mencatat bukti-buktinya. |
| Desain eksperimen | Mengusulkan perubahan dengan efek yang diharapkan, garis dasar, pengecekan, dan batas waktu. |
| Batas | Menggunakan prosedur yang telah disetujui, menyebutkan siapa yang harus menyetujui perubahan, dan meminta bantuan jika informasi atau wewenang tidak tersedia. |
Nilai acuan: 0 berarti tidak ada atau tidak didukung, 1 berarti sebagian dengan kekurangan yang relevan, dan 2 berarti lengkap dan dibenarkan berdasarkan kriteria yang disepakati. Definisikan kesalahan kritis secara terpisah, misalnya proposal yang mengabaikan pengaman atau persyaratan kalibrasi, sehingga skor keseluruhan yang baik tidak dapat menyembunyikan satu kesalahan pun. Rubrik ini merupakan titik awal yang diusulkan, bukan standar kesiapan yang telah divalidasi. Panduan kami untuk menilai kemampuan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dalam pelatihan Mencakup kalibrasi asesor dan penulisan acuan.
Tindak lanjut di tempat kerja. Setelah waktu yang cukup di lini produksi, mintalah setiap tim untuk menjalankan satu peningkatan yang diawasi pada proses mereka sendiri. Lean Enterprise Institute menjelaskan sebuah lokakarya kaizen Sebagai aktivitas kelompok, yang biasanya berlangsung selama lima hari, di mana sebuah tim mengidentifikasi dan menerapkan peningkatan signifikan dalam suatu proses. Tindak lanjut Anda bisa jauh lebih singkat. Yang penting adalah tim menetapkan garis dasar, menjalankan uji coba, dan melaporkan apa yang terjadi, termasuk ketika perubahan tersebut tidak membantu.
Ukur apa yang berubah.
Berikan skor pada dua ukuran yang sama, kualitas diagnosis dan kelayakan eksperimen, pada tugas dasar dan pada tugas tindak lanjut yang belum pernah dilihat sebelumnya. Definisikan populasi, penyebut, dan waktu. Jika Anda juga melacak hasil lini produksi, seperti waktu siklus atau jumlah percobaan peningkatan yang diselesaikan, periksa apa lagi yang berubah pada periode yang sama, seperti peralatan baru, campuran produk yang berbeda, atau staf, sebelum memberikan kredit untuk pelatihan tersebut. Perubahan yang disarankan bukanlah peningkatan yang terverifikasi sampai pemeriksaannya selesai.
Di mana penyampaian interaktif membantu
Format interaktif membantu bagian-bagian dari desain ini yang bergantung pada komitmen semua orang sebelum mereka bertemu kelompok. Dalam sesi langsung, fasilitator dapat memutar video proses, meminta setiap peserta untuk mengirimkan pemborosan yang mereka temukan, dan kemudian menunjukkan sebaran tersebut sebelum diskusi dimulai. Kasus yang sama dapat dijalankan secara mandiri sebagai persiapan. AhaSlides Mendukung pembelajaran interaktif dan perpindahan antara pembelajaran langsung dan pembelajaran mandiri. Periksa fungsi pembuatan konten, umpan balik, atau pelaporan apa pun yang Anda rencanakan untuk diandalkan terhadap alur kerja Anda sendiri, dan perlakukan simulator, AI, dan integrasi sistem sebagai eksternal atau belum terkonfirmasi sampai Anda melihatnya berfungsi. Untuk desain manufaktur terkait, lihat panduan kami tentang pelatihan pemecahan masalah operator.
Apa yang tidak akan diperbaiki oleh pelatihan?
- Tata letak dan ruang. Sebuah tim dapat mengusulkan pemindahan rak. Namun, tetap harus ada yang menyetujui dan mendanainya.
- Pengelolaan staf dan waktu. Pekerjaan perbaikan membutuhkan waktu istirahat dari lini produksi, yang merupakan keputusan penjadwalan.
- Persediaan dan peralatan. Kekurangan peralatan atau suku cadang adalah masalah pengadaan, bukan kekurangan keterampilan.
- Apa yang terjadi dengan saran-saran tersebut? Jika suatu proposal tidak pernah dicoba, tim akan berhenti membuatnya.
- Keterbatasan bukti. Satu kasus menunjukkan satu rangkaian pilihan. Skor tidak menggambarkan bagaimana sebuah tim meningkatkan kinerjanya secara umum.
Sebutkan hal-hal ini kepada sponsor sejak dini dan sepakati siapa yang akan memperbaiki masing-masing masalah tersebut.
Pertanyaan yang sering diajukan
Apa itu latihan pelatihan Kaizen?
Berikan tugas-tugas praktik di mana peserta didik menemukan pemborosan dalam suatu proses dan merancang perbaikan kecil yang dapat mereka uji, menggunakan siklus Plan-Do-Check-Act.
Apa saja contoh dari latihan kaizen?
Mengidentifikasi pemborosan dalam video proses, memetakan pergerakan operator dengan diagram spaghetti, dan menulis proposal perbaikan satu halaman dengan garis dasar dan pengecekan.
Apakah 5S sama dengan kaizen?
5S adalah serangkaian praktik di tempat kerja yang mendukung kontrol visual dan stabilitas. Kaizen adalah perbaikan berkelanjutan, dan 5S seringkali menjadi salah satu metode pertama yang digunakan tim di dalamnya.
Bagaimana Anda tahu pelatihan kaizen berhasil?
Nilailah suatu proses baru yang belum pernah dilihat sebelumnya untuk kualitas diagnosis dan kelayakan eksperimen yang diusulkan, bandingkan dengan garis dasar, kemudian periksa apakah tim menjalankan dan melaporkan uji coba nyata sesuai dengan proses tersebut.
Mulai dari mana
Pilih satu proses yang dijalankan tim Anda setiap hari. Rekam tiga siklus, minta penanggung jawab pemeliharaan atau kualitas untuk menyepakati pemborosan utama di dalamnya, dan susun rubrik tiga kriteria. Jalankan latihan "temukan pemborosan" dengan satu tim, lalu beri nilai pada proses baru sebelum Anda meluncurkannya.
Untuk melihat bagaimana kasus seperti ini dapat dijalankan secara langsung dan digunakan kembali secara mandiri setelahnya, jelajahi AhaSlides.
