Бейсенбі күні түстен кейін сату менеджерінің өкілдің жұмыс жоспарын қарап шығуға қырық минуты бар. Ол әдеттегі сұрақтарды қояды. Жабылу күні қандай? Экономикалық сатып алушы кім? Неліктен бұл келісім өзгерген жоқ? Өкіл жауап береді, менеджер болжамды жаңартады және шолу аяқталады. Өкілдің тұтынушымен сөйлескенін ешкім естіген жоқ, және өкілдің келесі аптада жасайтын ештеңесі осыған байланысты өзгермейді.
Бұл құжатталған тұтынушы ісі емес, иллюстрациялық сценарий. Онда осы нұсқаулықтың әдеті сипатталған. Көптеген сату менеджерлері сатқан өнімдері үшін жоғарылатылады, содан кейін апта сайынғы шолуларды жүргізу сұралады. Тексеру нәтижелі болып көрінеді, себебі ол сандарды көрсетеді. Коучинг кейінірек сандарда көрінетін жақсы әңгімелерді тудырады. Бұл нұсқаулық сатуды қамтамасыз ету басшылары мен осы өзгерісті әдейі жүзеге асырғысы келетін сату менеджерлеріне арналған. Онда менеджерлерді не артта қалдыратынын қалай анықтауға болатыны, коучинг үшін жағдайларды қалай жасау керектігі, келісілген әрекетпен даму шолуын қалай қолдану керектігі және бір нәрсенің өзгергенін қалай анықтау керектігі қарастырылады.
Сату менеджерінің коучингтік дайындығы дегеніміз не?
Сату менеджерінің коучингтік тренингі менеджерлерге өкілдің дағдыларын тек мәмілелер мен болжамдарды тексерудің орнына, бақыланатын жұмыс және кері байланыс арқылы жақсартуды үйретеді. Негізгі міндет - дамуды шолу: менеджер нақты сатудың бір бөлігін бақылайды немесе естиді, нақты кері байланыс береді және өкілмен бірге екеуі де орындайтын бір тәжірибелік әрекетті келіседі. Құбырлы шолуда «бұл мәміле қайда?» деп сұралады. Дамуды шолуда «сіз сол әңгімеде не істедіңіз және келесіде не істейсіз?» деп сұралады.
Жылдам фактілер
| сұрақ | Қысқа жауап |
|---|---|
| Тапсырма қандай? | Бір келісілген тәжірибелік әрекетпен аяқталатын даму шолуын өткізіңіз. |
| Оның құбырды шолудан қандай айырмашылығы бар? | Бұл келісім мәртебесінен емес, байқалған әңгімелесу дағдыларынан басталады. |
| Әдетте не кедергі болады? | Жұмыс жүктемесі, ынталандырулар және әдет, тек жетіспейтін дағдылар ғана емес. |
| Қандай тәжірибе жұмыс істейді? | Нақты жағдайлар, менеджердің өз сұрақтарына кері байланыс және тікелей эфирдегі қорытынды. |
| Сіз не өлшейсіз? | Коучингтік мінез-құлық және жаттығу әрекеттерінің аяқталуы. |
| Жаттығу нені түзете алмайды? | Тексеруді марапаттайтын болжам процесі немесе коучинг үшін тым кең бақылау ауқымы. |
1. Мінез-құлықты және оның мәнмәтінін анықтаңыз
Ойлау қабілетінен емес, нақты мінез-құлықтан бастаңыз. «Коуч болуға көбірек ұқсайды» дегенді байқау мүмкін емес. «Жеке кездесуден бұрын жазылған немесе тікелей эфирдегі тұтынушы әңгімесінің бір бөлігін тыңдайды және соңында бір жаттығу әрекетін келіседі» дегенді байқауға болады.
Содан кейін менеджерлердің неге мұны қазірдің өзінде жасамайтынын сұраңыз. Дағдының жетіспеуі - бұл мүмкін себептердің бірі ғана. Мыналарды да тексеріңіз:
- Жұмыс жүктемесі. Он екі тікелей бағынышты және апта сайынғы болжамдық қоңырауы бар менеджердің бақылауға уақыты аз. Оқыту сағаттарды жасай алмайды.
- Ынталандыру. Егер менеджерлер осы тоқсанда болжамның дәлдігі мен репутацияға жетуіне қарай бағаланса, тексеру - бұл рационалды таңдау.
- Билік градиенттері. Өкілдер менеджердің әлсіз пікірді естігенін қаламауы мүмкін, әсіресе бұрынғы кері байланыс үкім сияқты сезілсе.
- Әдет және жайлылық. Көптеген менеджерлер келісімшарттарды жабу үшін лауазымдық өсімге көтерілді, сондықтан олар мәмілелерді жаттықтырудың орнына оларды өз мойнына алды.
Тек соңғы екеуі ғана әдеттегі мағынадағы ойлау қабілетіне қатысты сұрақтар, ал алғашқы екеуі басшылыққа қатысты. Бағдарлама дизайнында мұны дауыстап айтыңыз. Әйтпесе, менеджерлер оқытудың өздеріне берілетін сыйақыны өзгертпестен, көбірек жұмыс сұрап жатқанын түсінеді.
2. Тәжірибе үшін жұмыс жағдайларын белгілеңіз
Егер жүйенің қалған бөлігі керісінше әрекет етсе, коучинг тәжірибесі еш нәтиже бермейді. Кез келген сессияны өткізбес бұрын, сату басшылығымен келесіні келісіңіз.
Қорғалған уақыт. Даму шолуы қай кездесудің орнын басатынын шешіңіз. Егер ол үстіне қосылса, ол қарбалас аптада бірінші болып тасталатын нәрсе болады.
Бекітілген міндеттемелер. Менеджер естігендерін қалай пайдалана алатынын нақтылаңыз: қандай қоңырауларды қарауға болады, жазбалар пайдаланыла ма және жазбаларды тағы кім көреді. Заңгерлер тобымен аймағыңыздағы жазба және деректер ережелерін тексеріңіз.
Анық бөліну. Даму бойынша шолуларды өнімділікті басқарудан бөлек ұстаңыз. Егер коучинг жазбасы өнімділік файлына еніп кетсе, өкілдер нақты жұмысты бөлісуді тоқтатады.
Басшылардың жауабы. Менеджерлер жаңа мінез-құлықты жаттықтырады, содан кейін тек болжамдарды сұрайтын басшыларға қайта оралады. Жоғары басшыларға менеджерлер немен айналысып жатқанын және жақсы шолу қандай болатынын түсіндіріңіз, сонда олар алған жауап олар үйренген нәрсеге сәйкес келеді.
3. Мінез-құлыққа негізделген оқу жолын жасаңыз
Дайындықты, жаттығуды және кері байланысты тапсырмамен сәйкестендіріңіз. Біздің нұсқаулық оқу іс-әрекеттерін Блум таксономиясына сәйкестендіру әр кезеңге қажетті ойлауды нақтылаудың пайдалы тәсілі болып табылады. Даму тұрғысынан шолу үшін талаптар негізінен қолданылады, талданады және бағаланады. Блум ойлау талабын нақтылайды. Ол мотивацияны түсіндірмейді, сондықтан 1-бөлімдегі себептерді бөлек сақтаңыз.
Дайындал. Басшыларға дамуды шолуға арналған келісілген стандартты, жазбаларға немесе қоңырау жазбаларына қатысты тиісті саясатты және нақты кері байланыс беру бойынша қысқаша өз бетінше ақпарат беріңіз. Қысқаша еске түсіру тексеруі олардың негізгі дағдыларға ие екенін растайды. Бұл олардың коучинг жасай алатынын көрсетпейді.
Тәжірибе жасаңыз. Шолуды қауіпсіз жерде өткізіңіз. Бір менеджер өкілдің рөлін ойнайды, екіншісі менеджердің рөлін ойнайды, ал үшіншісі рубрикаға қарсы бақылайды. Рөлдерді ауыстырыңыз. Өз командаңыздың қоңырауларынан алынған, есімдері мен мәліметтері алынып тасталған істі пайдаланыңыз. Қоңырауға негізделген материал бойынша идеялар алу үшін біздің нұсқаулықты қараңыз тұтынушыларды анықтауға арналған қоңырауларды аудиттеу зертханалары.
Менеджердің өз сұрақтары бойынша кері байланыс алыңыз. Кері байланыс тек өкілдің не істегені туралы ғана емес, менеджердің сұрағаны туралы да болуы керек. «Сіз жабылу күні туралы үш рет сұрадыңыз, бірақ сатып алушының не айтқанын ешқашан сұрамадыңыз» деген сөз «дамытушылыққа көбірек мән беріңіз» дегеннен гөрі пайдалырақ. Біздің нұсқаулық пайдалы кері байланыспен интерактивті тәжірибені жобалау қалай екенін қамтиды.
Түсініксіз жағдайлар үшін тікелей талқылауды пайдаланыңыз. Кейбір жағдайлардың нақты жауабы жоқ: ашылуды өткізіп жіберіп, нысанаға тиетін өкіл немесе әлсіз процесі бар күшті жақын адам. Бұлар жеңілдетілген талқылауға сәйкес келеді. Өздігінен жүретін модуль оларды шеше алмайды.
4. Жағдайды және қорытындыны қарастырыңыз
Мысал ретінде. Сатуды қамтамасыз ету бойынша әлеуетті клиент пайдалану алдында жағдайды тексеріп, критерийлерге жауап беруі керек.
Іс. Менеджер өкілдің таныстыру қоңырауының төрт минуттық үзіндісін тыңдайды. Сатып алушы ағымдағы процесс «жақсы» екенін айтады және өкіл демонстрацияға көшеді. Жеке кездесуде менеджер даму шолуын жүргізуі керек.
Алғашқы әрекет. «Қоңырауда жақсы көңіл-күйдемін. Көбірек сұрақтар қоюыңыз керек. Қалай болғанын айтып беріңізші». Менеджер мейірімді, бірақ пікірлер анық емес, ештеңе келісілген жоқ және ешқандай қосымша ақпарат жоқ.
Кері байланыс және қайталап көріңіз. Бақылаушы: «Сатып алушы «жақсы» деп айтқан кезде өкіл не істеді? Ал олар нені басқаша істейді?» деп сұрайды. Менеджер бейнежазбаға қайта оралады.
Күштірек әрекет. «Сатып алушы ағымдағы процесс жақсы деп айтқан кезде, сіз бірден демонстрацияға өттіңіз. Сіздің ойыңызша, сатып алушы не айтқысы келді? ... Келесі қоңырауда, сіз «жақсы» дегеннен кейін бір сұрақ қойып, содан кейін жалғастыруыңызды қалаймын. Біз сол сәтті жұма күні бірге тыңдаймыз». Менеджер сәтті атайды, өкілдің пікірін сұрайды, бір әрекетке келіседі және келесі әрекетті белгілейді.
Қорытынды. Топтан сұраңыз: әдеттегі бейсенбіде күштірек әрекетте нені қайталау қиын болар еді? «Мен алдымен үзіндіні тыңдамас едім» немесе «Жұма күнгі қайталауға уақытым жоқ» сияқты жауаптар шектеу дағды емес, жүйе екенін көрсетеді. Екі әрекетті де келісілген критерийлерге сәйкес бағалаңыз және екеуінің де үлгі жауап емес екенін ескеріңіз.
5. Мінез-құлықты өлшеп, оны орындаңыз
Оқуды аяқтау тек басшылардың қатысқанын көрсетеді. Тапсырмаға сәйкес келетін өлшемдерді пайдаланыңыз:
- Коучингтік мінез-құлық. Менеджер нақты жұмысты бақылап, әрекетке келісті ме? Өкілдің келісімімен қысқаша бақылау тізімін немесе менеджердің жазбаларын қарап шығыңыз.
- Тәжірибелік әрекеттерді аяқтау. Апта ішінде келісілген әрекеттердің қандай үлесі қолданылып, орындалды? Бұл менеджерлер көре алатын процесс өлшемі.
- Жаңа іске ауыстыру. Менеджерден көрмеген, төмендегі бағалау критерийі бойынша бағаланған бейнежазбаға шолу жасауын сұраңыз.
Бұл сипаттаған Киркпатриктің төрт деңгейлі моделінің логикасына сәйкес келеді Киркпатрик серіктестері, бұл реакция мен оқуды жұмыстағы мінез-құлықтан және нәтижелерден бөледі. Коучингтік мінез-құлық үшінші деңгейде, ал жеңіс коэффициентінің өзгеруі төртінші деңгейде. Төртінші деңгейді ұзақ мерзімді тексеру ретінде қарастырыңыз, себебі көп нәрсе оны өзгертеді.
Қарапайым 0-ден 2-ге дейінгі рубрика:
| критерий | Бақыланатын дәлелдер |
|---|---|
| Тапсырманы орындау | Даму барысына шолу жүргізеді және тәжірибелік әрекетті және оның дәлелдерін жазып алады. |
| Дәлелдеу | Шектеулерді, баламаларды және белгісіз нәрселерді түсіндіреді, коучингтің мінез-құлқын және әрекеттердің аяқталуын тексереді. |
| Шекаралар | Ақпарат немесе өкілеттік жоқ болған кезде бекітілген рәсімдерді пайдаланады және көмек сұрайды. |
Тіректер: 0 жоқ немесе қолдау таппайды, 1 тиісті кемшіліктері бар ішінара және 2 толық және келісілген критерийлерге сәйкес негізделген. Өкіл бөлісуге келіспеген жазбаны пайдалану сияқты маңызды қателерді бөлек анықтаңыз. Бұл рубрика - сіздің сатуды қамтамасыз ету бойынша жетекшіңізбен бейімделуге арналған ұсыныс, расталған стандарт емес.
Алғашқы сандарды мұқият оқыңыз. Тіркелген шолулар немесе жазбалар санының артуы менеджерлердің тапсырманы орындап жатқанын немесе олардың оны тіркеп жатқанын көрсетуі мүмкін. Сандарды нақты шолулардың үлгісімен және процестегі өзгерістермен, мысалы, жаңа кездесу ырғақтарымен немесе кейінгі әрекеттермен жұптастырыңыз.
Интерактивті жеткізу көмектесетін жерде
Бұл сапардың бірнеше бөлігі интерактивті форматтарға сәйкес келеді. Тікелей эфирде қоңырау бейнеролигін көрсетіңіз, әр менеджерден өкілге қоятын бір сұрақты алдымен теруін сұраңыз және талқыламас бұрын айырмашылықты көрсетіңіз. Айырмашылықтар менеджерлердің тексеріп немесе коучинг жүргізіп жатқанын көрсетеді. Содан кейін сол бейнероликтер жаңа менеджерлер үшін өз қарқынымен жұмыс істей алады, ал тікелей эфир түсініксіз жағдайлар үшін сақталады. AhaSlides интерактивті оқытуды және тікелей және өз бетінше жеткізу арасында ауысуды қолдайды. Бұл қоңырауларды жазу немесе коучингтік аналитикалық платформа емес, презентация және оқу құралы. Өзіңіздің жұмыс процесіңізбен салыстыруды жоспарлап отырған кез келген нақты авторлық, кері байланыс немесе есеп беру функциясын тексеріңіз. Пішімдерді таңдауға көмек алу үшін біздің нұсқаулықты қараңыз бейімделгіш, интерактивті және тірі оқытуды қашан қолдану керекжәне дайындықты коучингпен байланыстыру үшін, Өзіндік дайындықты тікелей коучингпен қалай байланыстыруға болады.
Қалыптасуы мүмкін шектеулер
- Жұмыс жүктемесі. Егер менеджерлердің бақылауға уақыты болмаса, тәжірибе сақталмайды.
- Ынталандыру. Болжам дәлдігіне негізделген көрсеткіштер картасы менеджерлерді тексеруге қайта тартады.
- Сенім. Өкілдер дамуға шолулар дамуды жалғастырады деп сенуі керек.
- Бақылау ауқымы. Аптасына он немесе одан да көп қайталауды жақсы жаттықтыру қиын болуы мүмкін.
- Үлгі өлшемі. Бірнеше шолулар үлгіні дәлелдемейді. Басшылар мен апталарды қарастырыңыз.
Жиі Қойылатын Сұрақтар
Құбырды шолу мен коучингтік әңгіменің айырмашылығы неде?
Конвенциялық шолу мәміленің мәртебесі мен болжамын қарастырады. Коучингтік әңгіме өкілдің нақты сату бөлігінде не істегенін қарастырады және келесі бір нәрсені істеу керектігі туралы келіседі.
Сату менеджерінің коучингтік тренингі қанша уақытты алады?
Сенімді жалпы көрсеткіш жоқ. Алдымен менеджердің мінез-құлқындағы өзгерістерді, мысалы, бақыланған әңгімелер мен кейінгі әрекеттерді іздеңіз. Нәтижелердегі өзгерістерді ұзақ мерзімді тексеру ретінде қарастырыңыз.
Менеджерлер жақсы коучинг жасау үшін білікті сатушылар болуы керек пе?
Сату дағдысы көмектеседі, бірақ коучинг бөлек дағды: бақылау, сұрақтар қою және әрекеттерді келісу. Кейбір мықты сатушылар мәмілелерді коучингтің орнына өздеріне алады.
Нысанаға дәл тиген өкілді қалай жаттықтыруға болады?
Бәсекелестің айтқанын табу немесе өңдеу сияқты нақты дағдыны таңдап, соған сәйкес нақты жұмысты қарастырыңыз. Нысанаға жету дамытатын ештеңе жоқ дегенді білдірмейді.
Неден бастау керек
Бір мінез-құлықты таңдаңыз, мысалы, қоңыраудың бір бөлігін тыңдағаннан кейін бір жаттығу әрекетіне келісіңіз. Алдымен жазба және деректер ережелерін тексеріңіз. Қай кездесудің орнын басатынын сату басшылығымен келісіңіз. Өз қоңырауларыңыздан алынған істі пайдаланып, үш менеджермен бір жаттығу сессиясын өткізіңіз, оны рубрикамен бағалаңыз және екі аптадан кейін әрекеттердің аяқталғанын көру үшін қайталаңыз.
Коучинг жаттығу сессиясын өз командаңызбен қалай тікелей эфирде өткізуге болатынын және кейіннен өз қарқыныңызбен қайта пайдалануға болатынын көру үшін, зерттеңіз AhaSlides.
