Lyderystės stiliai: išsamus vadovas, kaip rasti tobulą požiūrį

Vadovavimo stilių supratimas yra ne tik akademinis pratimas. Tai pagrindas tapti efektyvesniu lyderiu, kurti stipresnes komandas ir kurti aplinką, kurioje žmonės klestėtų. Nesvarbu, ar esate naujas vadovas, ieškantis savo vietos, ar patyręs vadovas, norintis patobulinti savo požiūrį, skirtingų vadovavimo stilių žinojimas ir jų taikymo laikas gali pakeisti jūsų efektyvumą.

Šiame išsamiame vadove išnagrinėsime 12 skirtingų vadovavimo stilių, išnagrinėsime jų stipriąsias ir silpnąsias puses ir padėsime jums atrasti, kurie metodai geriausiai atitinka jūsų asmenybę, komandą ir organizacijos kontekstą. Dar svarbiau, sužinosite, kad sėkmingiausi lyderiai nesiremia vienu stiliumi, o lanksčiai prisitaiko prie susidariusios situacijos.

Kas yra lyderystės stiliai?

Vadovavimo stiliai – tai būdingi metodai ir elgesys, kuriuos vadovai naudoja savo komandoms vadovauti, motyvuoti, valdyti ir įkvėpti. Įsivaizduokite juos kaip įrankių rinkinį, iš kurio vadovai semiasi įtakos savo komandos veiklos rezultatams, formuoja organizacinę kultūrą ir siekia strateginių tikslų.

Jūsų vadovavimo stilius turi įtakos viskam – nuo ​​to, kaip bendraujate ir priimate sprendimus, iki to, kaip deleguojate užduotis ir sprendžiate konfliktus. Jis išmatuojamai veikia komandos moralę, produktyvumą, inovacijas ir darbuotojų išlaikymą. Remiantis „Gallup“ tyrimais, vadovai lemia mažiausiai 70 % darbuotojų įsitraukimo balų skirtumų, ir didelė šio poveikio dalis kyla dėl jų vadovavimo požiūrio.

Lyderystės teorijos evoliucija

Per pastarąjį šimtmetį mūsų supratimas apie vadovavimo stilius gerokai pasikeitė. 1939 m. psichologas Kurtas Lewinas atliko novatorišką tyrimą, kuriame nustatė tris pagrindinius vadovavimo stilius: autokratinį, demokratinį ir laissez-faire. Ši sistema padėjo pagrindą vėlesniems dešimtmečiams trukusiems tyrimams.

1978 metais Jamesas MacGregoras Burnsas Savo novatoriškame darbe apie politinę lyderystę pristatė transformacinės lyderystės koncepciją, kurią vėliau, 1985 m., organizacinėje aplinkoje išplėtojo Bernardas Bassas. Jų tyrimai parodė, kad lyderiai, kurie įkvepia ir transformuoja savo pasekėjus, pasiekia geresnių veiklos rezultatų, palyginti su tais, kurie tiesiog vadovaujasi sandoriais ir atlygiais.

Danielio Golemano 2000 m. „Harvard Business Review“ straipsnyje „Lyderystė, kuri duoda rezultatų“ (angl. Leadership That Gets Results) dar labiau išplėtojo mūsų supratimą, nustatydamas šešis emociniu intelektu pagrįstus vadovavimo stilius ir parodydamas, kaip efektyviai lyderiai keičia jų stilius, atsižvelgdami į aplinkybes.

Šiandienos lyderystės mokslininkai pripažįsta, kad efektyvus vadovavimas – tai ne vieno tobulo stiliaus paieška, o sąmoningumo ir įgūdžių, leidžiančių autentiškai prisitaikyti prie įvairių požiūrių, ugdymas. Šis situacinis lankstumas, pagrįstas savęs pažinimu, yra lyderystės brandos viršūnė.

12 pagrindinių lyderystės stilių paaiškinimas

Išsamiai išnagrinėkime 12 labiausiai pripažintų vadovavimo stilių, išnagrinėdami, kada kiekvienas iš jų veikia geriausiai ir kokių galimų spąstų reikėtų vengti.

1. Transformacinė lyderystė

Transformacinė lyderystė įkvepia ir motyvuoja pasekėjus pasiekti nepaprastų rezultatų, tuo pačiu metu ugdydama savo pačių lyderystės gebėjimus. Šie lyderiai ne tik vadovauja; jie transformuoja savo organizacijas ir jose dirbančius žmones per viziją, įkvėpimą ir asmeninį dėmesį.

Pagrindinės charakteristikos:

• Labai įkvepiantis ir vizionieriškas požiūris į komunikaciją
• Didelis dėmesys organizaciniams pokyčiams ir inovacijoms
• Gilus įsipareigojimas komandos narių asmeniniam augimui ir tobulėjimui
• Charizmatiška ir emociškai protinga lyderystė
• Skatina kūrybiškumą, prielaidų kvestionavimą ir geresnių būdų paiešką
• Rodo pavyzdį, demonstruodamas vertybes ir elgesį, kurio tikimasi

Privalumai:

Transformaciniai lyderiai įkvepia savo komandas išskirtinei motyvacijai ir įsipareigojimui. Kai žmonės tiki įtikinama vizija ir jaučiasi asmeniškai vertinami savo vadovo, jie yra pasirengę viršyti įprastus lūkesčius.

Šis stilius skatina inovacijas ir kūrybišką problemų sprendimą, nes komandos nariai jaučiasi įgalinti mesti iššūkį status quo ir siūlyti naujas idėjas. Transformacinių lyderių užmegztas emocinis ryšys sukuria atsparumą sunkiais laikotarpiais.

Turbūt svarbiausia, kad šis požiūris ugdo būsimus lyderius. Investuodami į komandos narių augimą ir suteikdami jiems galimybių vadovauti iniciatyvoms, transformacijos lyderiai sukuria pajėgių lyderių ratą visoje organizacijoje.

Trūkumai:

Nuolatinis siekis transformacijos ir aukštų pasiekimų gali sukelti darbuotojų perdegimą. Ne visi klesti nuolatinių pokyčių ir aukštų lūkesčių aplinkoje.

Transformaciniai lyderiai gali ignoruoti kasdienes veiklos detales ir pirmenybę teikti platesnei vizijai. Tai gali sukelti vykdymo spragų, kai įkvepiančios idėjos nevirsta praktiniais rezultatais.

Toks stilius reikalauja iš vadovo nuolatinės didelės energijos, kuri ilgainiui gali būti varginanti. Taip pat kyla rizika, kad komandos nariai bus pernelyg priklausomi nuo vadovo vizijos, todėl jiems bus sunku dirbti savarankiškai.

Įprastoje, stabilioje aplinkoje transformacinė lyderystė gali atrodyti kaip nereikalingas trikdis. Kartais stabilus, nuoseklus valdymas yra būtent tai, ko reikia.

Kada naudoti transformacinį vadovavimą:

Didelių organizacinių pokyčių, susijungimų, pokyčių ar kultūrinių transformacijų metu transformacinė lyderystė suteikia įkvėpimo ir krypties, reikalingos norint įveikti neapibrėžtumą.

Kuriant naują komandą ar skyrių, šis metodas nuo pat pradžių sukuria stiprią kultūrą ir įsitraukimą. Kūrybinėse industrijose ar į inovacijas orientuotose pareigose jis atskleidžia komandos narių kūrybinį potencialą.

Ilgalaikėms strateginėms iniciatyvoms, reikalaujančioms nuolatinio įsipareigojimo ir prisitaikymo, transformacinė lyderystė palaiko motyvaciją ilgesnį laiką.

Garsūs pavyzdžiai:

Nelsonas Mandela savo darbe, kuriuo siekė panaikinti apartheidą ir sukurti naują Pietų Afrikos visuomenę, įkvėpdamas milijonus žmonių savo vizija ir moraliniu autoritetu, buvo transformacinės lyderystės pavyzdys.

Steve'as Jobsas, vadovaudamas „Apple“ vizionieriai, pakeitė daugelį pramonės šakų, nors jo požiūris taip pat demonstravo kai kuriuos autokratinius polinkius, kuriuos nagrinėsime vėliau.

2. Demokratinė lyderystė

Demokratinė lyderystė, dar vadinama dalyvaujamąja lyderyste, įtraukia komandos narius į sprendimų priėmimo procesus, o vadovas išlaiko galutinę valdžią ir atskaitomybę. Šis bendradarbiavimu grįstas požiūris vertina įvairius požiūrius ir priima sprendimus konsultuodamasis ir siekdamas bendro sutarimo.

Pagrindinės charakteristikos:

• Aktyviai skatina komandos narių dalyvavimą ir indėlį priimant sprendimus
• Vertina įvairias perspektyvas ir sukuria erdvę visų balsams
• Palaiko skaidrų bendravimą dėl sprendimų ir jų samprotavimo
• Palengvina bendradarbiavimo pagrindu vykstantį problemų sprendimą ir minčių generavimą
• Prieš priimant galutinius sprendimus, kur įmanoma, siekia sutarimo
• Įgalina komandos narius, parodydamas, kad jų nuomonė yra svarbi

Privalumai:

Demokratų lyderystė gerokai išaugo komandinis įsitraukimas ir pasitenkinimą darbu. Kai žmonės jaučiasi išgirsti ir įtraukti į sprendimus, turinčius įtakos jų darbui, jie ugdo didesnę atsakomybę ir įsipareigojimą siekti rezultatų.

Toks požiūris skatina kūrybiškumą per kolektyvinį įvairių požiūrių intelektą. Sudėtingoms problemoms spręsti naudingas keli požiūriai, o demokratiniai procesai išryškina sprendimus, apie kuriuos nė vienas asmuo nebūtų pagalvojęs.

Tai ugdo pasitikėjimą ir pagarbą komandose, nes žmonės jaučiasi vertinami už savo patirtį ir įžvalgas. Šis psichologinis saugumas skatina žmones kalbėti apie problemas, dalytis idėjomis ir efektyviau bendradarbiauti.

Sprendimų kokybė dažnai pagerėja, nes remiamasi platesnėmis žiniomis ir patirtimi. Komandos nariai, kurie yra arčiausiai darbo, dažnai turi įžvalgų, kurių vadovams trūksta iš jų pareigų.

Trūkumai:

Demokratiniai procesai užima daugiau laiko nei vienašališkas sprendimų priėmimas. Kai greitis yra labai svarbus, išsamios konsultacijos gali sukelti pavojingų vėlavimų.

Yra rizika, kad rezultatai bus „komiteto parengti“, kai siekis bendro sutarimo veda prie vidutiniškų kompromisų, kurie iki galo netenkina nė vieno. Ne visiems sprendimams naudingas platus indėlis.

Jei komandos indėlis dažnai nepaisomas, demokratinė lyderystė tampa performatyvi ir iš tikrųjų kenkia pasitikėjimui labiau nei autokratiniai metodai. Komandos greitai supranta, kada jų dalyvavimas tėra simbolinis.

Šiam stiliui reikalingas įgudęs moderavimas, kad konfliktai būtų valdomi produktyviai ir diskusijos išliktų kryptingos. Be šių įgūdžių demokratiniai procesai gali virsti neproduktyviais ginčais.

Kada naudoti demokratinę lyderystę:

Sudėtingoms problemoms, reikalaujančioms įvairių sričių specialistų, spręsti demokratinė lyderystė pasitelkia kolektyvinį komandos intelektą. Kai reikia skirtingų funkcinių sričių specialistų patirties, bendradarbiavimas tampa būtinas.

Kai komandos pritarimas yra labai svarbus sėkmingam įgyvendinimui, žmonių įtraukimas į sprendimų priėmimą ugdo įsipareigojimą jį gerai įgyvendinti. Strateginio planavimo sesijos labai naudingos iš demokratinių metodų.

Kūrybinėje aplinkoje ir į inovacijas orientuotame darbe demokratinė lyderystė išlaisvina bendradarbiavimu grįstą kūrybiškumą, reikalingą proveržio idėjoms.

Šis stilius geriausiai veikia, kai komandos nariai yra pakankamai patyrę ir išmanantys, kad galėtų prasmingai prisidėti. Demokratinis vadovavimas nepatyrusioms komandoms gali sukelti painiavą.

Garsūs pavyzdžiai:

Buvusi „PepsiCo“ generalinė direktorė Indra Nooyi garsėjo savo įtraukiu vadovavimu, reguliariai prašydama visų lygių komandos narių indėlio ir nuoširdžiai įtraukdama jų įžvalgas.

Barackas Obama per visą savo prezidentavimą demonstravo konsultacinį sprendimų priėmimą, garsėdamas tuo, kad prieš priimdamas sprendimus subūrė įvairius patarėjus ir nuoširdžiai grūmėsi su konkuruojančiomis perspektyvomis.

3. Autokratinis vadovavimas

Autokratinis vadovavimas, kartais vadinamas autoritariniu vadovavimu, sutelkia sprendimų priėmimo galią lyderiui, o komandos nariai įsikiša minimaliai. Lyderis pateikia aiškią kryptį, tikisi laikymosi ir griežtai kontroliuoja darbo procesus.

Pagrindinės charakteristikos:

• Centralizuota sprendimų priėmimo valdžia su ribotu delegavimu
• Nustato aiškią vadovavimo grandinę ir atskaitomybės struktūras
• Užtikrina tiesioginę darbo priežiūrą ir atidžią stebėseną
• Tikisi paklusnumo ir sprendimų bei nurodymų laikymosi
• Taisyklėmis pagrįstas požiūris su nustatytomis procedūromis ir protokolais
• Ribotas komandos savarankiškumas arba diskrecinis sprendimų priėmimas

Privalumai:

Autokratinis vadovavimas leidžia greitai priimti sprendimus kritinėse situacijose, kai vėlavimai gali turėti rimtų pasekmių. Kai sekundės yra svarbios, diskusijos nepadeda.

Toks stilius suteikia aiškią kryptį ir lūkesčius, pašalindamas neaiškumus dėl to, ką reikia daryti ir kas yra atsakingas. Kai kuriems komandos nariams, ypač tiems, kurie yra nauji šiose pareigose, šis aiškumas sumažina stresą ir painiavą.

Tikrų krizių, reikalaujančių neatidėliotinų veiksmų, metu autokratinis vadovavimas įveikia neapibrėžtumą ir suteikia komandoms reikalingų ryžtingų veiksmų. Aiški hierarchija sumažina painiavą dėl to, kas yra atsakingas.

Nepatyrusioms komandoms, kurioms reikalinga struktūra ir aiškūs nurodymai, autokratinis vadovavimas suteikia joms pagrindą efektyviai mokytis. Ne visi yra iš karto pasirengę didelei autonomijai.

Trūkumai:

Autokratinis vadovavimas slopina kūrybiškumą ir inovacijas, nes komandos nariai supranta, kad jų idėjos nėra vertinamos. Laikui bėgant, žmonės nustoja teikti pasiūlymus ar įvardyti problemas, laukdami, kol vadovybė juos pastebės ir nurodys.

Toks požiūris dažnai lemia žemą komandos moralę ir pasitenkinimą darbu. Suaugusieji paprastai nori tam tikros autonomijos ir balso savo darbe; kontrolės ir negirdimumo jausmas kenkia įsitraukimui.

Autokratiškai vadovaujamose organizacijose dažnai būna didesnė darbuotojų kaita, nes talentingi žmonės ieško aplinkos, kurioje jie turėtų daugiau įtakos ir pagarbos.

Autokratinis vadovavimas sukuria priklausomybę nuo vadovo priimant visus sprendimus, neleisdamas komandos nariams lavinti savo sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo gebėjimų.

Toks požiūris taip pat nepastebi vertingos komandos narių įžvalgos, nes vadovams dažnai trūksta įžvalgų ir informacijos iš savo pareigų.

Kada naudoti autokratinį vadovavimą:

Krizinės situacijos, reikalaujančios neatidėliotinų sprendimų ir neturinčios laiko konsultacijoms, pateisina autokratinius metodus. Šiai kategorijai priklauso reagavimas į ekstremalias situacijas, saugos incidentai ir skubiai sprendžiamos problemos.

Iš tiesų nepatyrusioms komandoms, kurioms trūksta žinių, kad galėtų prasmingai prisidėti prie sprendimų priėmimo, autokratinis vadovavimas suteikia reikiamą struktūrą, kol jos ugdo kompetenciją.

Labai reguliuojamose pramonės šakose, tokiose kaip karinės operacijos, gamybos aplinkoje su griežtais saugos protokolais arba kontekste, kuriame daug dėmesio skiriama atitikčiai, autokratiniai elementai užtikrina kritinių procedūrų laikymąsi.

Įprastoms, aiškiai apibrėžtoms užduotims, kai efektyvumas yra svarbesnis už kūrybiškumą, autokratinis vadovavimas gali supaprastinti vykdymą.

Kada reikėtų vengti autokratinio vadovavimo:

Kūrybiniame darbe, žinių darbe ir situacijose, reikalaujančiose inovacijų, autokratinis vadovavimas kenkia būtent tam, ko jums reikia: geriausioms žmonių mintims ir idėjoms.

Garsūs pavyzdžiai:

Martha Stewart sukūrė savo prekės ženklo imperiją kruopščiai kontroliuodama kiekvieną detalę, demonstruodama tiek autokratinių metodų veiksmingumą, tiek apribojimus.

Ankstyvaisiais „Apple“ gyvavimo metais Steve'as Jobsas demonstravo autokratinį vadovavimą, reiklų perfekcionizmą ir produktų sprendimų kontrolę, nors vėliau jis evoliucionavo link labiau subalansuotų požiūrių.

Svarbi pastaba: saikingai naudokite autokratinį vadovavimą ir derinkite jį su santykių kūrimu, kad išvengtumėte apmaudo. Net ir situacijose, kai reikalingas direktyvinis vadovavimas, pagarba žmonėms ir savo argumentų paaiškinimas padeda palaikyti geresnius ilgalaikius santykius.

4. Laissez-Faire lyderystė

„Laissez-faire“ vadovavimas taiko nesikišimo požiūrį, suteikdamas komandos nariams didelę autonomiją priimti sprendimus ir valdyti savo darbą su minimalia priežiūra ar kišimusi. Vadovas teikia išteklius ir paramą, tačiau pasitiki komanda, kad ji nuspręs, kaip pasiekti tikslus.

Pagrindinės charakteristikos:

• Minimalus kišimasis ar nurodymas kasdieniame darbe
• Didelis pasitikėjimas komandos narių gebėjimais ir sprendimais
• Plačiai deleguoja ir įgaliojimus, ir atsakomybę
• Suteikia reikiamus išteklius, tačiau ribotas nuolatines gaires
• Leidžia ir skatina savivaldą ir savarankišką sprendimų priėmimą
• Įsikiša tik tada, kai aiškiai paprašoma arba kai iškyla rimtų problemų

Privalumai:

Laissez-faire lyderystė skatina savarankiškumą ir inovacijas, suteikdama žmonėms erdvės eksperimentuoti, rizikuoti ir rasti kūrybiškus sprendimus be nuolatinės priežiūros.

Toks požiūris suteikia galimybę aukštos kvalifikacijos specialistams dirbti jiems efektyviausiais būdais, gerbiant jų patirtį ir profesinį sprendimą.

Lankstumas ir savarankiškumas gali padidinti darbo pasitenkinimą žmonėms, kurie vertina nepriklausomybę. Daugelis žinių darbuotojų renkasi minimalią priežiūrą, kai yra kompetentingi dirbti savarankiškai.

Toks stilius sumažina mikrovaldymo stresą ir neefektyvumą tiek vadovams, tiek komandoms, atlaisvindamas vadovus, kad jie galėtų sutelkti dėmesį į strategiją, o komandos galėtų dirbti savarankiškai.

Nuotolinėms ir paskirstytoms komandoms laissez-faire vadovavimas pripažįsta realybę, kad glaudi priežiūra nėra praktiška ar pageidautina, ir vietoj to kuria būtiną pasitikėjimą.

Trūkumai:

Neturint aiškių lūkesčių ir struktūros, komandos gali susidurti su painiava dėl vaidmenų, prioritetų ir standartų, todėl darbo kokybė gali būti nevienoda.

Laissez-faire metodai gali lemti prastą komandos narių koordinavimą, jei niekas nesistengia suderinti veiksmų ir bendradarbiauti.

Terminai ir kokybės standartai gali būti slinkti be pakankamos priežiūros ir atskaitomybės mechanizmų.

Šis stilius visiškai neefektyvus nepatyrusioms komandoms, kurioms reikia patarimų, struktūros ir įgūdžių ugdymo. Naujokų įmetimas į gilumą be palaikymo yra žalingas, o ne įgalinantis.

Nesant jokių atskaitomybės struktūrų, produktyvumas gali sumažėti, nes kai kurie komandos nariai praranda kryptį ar motyvaciją.

Kai kurie komandos nariai gali suvokti laissez-faire vadovavimą kaip atsiribojimą ar apleidimą, o ne pasitikėjimą, kenkdami moralei ir santykiams.

Kada taikyti laissez-faire lyderystę:

Su labai patyrusiomis, savarankiškai motyvuotomis patikrintų ekspertų komandomis, laissez-faire vadovybė gerbia jų gebėjimus, kartu suteikdama jiems laisvę tobulėti.

Kūrybiškame ir į inovacijas orientuotame darbe, kuriame reikia eksperimentuoti ir taikyti naujus metodus, per didelė struktūra ir priežiūra gali užslopinti tą kūrybiškumą, kurio jums reikia.

Mokslinių tyrimų ir plėtros komandoms, dirbančioms su sudėtingomis problemomis be aiškių sprendimų, labai svarbu turėti autonomiją ir galimybę tyrinėti skirtingus metodus.

Vadovaujant kitiems vadovams ar vyresniesiems specialistams, kurie pagrįstai tikisi autonomijos vadovauti savo sritims, laissez-faire vadovavimas rodo tinkamą pasitikėjimą.

Garsūs pavyzdžiai:

Warrenas Buffettas garsėja tuo, kad „Berkshire Hathaway“ dukterinių įmonių vadovų atžvilgiu taiko „laissez-faire“ požiūrį, suteikdamas jiems beveik visišką autonomiją valdyti savo verslą taip, kaip jiems atrodo tinkama.

Karalienė Elžbieta II, kaip konstitucinė monarchė, vadovavo be išimties (laissez-faire) principo, užtikrindama stabilumą ir tęstinumą, kartu leisdama išrinktiems pareigūnams valdyti autonomiją.

5. Tarnautojų lyderystė

Tarnaujanti lyderystė apverčia tradicines hierarchijas, teikdama pirmenybę komandos narių poreikiams, tobulėjimui ir gerovei aukščiau vadovo interesų. Tokie lyderiai savo pagrindinį vaidmenį mato kaip tarnavimą savo komandoms, kliūčių šalinimą ir kitų gebėjimų skatinimą dirbti kuo geriau.

Pagrindinės charakteristikos:

• Nuoširdžiai teikia pirmenybę komandos narių poreikiams ir tobulėjimui
• Dėmesys sutelkiamas į kitų įgalinimą, o ne į valdžios demonstravimą jiems
• Demonstruoja nuolankumą ir įsipareigojimą tarnauti kitiems
• Kuria tvirtus santykius, pagrįstus pasitikėjimu ir abipuse pagarba
• Aktyviai klausosi, kad suprastų komandos narių požiūrį ir rūpesčius
• Siekia pašalinti kliūtis ir suteikti komandoms išteklių, kurių reikia sėkmei

Privalumai:

Tarnaujanti lyderystė sukuria išskirtinai stiprų pasitikėjimą ir lojalumą. Kai žmonės nuoširdžiai jaučia, kad jų vadovui rūpi jų sėkmė ir gerovė, jie atsako tuo pačiu atsidavimu ir savarankiškomis pastangomis.

Toks požiūris sukuria teigiamą darbo kultūrą, kuriai būdingas bendradarbiavimas, abipusė parama ir psichologinis saugumas. Komandos, vadovaujamos tarnaujančių lyderių, dažnai demonstruoja puikią sanglaudą.

Darbuotojų pasitenkinimas ir įsitraukimas paprastai gerokai pagerėja, nes žmonės jaučiasi vertinami kaip žmonės, o ne tik kaip produktyvūs ištekliai.

Tarnaujantys lyderiai sąmoningai lavina savo komandos narių įgūdžius ir gebėjimus, kurdami tvirtą pareigų perdavimo kanalą ir organizacijos stiprybę.

Ilgalaikė organizacijos sveikata ir tvarumas paprastai būna stipresni, nes tarnaujantys lyderiai kuria sistemas ir gebėjimus, o ne sukuria priklausomybę nuo savęs.

Trūkumai:

Tarnaujanti lyderystė reikalauja daug laiko investicijų į santykių kūrimą, koučingą ir palaikymą, o tai gali sulėtinti vykdymą sparčiai besikeičiančioje aplinkoje.

Toks stilius gali būti suvokiamas kaip silpnumas arba autoriteto stoka, jei nėra suderintas su tinkamu ryžtingumu. Kai kuriose situacijose reikia direktyvinių veiksmų, o ne konsultacijų.

Yra rizika, kad komandos nariai, kurie tarnaujančią lyderystę interpretuoja kaip atlaidumą ar standartų trūkumą, gali pasinaudoti jais.

Labai konkurencingoje aplinkoje arba būtinos restruktūrizacijos metu rūpestingas tarnaujančio vadovavimo požiūris gali apsunkinti sunkių sprendimų vykdymą emociškai.

Tarnaujantys lyderiai gali apleisti savo tobulėjimą ir gerovę tarnaudami kitiems, todėl laikui bėgant jie patiria perdegimą.

Kada naudoti tarnaujančią lyderystę:

Paslaugomis orientuotose organizacijose ir ne pelno siekiančiose organizacijose, kuriose misijos suderinimas ir komandos įsipareigojimas yra labai svarbūs, tarnaujanti lyderystė atspindi vertybes ir stiprina kultūrą.

Siekiant ilgalaikio komandos tobulėjimo ir tvarių organizacinių gebėjimų stiprinimo, tarnaujanti lyderystė sudaro sąlygas žmonėms augti ir tobulėti.

Bendradarbiaujančioje komandos aplinkoje, kur santykiai ir pasitikėjimas skatina našumą, tarnaujanti lyderystė stiprina socialinį audinį, kuris įgalina bendradarbiavimą.

Susidūrus su talentų išlaikymo iššūkiais, tarnaujanti lyderystė atsižvelgia į esminius žmonių poreikius – pagarbą, tobulėjimą ir prasmingą darbą, kurie lemia žmonių sprendimus pasilikti ar išeiti.

Garsūs pavyzdžiai:

Herbas Kelleheris, „Southwest Airlines“ įkūrėjas, nuoširdžiai rūpindamasis darbuotojais demonstravo tarnaujančios lyderystės pavyzdį, garsiai sakydamas: „Jūsų darbuotojai yra pirmoje vietoje. O jei su jais elgsitės tinkamai, atspėkite ką? Jūsų klientai yra antroje vietoje.“

Motina Teresė demonstravo tarnaujančią lyderystę pasauliniu mastu, skyrusi savo gyvenimą labiausiai pažeidžiamų žmonių tarnystei ir įkvėpdama milijonus žmonių prisijungti prie jos misijos.

6. Transakcinė lyderystė

Transakcinis vadovavimas veikia per aiškias atlygio ir pasekmių struktūras, nustatant aiškius lūkesčius ir teikiant paskatas jų įvykdymui. Šis stilius orientuotas į efektyvų veikimą, standartines procedūras ir sutartų tikslų siekimą per vadovo ir komandos mainų sistemą.

Pagrindinės charakteristikos:

• Nustato aiškius veiklos lūkesčius ir standartus
• Suteikia atlygį už tikslų įgyvendinimą ir pasekmes už jų nepasiekimą
• Dėmesys sutelktas į esamų sistemų ir procesų efektyvų palaikymą
• Atidžiai stebi našumą pagal nustatytus rodiklius
• Naudoja sąlyginius atlygius norimam elgesiui motyvuoti
• Pabrėžia taisyklių ir standartinių veiklos procedūrų laikymąsi

Privalumai:

Transakcinė lyderystė suteikia aiškius lūkesčius ir atskaitomybę, pašalindama dviprasmybę dėl to, kaip atrodo sėkmė ir kas nutinka, jei standartai nėra įvykdyti.

Šis metodas labai veiksmingas atliekant įprastas, išmatuojamas užduotis, kai svarbiausia yra nuoseklumas ir efektyvumas. Gamybai, pardavimo kvotoms ir veiklos efektyvumui pagerinti naudingos sandorių struktūros.

Atlygio sistemos gali motyvuoti trumpalaikį darbą, ypač žmonėms, kurie gerai reaguoja į išorines paskatas ir aiškius rodiklius.

Naujiems darbuotojams, dar besimokantiems darbo, transakcinis vadovavimas suteikia struktūrą ir aiškų grįžtamąjį ryšį apie tai, ar jie atitinka lūkesčius, tobulindami savo kompetenciją.

Šis stilius puikiai tinka palaikyti stabilumą ir veiklos efektyvumą nusistovėjusiose sistemose, todėl yra vertingas norint palaikyti tai, kas jau veikia gerai.

Trūkumai:

Transakcinė lyderystė slopina kūrybiškumą ir inovacijas, nes žmonės susitelkia ties apibrėžtų rodiklių pasiekimu, o ne prielaidų kvestionavimu ar procesų tobulinimu.

Išorinės motyvacijos metodas laikui bėgant gali pakenkti vidinei motyvacijai. Tyrimai rodo, kad per didelis dėmesys išoriniam atlygiui gali sumažinti žmonių tikrąjį susidomėjimą savo darbu.

Toks stilius neugdo aukštesnio lygio darbuotojų gebėjimų ir neparuošia jų vadovaujančioms pareigoms. Jis ugdo kvalifikuotus užduočių vykdytojus, o ne strateginius mąstytojus ar lyderius.

Komandos nariai gali sutelkti dėmesį į „mokymą iki išbandymo“, žaisdami rodiklius, o ne į realų kokybės ar klientų rezultatų gerinimą.

Sparčiai kintančioje aplinkoje, reikalaujančioje prisitaikymo, sandorių lyderystės dėmesys nusistovėjusioms procedūroms tampa labiau trūkumu, o ne stiprybe.

Kada naudoti sandorių lyderystę:

Įprastoms operacinėms užduotims, kurioms taikomos aiškios procedūros ir išmatuojami rezultatai, operacijų vadovavimas užtikrina nuoseklumą ir efektyvumą.

Pardavimų aplinkoje, kurioje taikomi skaitmeniniai tikslai ir komisinių struktūros, sandorių elementai suderina individualias paskatas su organizacijos tikslais.

Stabiliais laikotarpiais, kai dėmesys sutelkiamas į veiklos efektyvumą, o ne į transformaciją, sandorių valdymas palaiko ir optimizuoja esamas sistemas.

Laikiniems arba sezoniniams darbuotojams, kuriems reikia aiškios krypties be didelių investicijų į santykius, sandorių principais pagrįsti metodai efektyviai suteikia reikiamą struktūrą.

Garsūs pavyzdžiai:

„Microsoft“ augimo metais Billas Gatesas derino vizionieriškus elementus su stipria sandorių lyderyste, nustatydamas aiškius veiklos lūkesčius ir negailestingai konkurencingas skatinimo struktūras.

Legendinis futbolo treneris Vince'as Lombardi efektyviai naudojo sandorių lyderystę, taikydamas griežtą drausmę, aiškius lūkesčius ir žaidimo laiką, pagrįstą rezultatais.

7. Koučingo lyderystė

Koučingo lyderystė orientuota į komandos narių ilgalaikio potencialo ugdymą, o ne vien į jų dabartinio darbo valdymą. Šie lyderiai veikia kaip mentoriai ir vystytojai, investuodami laiką į individualių stipriųjų pusių ir augimo sričių supratimą, o tada kurdami galimybes žmonėms lavinti gebėjimus.

Pagrindinės charakteristikos:

• Daugiausia dėmesio skiriama individualiam tobulėjimui ir augimui
• Teikia reguliarų konstruktyvų grįžtamąjį ryšį ir nurodymus
• Užduoda stiprius klausimus, užuot pateikęs visus atsakymus
• Sukuria mokymosi galimybes ir vystymosi iššūkius
• Rodo kantrybę klaidų atžvilgiu kaip mokymosi patirtį
• Išlaiko ilgalaikę perspektyvą gebėjimų stiprinimui

Privalumai:

Koučingo lyderystė sistemingai ugdo darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus, laikui bėgant kurdama stipresnes komandas ir pajėgesnes organizacijas.

Toks požiūris gerina ilgalaikius veiklos rezultatus, nes žmonės ugdo kompetencijas, kurios peržengia jų dabartinių vaidmenų ribas, ir ruošia juos didesnei atsakomybei.

Darbuotojų įsitraukimas ir pasitenkinimas darbu paprastai pagerėja, nes žmonės jaučiasi suinteresuoti savo profesiniu tobulėjimu ir yra jame remiami.

Koučingo specialistai kuria tvirtą įpėdinių srautą, sąmoningai ugdydami būsimus lyderius, galinčius prisiimti didesnę atsakomybę.

Asmeninis dėmesys padeda komandos nariams atrasti ir panaudoti savo unikalius stipriuosius bruožus, kartu palaikančiu būdu tenkinant vystymosi poreikius.

Trūkumai:

Koučingo vadovavimas reikalauja daug laiko investicijų, kurios gali prieštarauti skubiems veiklos poreikiams. Neįmanoma efektyviai koučingo atlikti skubant.

Šis stilius neefektyvus, kai komandos nariai nėra imlūs atsiliepimams arba įsipareigoję savo tobulėjimui. Koučingui reikalingi norintys dalyviai.

Esant dideliam spaudimui ir reikalaujant neatidėliotinų rezultatų, koučingo dėmesys lavinimui gali sulėtinti vykdymą, kai reikia greitų veiksmų.

Ne visi lyderiai turi šiam metodui reikalingų koučingo įgūdžių, kantrybės ir emocinio intelekto. Efektyvus koučingas yra išties sudėtingas.

Toks stilius gali nuvilti aukšto lygio darbuotojus, kuriems reikia mažiau nurodymų ir kurie tiesiog nori išteklių bei autonomijos vykdymui.

Kada naudoti koučingo lyderystę:

Norint ugdyti didelį potencialą turinčius darbuotojus, ruošiamus vadovaujančioms pareigoms, koučingas labai atsiperka dėl jų pasirengimo ir gebėjimų.

Kai komandos nariai užima naujas pareigas arba susiduria su įgūdžių spragomis, koučingas padeda jiems efektyviau lavinti kompetencijas nei „nuskęsk arba išplauk“ metodai.

Žinių darbo aplinkoje, kur nuolatinis mokymasis yra būtinas norint neatsilikti nuo dabarties, koučingo vadovavimas integruoja tobulėjimą į įprastą darbą.

Siekiant pagerinti konkrečius veiklos klausimus, koučingas sprendžia pagrindines priežastis ir ugdo tvarius gebėjimus, o ne tiesiog reikalauja geresnių rezultatų.

Garsūs pavyzdžiai:

Johnas Woodenas, legendinis UCLA krepšinio treneris, buvo trenerio lyderystės pavyzdys, ugdydamas žaidėjų charakterį ir gyvenimo įgūdžius kartu su jų sportiniais gebėjimais, taip užtikrindamas ilgalaikį meistriškumą.

Satya Nadella pakeitė „Microsoft“ kultūrą taikydama koučingo vadovavimo principus, daugiausia dėmesio skirdama augimo mąstysenai ir darbuotojų ugdymui, o ne aršiai konkurencijai.

8. Vizionieriška lyderystė

Vizionieriška lyderystė, dar vadinama autoritetinga lyderyste, suteikia įtikinamą kryptį per aiškią, įkvepiančią ateities viziją, suteikdama komandos nariams autonomiją nuspręsti, kaip ją pasiekti. Šie lyderiai piešia organizacijos krypties paveikslą, tačiau įgalina žmones patiems planuoti savo kelią link šio tikslo.

Pagrindinės charakteristikos:

• Aiškiai ir įtikinamai suformuluoja ateities viziją
• Suteikia strateginę kryptį, kartu leisdamas taktinę autonomiją
• Įkvepia įsipareigoti per prasmingą tikslą
• Tvirtai laikosi įsitikinimų dėl kelionės tikslo
• Lankstūs dėl metodų ir kelių, kaip ten patekti
• Galingai perteikia „kodėl“, kad sukurtų prasmę

Privalumai:

Vizionieriška lyderystė suteikia aiškią strateginę kryptį, kuri suderina komandos pastangas su bendrais tikslais, vengiant mikrovaldymo vykdymo srityje.

Toks požiūris įkvepia įsipareigojimą ir motyvaciją, susiejant darbą su prasmingais rezultatais ir patraukliais tikslais, neapsiribojant vien atlyginimo uždirbimu.

Aiškios krypties ir įgyvendinimo autonomijos derinys subalansuoja struktūrą ir lankstumą, užkertant kelią chaosui ir nelankstumui.

Vizionieriška lyderystė yra labai efektyvi pokyčių metu, kai žmonės turi suprasti, kur link juda ir kodėl tai svarbu, net jei detalės lieka neaiškios.

Šis stilius ugdo komandos narių strateginį mąstymą, įtraukiant juos į vizijos įgyvendinimo būdų nustatymą, o ne vien tik vykdant nurodymus.

Trūkumai:

Vizionieriaus vadovavimo įgūdžiai reikalauja išskirtinių bendravimo įgūdžių, kad būtų galima aiškiai išreikšti viziją ir įkvėpti ją įgyvendinti. Ne visi lyderiai turi šį gebėjimą natūraliai.

Dėmesys ilgalaikei vizijai kartais gali nepaisyti trumpalaikių veiklos realijų ar dabartinių iššūkių, kuriems reikia nedelsiant atkreipti dėmesį.

Jei vizija pasirodo esanti nerealistiška arba neatitinkanti realybės, vizionieriška lyderystė gali vesti organizaciją klaidinančiai, o ne sėkmės link.

Šis stilius labai priklauso nuo vadovo strateginio sprendimo. Jei tas sprendimas yra klaidingas, pasekmės gali būti reikšmingos.

Kai kurie komandos nariai renkasi konkretesnes kryptis ir gali manyti, kad vizionieriškos vadovybės požiūris į bendrą vaizdą yra pernelyg abstraktus be taktinių nurodymų.

Kada naudoti vizionierišką lyderystę:

Vykstant dideliems strateginiams pokyčiams ar organizacinėms transformacijoms, vizionieriška lyderystė suteikia žmonėms įtikinamą kryptį, kurios reikia norint įveikti neapibrėžtumą.

Pradedant naujas iniciatyvas arba žengiant į naujas rinkas, aiški tikslo vizija padeda komandoms nubrėžti kelią įveikiant dviprasmybes.

Krizės ar didelių iššūkių metu vizionieriška lyderystė primena žmonėms, už ką jie kovoja ir kodėl tai svarbu.

Inovacijomis pagrįstam darbui vizionieriška lyderystė nustato tikslą ir suteikia kūrybinėms komandoms laisvę nuspręsti, koks yra geriausias kelias į priekį.

Garsūs pavyzdžiai:

Martinas Lutheris Kingas jaunesnysis savo kalba „Aš turiu svajonę“ ir darbu pilietinių teisių srityje demonstravo vizionieriškos lyderystės pavyzdį, pateikdamas įtikinamą viziją ir įgalindamas daugelį lyderių siekti šios idėjos.

Elonas Muskas demonstruoja vizionierišką lyderystę visose savo įmonėse, formuluodamas drąsias elektromobilių, kosmoso tyrinėjimų ir tvarios energijos vizijas, kartu suteikdamas komandoms didelę autonomiją diegti inovacijas.

9. Partnerystės lyderystė

Partnerystės lyderystė teikia pirmenybę žmonėms, emocijoms ir harmonijai, kurdama tvirtus santykius ir komandos sanglaudą per empatiją, emocinę paramą ir konfliktų sprendimą. Šie lyderiai kuria emociškai teigiamą aplinką, kurioje žmonės jaučiasi susiję, vertinami ir palaikomi.

Pagrindinės charakteristikos:

• Pirmenybę teikia emocinei gerovei ir teigiamiems santykiams
• Rodo empatiją ir nuoširdų rūpestį komandos nariais
• Dėmesys sutelktas į harmonijos kūrimą ir konfliktų sprendimą
• Dosniai giria ir teikia teigiamų atsiliepimų
• Kuria įtraukią, palaikančią komandos aplinką
• Vertina žmones labiau nei procesus ar trumpalaikius rezultatus

Privalumai:

Partnerystės pagrindu veikianti lyderystė kuria tvirtus emocinius ryšius ir komandos sanglaudą, sukurdama atsparias komandas, kurios palaiko viena kitą iššūkių metu.

Toks požiūris gydo susiskaldymą ir mažina konfliktus, daugiausia dėmesio skiriant bendriems aspektams ir abipusiam supratimui, o ne verčiant konfrontuoti.

Streso laikotarpiu arba po organizacinės traumos afiliacinė lyderystė suteikia emocinį stabilumą ir paramą, kurios komandoms reikia atsigauti.

Darbuotojų moralė ir pasitenkinimas darbu paprastai gerokai pagerėja partnerystės aplinkoje, kurioje žmonės jaučiasi nuoširdžiai rūpinami.

Toks stilius padidina psichologinį saugumą, todėl komandos nariai yra labiau linkę rizikuoti, pripažinti klaidas ir prašyti pagalbos, kai to reikia.

Trūkumai:

Dėmesys harmonijai gali padėti išvengti būtinų konfliktų ar sudėtingų pokalbių, kurie būtini komandos efektyvumui.

Partnerystės principu paremta lyderystė gali ignoruoti veiklos klausimus, pirmenybę teikdama teigiamiems santykiams palaikyti, leisdama prastam veiklos rezultatui tęstis nekontroliuojamai.

Be pusiausvyros šis stilius gali sukurti atskaitomybės stokojančią aplinką, kurioje gerumas yra svarbesnis už rezultatus.

Kai kuriose organizacinėse kultūrose, kuriose dėmesys užduotims yra svarbesnis nei santykių elementai, dėmesys emocijoms ir santykiams gali būti suvokiamas kaip neprofesionalus.

Partnerystės pagrindu veikiantys lyderiai gali susidurti su būtinomis restruktūrizacijomis, atleidimais iš darbo ar sunkiais sprendimais, kurie kenkia santykiams, net jei tai organizaciniu požiūriu būtina.

Kada naudoti partnerystės lyderystę:

Komandos konfliktų metu arba įtemptų santykių metu afiliacinė lyderystė gali pašalinti susiskaldymą ir atkurti produktyvų bendradarbiavimą.

Po organizacinės traumos, tokios kaip atleidimai iš darbo, susijungimai ar skandalai, žmonėms reikia emocinės paramos ir patikinimo, kurį veiksmingai teikia afiliaciniai lyderiai.

Kuriant naujas komandas, partnerystės metodai padeda greitai užmegzti pasitikėjimą ir ryšį, taip sukuriant pamatus būsimiems rezultatams.

Didelės įtampos aplinkoje afiliacinė lyderystė suteikia emocinį balastą, kuris apsaugo nuo perdegimo ir palaiko komandos gerovę.

Garsūs pavyzdžiai:

Joe Torre vadovaujant Niujorko „Yankees“ komandai, buvo vadovaujamasi partnerystės principais, kuriami tvirti santykiai su žaidėjais, kartu valdant jų ego ir konfliktus įtemptoje aplinkoje.

Jacindos Ardern vadovavimas Naujosios Zelandijos ministrės pirmininkės poste buvo partnerystės skatinimo pavyzdys, ypač krizių metu, kai jos empatija ir emocinis intelektas kūrė pasitikėjimą ir vienybę.

10. Lyderystė, diktuojanti tempą

Lyderystė, kurioje lyderis nustato aukštus veiklos standartus ir asmeniškai juos rodo, tikėdamasis, kad komandos nariai seks pavyzdžiu ir pasieks tuos pačius išskirtinius standartus. Šie lyderiai vadovauja iš priekio, savo darbu parodydami, kaip atrodo meistriškumas.

Pagrindinės charakteristikos:

• Nustato išskirtinai aukštus našumo standartus
• Rodo asmeninį pavyzdį, demonstruoja meistriškumą
• Tikisi, kad komandos nariai atitiks vadovo tempą ir kokybę.
• Žemas tolerancijos lygis dėl prastų rezultatų ar neatitikimų standartų
• Pabrėžia greitį ir nepriekaištingą atlikimą
• Greitai įsikiša, kai nesilaikoma standartų

Privalumai:

Rodydamas lyderystės tendencijas, pajėgios komandos gali pasiekti aukštų rezultatų, nes jos pakyla taip, kad atitiktų lyderio standartus ir rodytų pavyzdį.

Šis stilius demonstruoja patikimumą veiksmais. Lyderiai, kurie atitinka jų laukiamus standartus, užsitarnauja pagarbą ir teisėtumą.

Ambicingoms, savarankiškai motyvuotoms komandoms lyderystė, diktuojanti lyderystę, sukuria sudėtingą aplinką, kurioje klesti našiai dirbantys darbuotojai ir skatina vieni kitus.

Greitai besikeičiančioje, konkurencingoje aplinkoje tempo nustatymas gali mobilizuoti komandas greitam darbui ir aukštos kokybės rezultatams.

Matomas vadovo atsidavimas ir darbo etika gali įkvėpti kitus kelti savo pačių rezultatus ir atsidavimą.

Trūkumai:

Lyderystė, diktuojanti tempą, dažnai veda prie komandos perdegimo, nes nenutrūkstamas tempas ir dideli lūkesčiai laikui bėgant tampa nepakeliami.

Toks stilius gali demoralizuoti komandos narius, kurie negali prisitaikyti prie vadovo tempo ar standartų, ypač jei vadovas turi išskirtinių natūralių talentų.

Tempo nustatymas dažnai sugriauna bendradarbiavimą, nes žmonės susitelkia ties individualiais rezultatais, užuot padėję vieni kitiems ar koordinavę pastangas.

Toks metodas mažai skatina mokymą ar tobulėjimą. Lyderiai tiesiog tikisi, kad žmonės patys išsiaiškins, kaip atitikti standartus, be jokių nurodymų ar paramos.

Inovacijos ir kūrybiškumas mažėja, nes žmonės susitelkia į standartų laikymąsi, o ne į prielaidų kvestionavimą ar naujų metodų tyrinėjimą.

Kada naudoti lyderystę, kuri diktuoja tempą:

Trumpalaikiams, skubiems projektams, kuriems reikalingas greitas kompetentingų komandų vykdymas, tempo nustatymas efektyviai mobilizuoja dideles pastangas.

Su savarankiškai motyvuotomis, įgudusiomis komandomis, kurios teigiamai reaguoja į iššūkius, lyderystės nustatymas gali atverti išskirtinius rezultatus be neigiamų pasekmių.

Konkurencingoje aplinkoje, kur greitis yra būtinas ir turite pajėgias komandas, tempo nustatymas padeda jums pranokti konkurentus.

Svarbiausių rezultatų, kuriems keliami griežti terminai, atveju tempo nustatymas visą energiją sutelkia į vykdymą.

Kada reikėtų vengti lyderystės, kuri diktuoja tempą:

Atliekant daugumą įprastų darbų ar ilgalaikių iniciatyvų, tempo nustatymo intensyvumas negali būti palaikomas be didelių išlaidų gerovei ir moralei.

Garsūs pavyzdžiai:

Michaelo Jordano vadovavimas Čikagos „Bulls“ komandai demonstravo lyderio savybes, reikalavimą iš komandos draugų meistriškumo, tuo pačiu metu jį demonstruojant, nors toks požiūris kartais sukeldavo trintį.

Jeffas Bezosas sukūrė „Amazon“ vadovavimą, nustatydamas negailestingus greičio ir klientų aptarnavimo standartus, tuo pačiu asmeniškai demonstruodamas itin didelį darbo intensyvumą, pasiekdamas tiek teigiamų rezultatų, tiek ir reikšmingos kritikos.

11. Biurokratinė lyderystė

Biurokratinė vadovybė griežtai laikosi taisyklių, procedūrų ir hierarchijų, pabrėždama atitiktį nustatytoms sistemoms ir protokolams. Šie vadovai užtikrina, kad darbas būtų atliekamas tinkamais kanalais, būtų saugoma dokumentacija ir būtų laikomasi visų norminių bei procedūrinių reikalavimų.

Pagrindinės charakteristikos:

• Griežtas taisyklių, procedūrų ir politikos laikymasis
• Dėmesys tinkamam dokumentavimui ir oficialiems procesams
• Aiškios hierarchinės struktūros ir komandų grandinės
• Vertina stabilumą, nuspėjamumą ir rizikos vengimą
• Užtikrina atitiktį reglamentams ir standartines veiklos procedūras
• Metodiškas, sistemingas požiūris į darbą

Privalumai:

Biurokratinė vadovybė užtikrina atitiktį griežtai reguliuojamose pramonės šakose, kur tinkamų procedūrų laikymasis nėra neprivalomas, bet teisiškai ir etiškai būtinas.

Šis stilius sumažina riziką ir klaidas taikant sistemingus procesus ir patikrinimus, taip užkertant kelią brangiai kainuojančioms klaidoms jautrioje aplinkoje.

Aiškios procedūros užtikrina nuoseklumą ir nuspėjamumą, užtikrindamos, kad darbas būtų atliekamas vienodai, nepriklausomai nuo to, kas jį atlieka.

Biurokratiniai metodai apsaugo organizacijas tinkamai dokumentuojant ir užtikrinant audito taką, o tai yra būtina atskaitomybei ir teisinei apsaugai.

Įprastoms, pasikartojančioms užduotims, kur nuoseklumas yra svarbesnis už inovacijas, biurokratinė vadovybė užtikrina patikimą vykdymą.

Trūkumai:

Biurokratinė lyderystė slopina inovacijas ir kūrybiškumą, teikdama pirmenybę taisyklių vykdymui, o ne problemų sprendimui ar tobulinimui.

Šis stilius gali būti lėtas ir nelankstus, sunkiai prisitaikantis prie kintančių aplinkybių ar unikalių situacijų, reikalaujančių sprendimo, o ne procedūrų.

Pernelyg didelė biurokratija vargina talentingus darbuotojus, kurie jaučiasi suvaržyti nereikalingos biurokratijos, užuot suteikę jiems galią vadovautis savo nuožiūra.

Dėmesys procesui, o ne rezultatams, gali sukelti situacijas, kai žmonės idealiai laikosi procedūrų, bet nesupranta esmės arba nepasiekia rezultatų.

Biurokratinėje aplinkoje dažnai sunku įsitraukti darbuotojams, nes žmonės jaučiasi kaip krumpliaračiai mechanizme, o ne kaip vertinami bendradarbiai.

Kada naudoti biurokratinį vadovavimą:

Labai reguliuojamose pramonės šakose, tokiose kaip sveikatos apsauga, finansai ar vyriausybė, kur atitiktis nėra neprivaloma, o yra teisiškai privaloma, biurokratiniai elementai užtikrina, kad laikytumėtės įsipareigojimų.

Saugai itin svarbiose operacijose, kuriose nukrypimai nuo procedūrų gali sukelti sužalojimus ar mirtis, biurokratinis protokolų laikymasis apsaugo žmones.

Tvarkydami procesus, kuriems reikalingi audito takai ir dokumentai teisiniais ar reguliavimo tikslais, biurokratinė vadovybė užtikrina, kad egzistuoja tinkami įrašai.

Aplinkose, kuriose didelė darbuotojų kaita ir svarbus nuoseklumas, biurokratinės procedūros užtikrina, kad darbas tęstųsi tinkamai, nepriklausomai nuo to, kas jį atlieka.

Garsūs pavyzdžiai:

Haroldas Geneenas, pasitelkdamas biurokratinę vadovybę, orientuotą į griežtą finansinę kontrolę, dokumentaciją ir sistemingus valdymo procesus, pavertė ITT konglomeratu.

Vyriausybės valstybės tarnybos vadovai dažnai demonstruoja biurokratinės lyderystės pavyzdį, užtikrindami, kad agentūros laikytųsi tinkamų procedūrų ir išlaikytų atskaitomybę piliečiams ir išrinktiems pareigūnams.

12. Situacinė lyderystė

Situacinė lyderystė pripažįsta, kad nėra vieno stiliaus, tinkančio visiems žmonėms ir situacijoms, todėl vadovavimo metodas pritaikomas pagal komandos narių kompetenciją ir įsipareigojimo lygį konkrečioms užduotims. Šis lankstus modelis keičia nurodymus ir palaikomąjį elgesį, atsižvelgiant į kiekvieno asmens poreikius kiekvienoje situacijoje.

Pagrindinės charakteristikos:

• Lanksčiai pritaiko stilių pagal situaciją ir individualius poreikius
• Įvertina komandos narių kompetenciją ir atsidavimą konkrečioms užduotims
• Skiriasi nuo direktyvinio iki palaikančio vadovavimo elgesio
• Pripažįsta, kad tam pačiam asmeniui skirtingoms užduotims atlikti reikia skirtingų metodų
• Dėmesys skiriamas žmonių savarankiškumo ugdymui laikui bėgant
• Balansas tarp rezultatų siekimo ir gebėjimų ugdymo

Privalumai:

Situacinė lyderystė maksimaliai padidina efektyvumą pritaikydama požiūrį prie realių poreikių, o ne taikydama vienodą lyderystę.

Šis stilius sistemingai ugdo komandos narius, teikiant tinkamą paramą ir iššūkius kiekviename jų augimo kelionės etape.

Toks lankstumas padeda išvengti pernelyg didelio gabių žmonių priežiūros ir nepakankamo paramos tiems, kuriems reikia patarimų, taip optimizuojant jūsų vadovavimo energiją.

Situacinė lyderystė rodo pagarbą individams, pripažindama jų skirtingus gebėjimus ir atitinkamai prisitaikydama, o ne elgdamasi su visais vienodai.

Toks požiūris ugdo pasitikėjimą, nes žmonės gauna tokią paramą, kokios jiems iš tikrųjų reikia, o ne tokią, kokia patogu vadovui.

Trūkumai:

Situacinis vadovavimas reikalauja sudėtingo sprendimo, kad būtų galima tiksliai įvertinti kompetencijos ir įsipareigojimo lygį, o daugeliui vadovų tai daryti nuolat sunku.

Nuolatinis prisitaikymas gali būti varginantis vadovams ir gali atrodyti nenuoseklus komandos nariams, jei jis nėra aiškiai paaiškinamas.

Šis stilius reikalauja tvirtų santykių ir bendravimo, kad komandos nariai suprastų, kodėl požiūriai skiriasi, o ne suvoktų favoritizmą.

Mažiau patyrusiems vadovams gali būti sunku susidoroti su nuolatinio prisitaikymo sudėtingumu, o ne prisitaikymu prie patogių modelių.

Modeliui reikia laiko, kad būtų galima tinkamai įvertinti situacijas, o greitai besikeičiančioje aplinkoje to gali nebūti.

Kada naudoti situacinį vadovavimą:

Situacinė lyderystė plačiai taikoma daugumoje kontekstų, nes iš esmės tai yra jūsų požiūrio pritaikymas prie realių poreikių, o ne griežtų formulių laikymasis.

Šis stilius ypač gerai veikia valdant įvairias komandas su skirtinga patirtimi, kai skirtingiems žmonėms vienu metu reikia skirtingų požiūrių.

Laikui bėgant tobulėjantiems komandos nariams situacinė lyderystė suteikia kelią pereiti nuo glaudžios priežiūros prie didesnės autonomijos, augant gebėjimams.

Garsūs pavyzdžiai:

Paulas Hersey ir Kenas Blanchardas septintajame dešimtmetyje sukūrė situacinio vadovavimo modelį, remdamiesi savo pastebėjimu, kad efektyvūs lyderiai nuolat prisitaiko, o ne laikosi fiksuotų stilių.

Šiuolaikiniai vadovai, tokie kaip Mary Barra iš „General Motors“, demonstruoja situacinę lyderystę, pritaikydami savo požiūrį priklausomai nuo to, ar jie kreipiasi į patyrusius inžinierius, naujokus ar valdybos narius.

Lyginimo stilių palyginimas: tinkamo atitikimo paieška

Suprasti individualius vadovavimo stilius yra vertinga, tačiau atpažinimas, kaip jie palyginami ir susiję vienas su kitu, suteikia dar gilesnių įžvalgų. Panagrinėkime šiuos stilius keliais pagrindiniais aspektais, kad padėtume jums nustatyti, kurie metodai gali geriausiai veikti skirtinguose kontekstuose.

Autoritetų spektras

Vadovavimo stiliai svyruoja nuo griežto direktyvumo iki didelio autonomiškumo. Viena vertus, autokratinis ir biurokratinis vadovavimas palaiko griežtą kontrolę ir centralizuotą sprendimų priėmimą. Kita vertus, demokratinis ir koučingo stiliai subalansuoja struktūrą ir dalyvavimą. Kita vertus, autonomiškas vadovavimas suteikia komandoms maksimalią laisvę.

Nei vienas šio spektro galas nėra iš esmės pranašesnis. Tinkamas įgaliojimų lygis priklauso nuo jūsų komandos galimybių, situacijos skubumo ir užduoties pobūdžio. Naujoms komandoms dažnai reikia daugiau nurodymų; patyrusioms komandoms – mažiau. Krizinės situacijos pateisina direktyvų taikymą; stabilūs laikotarpiai leidžia dalyvauti.

Efektyviausi lyderiai sklandžiai juda šiuo spektru, remdamiesi kontekstu, o ne užsifiksuoja vienoje pozicijoje. Situacinė lyderystė įformina šį prisitaikymą, tačiau visi lyderystės stiliai gali būti taikomi su didesniu ar mažesniu kontrolės laipsniu.

Santykių dėmesys

Kitas svarbus aspektas yra tai, kiek dėmesio kiekvienas stilius skiria santykiams, o ne užduotims. Partnerystės ir tarnaujančioji lyderystė teikia pirmenybę emociniams ryšiams ir komandos gerovei. Transformacinė ir koučingo lyderystė subalansuoja santykių ir užduočių elementus. Autokratinė, transakcinė ir tempą diktuojanti lyderystė pirmiausia orientuota į tikslų įgyvendinimą.

Vėlgi, kontekstas lemia, ko reikia. Organizacinės traumos ar didelio streso metu dėmesys santykiams padeda žmonėms išlikti įsitraukusiems ir atspariems. Susidūrus su egzistencinėmis grėsmėmis ar kritiniais terminais, dėmesys užduotims tampa būtinas išlikimui.

Pavojus slypi tame, kad tampama taip nesubalansuota, jog imama siekti tik vieno aspekto. Lyderiai, kurie ignoruoja santykius, kuria toksišką kultūrą su didele darbuotojų kaita. Lyderiai, kurie ignoruoja rezultatus, nuvilia savo organizacijas ir galiausiai savo komandas, kai organizacijai kyla sunkumų.

Pokyčių ir stabilumo orientacija

Kai kurie vadovavimo stiliai puikiai skatina pokyčius, o kiti palaiko stabilumą. Transformacinė ir vizionieriška lyderystė efektyviai kuria ir valdo pokyčius. Transakcinė ir biurokratinė lyderystė išsaugo tai, kas veikia, ir užtikrina nuoseklų vykdymą.

Organizacijoms skirtingu metu ir skirtingose ​​srityse reikalingos abi orientacijos. Jūsų inovacijų komandai gali prireikti transformacinės lyderystės, o operacijų komandai naudingi sandorių principai. Augimo laikotarpiais taikykite į pokyčius orientuotus stilius. Integracijos ar konsolidacijos metu į stabilumą orientuoti metodai padeda įtvirtinti pasiekimus.

Vystymas ir dėmesys našumui

Koučingas ir tarnaujantis vadovavimas daug investuoja į žmonių gebėjimų ugdymą ilgalaikėje perspektyvoje, kartais trumpalaikių rezultatų sąskaita. Tempo diktavimas ir autokratinis vadovavimas reikalauja neatidėliotino rezultato, galbūt vystymosi sąskaita.

Įtampa tarp tobulėjimo ir veiklos rezultatų yra reali, bet ne neįveikiama. Geriausi lyderiai pripažįsta, kad žmonių ugdymas yra būdas pasiekti tvariai aukštus veiklos rezultatus, o ne jų alternatyva. Trumpalaikis dėmesys veiklos rezultatams gali būti būtinas krizių metu, tačiau ilgas laikotarpis be tobulėjimo sukuria ilgalaikių veiklos problemų.

Emocinio intelekto reikalavimai

Vadovavimo stiliai labai skiriasi savo emocinio intelekto reikalavimais. Tarnaujantis, partnerystės ir koučingo vadovavimas reikalauja labai išlavintų emocinių įgūdžių. Biurokratinis ir autokratinis vadovavimas gali funkcionuoti ir su žemesniu emociniu intelektu, nors tai neabejotinai pagerina jų emocinį intelektą.

Ši realybė turi įtakos lyderystės ugdymui. Jei jūsų natūralus emocinis intelektas yra ribotas, stilius, kurie labai remiasi empatija ir bendravimo įgūdžiais, bus sunkiau autentiškai taikyti. Tačiau emocinį intelektą galima lavinti sąmoningai praktikuojantis ir laikui bėgant plečiant savo lyderystės arsenalą.

Kultūros svarstymai

Vadovavimo stiliai neegzistuoja kultūriniame vakuume. Kai kurios kultūros vertina hierarchinę valdžią ir tikisi direktyvinio vadovavimo. Kitos vertina demokratinį dalyvavimą ir autokratinius metodus laiko įžeidžiančiais. Vadovaujant skirtingoms kultūroms, šių pageidavimų supratimas padeda išvengti nesusipratimų ir padidina efektyvumą.

Geerto Hofstede'o tyrimas nustatė pagrindinius kultūrinius aspektus, turinčius įtakos vadovavimo efektyvumui, įskaitant galios atstumą (hierarchinės valdžios pripažinimą), individualizmą ir kolektyvizmą bei neapibrėžtumo vengimą. Demokratinė lyderystė stipriai rezonuoja kultūrose, tokiose kaip Skandinavija, kuriose galios atstumas mažas, tačiau gali atrodyti silpna didelės galios atstumo kontekste. Autokratiniai metodai, veikiantys hierarchinėse Azijos aplinkose, gali atsigręžti prieš Amerikos ar Australijos komandas.

Sprendimas – ne atsisakyti savo stiliaus, o ugdyti kultūrinį sąmoningumą ir tinkamai prisitaikyti, išlaikant autentiškumą. Demokratinis lyderis gali pritaikyti savo požiūrį hierarchiškesnėse kultūrose netapdamas autokratiškesnėmis, galbūt aiškiai įrodydamas savo autoritetą prieš kviesdamas dalyvauti.

Kaip atrasti savo vadovavimo stilių

Savo vadovavimo stiliaus atradimas nereiškia, kad reikia atlikti testą ir amžinai būti klijuojamam etiketę. Tai nuolatinis savęs atradimo, eksperimentavimo ir tobulinimo procesas, kuris vystosi visą jūsų karjerą. Štai sistema, padėsianti ugdyti autentišką savimonę apie savo vadovavimo požiūrį.

Savianalizės sistema

Pradėkite nuo sąžiningo savo natūralių polinkių ir pageidavimų išnagrinėjimo. Apsvarstykite šiuos klausimus:

Kai susiduriate su svarbiais sprendimais, ar instinktyviai renkatės kitų žmonių nuomonę, ar renkatės analizuoti ir spręsti savarankiškai? Jūsų atsakymas atskleidžia, ar esate linkęs į demokratinę, ar autokratinę pusę.

Kai komandos nariams kyla sunkumų, ar jūs iš karto siūlote sprendimus, ar užduodate klausimus, kad padėtumėte jiems patiems rasti atsakymus? Tai rodo, ar koučingas yra natūralus procesas, ar jūs vadovaujatės nurodymais.

Ar jus energijos semiate įkvėpimas žmonėms siekti didelių vizijų, ar puikaus nusistovėjusių procesų įgyvendinimo užtikrinimas? Tai rodo, ar transformacinė, ar transakcinė lyderystė atitinka jūsų stipriąsias puses.

Kaip reaguojate, kai komandos nariai padaro klaidų? Jei pirmas jūsų instinktas yra nusivylimas dėl nepasiektų standartų, galite rinktis lyderio vaidmenį. Jei iš karto pagalvojate apie mokymosi galimybes, koučingas gali būti jūsų natūralus stilius.

Kas eikvoja jūsų, kaip vadovo, energiją? Santykių kūrimas? Staigus sprendimų priėmimas nepasitarus? Nuolatinis krypties teikimas? Jūsų energijos modeliai atskleidžia, kur jūsų stilius natūraliai slypi ir kur jums reikės daugiau padirbėti.

Surinkite 360 ​​laipsnių atsiliepimus

Jūsų pačių suvokimas apie savo vadovavimo stilių gali labai skirtis nuo to, kaip jį patiria kiti. Struktūrizuotų atsiliepimų rinkimas iš vadovo, kolegų ir komandos narių leidžia patikrinti jūsų realų vadovavimo požiūrį.

Sukurkite psichologinį saugumą sąžiningam atsiliepimui, paaiškindami, kad nuoširdžiai siekiate suprasti ir tobulėti, o ne gaudyti komplimentus. Anoniminės apklausos dažnai sulaukia atviresnių atsakymų nei tiesioginiai pokalbiai.

Užduokite konkrečius klausimus apie stebimą elgesį, o ne apie bendrus pasitenkinimo įvertinimus. Klausimas „Kaip dažnai prašau patarimo prieš priimdamas sprendimus?“ suteikia daugiau naudingos informacijos nei „Ar jums patinka mano vadovavimo stilius?“ Prašykite pavyzdžių situacijų, kai jūsų vadovavimas buvo ypač naudingas arba nenaudingas.

Atkreipkite ypatingą dėmesį į atotrūkį tarp to, kaip ketinate vadovauti, ir to, kaip jūsų lyderystė patiriama. Galbūt manote, kad esate demokratiškas, bet jūsų komanda jus laiko autokratišku, nes dažnai nepaisote jų indėlio. Šis atotrūkis yra svarbiausia jūsų tobulėjimo galimybė.

Įvertinkite savo kontekstą

Jūsų vadovavimo stilius turi atitikti ne tik jūsų asmenybę, bet ir kontekstą. Tie patys metodai, kurie puikiai veikia vienoje aplinkoje, kitoje gali katastrofiškai žlugti.

Atsižvelkite į savo pramonės šaką ir organizacinę kultūrą. Kūrybinės agentūros vertina demokratinius ir transformacinius stilius. Karinėms organizacijoms reikia daugiau autokratinių elementų. Gamybos aplinkai naudingi sandoriais ir biurokratiniai saugos ir kokybės užtikrinimo metodai. Technologijų startuoliams reikalingi vizionieriški ir „laissez-faire“ elementai, kad būtų galima diegti inovacijas.

Įvertinkite savo komandos savybes. Patyrę specialistai klesti vadovaujami ne pagal taisykles arba demokratiniu būdu. Naujiems komandos nariams reikalingas koučingas, o kartais ir autokratinis vadovavimas. Mišrios patirties komandoms reikalingas situacinis vadovavimo lankstumas.

Išnagrinėkite dabartinius savo organizacinius iššūkius. Transformacijos iniciatyvos reikalauja transformacinės arba vizionieriškos lyderystės. Operacinio meistriškumo pastangoms naudingi transakciniai metodai. Kultūros problemoms spręsti reikalinga partnerystės arba tarnaujančioji lyderystė.

Nustatykite savo vystymosi tikslus

Remdamiesi savo apmąstymais, atsiliepimais ir konteksto analize, nustatykite vieną ar du vadovavimo stilius, kuriuos norite toliau tobulinti. Nebandykite visko įvaldyti vienu metu. Darnus vystymasis pasiekiamas per tikslingą praktiką konkrečiose srityse.

Jei esate iš prigimties direktyvus, bet gaunate atsiliepimų, kad nepakankamai įtraukiate savo komandą, demokratinė lyderystė tampa jūsų tobulėjimo tikslu. Jei jums puikiai sekasi vizija, bet sunku užmegzti emocinius ryšius, partnerystės įgūdžiai sustiprintų jūsų įtaką.

Pradėkite praktikuotis situacijose, kuriose rizika yra maža. Jei norite lavinti koučingo įgūdžius, pradėkite nuo mažiau svarbių projektų, kuriuose klaidos nesukels rimtų problemų. Jei eksperimentuojate su demokratiniais metodais, pradėkite nuo to, kad gautumėte nuomonės apie vidutinės svarbos sprendimus, kuriuose turite laiko dalyvauti.

Sukurkite savo parašo stilių

Užuot bandžius vienodai įvaldyti visus dvylika vadovavimo stilių, verčiau sukurkite savo išskirtinį požiūrį, kuris autentiškai apjungtų jūsų stipriąsias puses, vertybes ir kontekstą. Efektyviausi lyderiai daugiausia remiasi dviem–keturiais stiliais, kurie vienas kitą papildo ir atitinka jų asmenybę.

Galite derinti transformacinę viziją su demokratiniu dalyvavimu, kurdami įkvepiančią kryptį ir nuoširdžiai įtraukdami komandos indėlį. Arba derinti tarnaujančią lyderystę su koučingu, kad sukurtumėte veiksmingą ugdymo metodą. Galbūt transakcinė struktūra suteikia jūsų pagrindą, sustiprintą partnerystės ryšių kūrimu.

Jūsų firminis stilius turėtų atrodyti autentiškas, o ne priverstinis. Jei jus vargina emocinis dėmesys, susijęs su partneryste, jis tikriausiai neturėtų būti jūsų požiūrio pagrindas, nepaisant teorinės naudos. Jei esate įgimtas vizionierius, pasinaudokite šia stipriąja puse kurdami papildomus stilius, kad pašalintumėte akląsias zonas.

Tikslas yra ne tapti tuo, kuo nesi, o tapti efektyviausia savo versija, sustiprinta sąmoningais įgūdžiais tose srityse, kuriose esi natūraliai silpnesnis.

Lyderystės stilių taikymas praktikoje

Intelektualiai suprasti vadovavimo stilius yra viena. Efektyvus jų taikymas painioje organizacinio gyvenimo realybėje – visai kas kita. Štai kaip konceptualias žinias paversti praktiniu vadovavimo meistriškumu.

Pripažinimas, kada prisitaikyti

Efektyviam vadovavimui reikia tiksliai suprasti situacijas ir atitinkamai pritaikyti savo požiūrį. Ugdykite gebėjimą atpažinti signalus, kad jūsų dabartinis stilius neveikia.

Kai komandos įsitraukimas staiga sumažėja arba padaugėja konfliktų, jūsų vadovavimo metodas gali neatitikti dabartinių poreikių. Galbūt palaikote demokratinį bendradarbiavimą, kai jūsų komandai krizės metu reikia aiškios krypties. O galbūt esate direktyvūs, kai jie įgijo patirties ir jiems reikia daugiau autonomijos.

Jei tas pats metodas nuolat duoda skirtingus rezultatus su skirtingais žmonėmis, jums reikia situacinio lankstumo. Koučingas, kuris ugdo vieną komandos narį, gali nuvilti kitą, kuris nori aiškios krypties. Autonomija, suteikianti galių vyresniajam specialistui, gali priblokšti jaunesnįjį.

Kai organizacijos kontekstas smarkiai pasikeičia, iš naujo įvertinkite savo vadovavimo požiūrį. Susijungimai, restruktūrizavimas, rinkos sutrikimai ar vadovybės pokyčiai – visa tai pakeičia tai, ko iš jūsų reikalaujama. Jūsų anksčiau efektyvus stilius gali nebetikti.

Adaptyvumo gebėjimų ugdymas

Vadovavimo lankstumas nereiškia autentiškumo atsisakymo ar žmonių klaidinimo nenuspėjamu elgesiu. Tai reiškia savo repertuaro plėtrą, išlaikant esminį vertybių ir charakterio nuoseklumą.

Pradėkite aiškiai paaiškindami, kodėl jūsų požiūris keičiasi skirtingose ​​situacijose. Kai krizės metu pereinate nuo demokratinio prie autokratinio, aiškiai pripažinkite šį pokytį: „Paprastai norėčiau tai aptarti kartu, bet turime veikti nedelsdami, todėl sprendimą priimu dabar.“

Sukurkite įvykdymo planus dažniausiai pasitaikantiems scenarijams. Iš anksto apibrėžkite, kokius vadovavimo metodus naudosite konkrečiose pasikartojančiose situacijose. Naujo komandos nario įtraukimas visada apima koučingo elementus. Strateginio planavimo sesijos visada apima demokratinį dalyvavimą. Reagavimas į ekstremalias situacijas visada apima autokratinį sprendimų priėmimą.

Sąmoningai praktikuokite nepažįstamus stilius saugioje aplinkoje. Jei partnerystės pagrindu veikianti lyderystė atrodo nejaukiai, pradėkite ugdyti šiuos įgūdžius reguliariai aptardami individualius klausimus apie gerovę, o ne rimtus konfliktus. Jei demokratiniai metodai jums nepatogūs, pradėkite nuo nuomonės apie mažiau svarbius sprendimus gavimo.

Nuoseklumo ir lankstumo balansavimas

Adaptyvios lyderystės paradoksas yra tas, kad reikia ir nuoseklumo, ir lankstumo. Per didelis nuoseklumas tampa nelankstumu, kuris riboja efektyvumą. Per didelis lankstumas atrodo nepastovus ir kenkia pasitikėjimui.

Išlaikykite nuoseklumą savo pagrindinėse vertybėse, etikos standartuose ir įsipareigojime savo komandai. Šie ramsčiai nekinta priklausomai nuo situacijos. Jūsų lūkesčiai dėl pagarbos, sąžiningumo ir pastangų turėtų išlikti pastovūs.

Lankstykite savo metodus, o ne principus. Jūsų sprendimų priėmimo, nurodymų perdavimo ar grįžtamojo ryšio teikimo būdas gali prisitaikyti, o jūsų esminis įsipareigojimas sąžiningumui ir meistriškumui išliks nepajudinamas.

Būkite nuoseklūs lanksčiai. Jei praktikuojate situacinę lyderystę, nuolat prisitaikykite prie komandos narių pasirengimo, o ne prie savo nuotaikos ar patogumo. Nuspėjami prisitaikymo principai sukuria stabilumą net ir tada, kai konkretus elgesys skiriasi.

Grįžtamojo ryšio ciklų kūrimas

Sukurkite sistemingus grįžtamojo ryšio mechanizmus, kad žinotumėte, ar jūsų vadovavimo metodas veikia. Be grįžtamojo ryšio jūs elgiatės aklai, nesugebėdami efektyviai prisitaikyti.

Reguliariai tiesiogiai klauskite komandos narių, kas veikia ir ką reikia pakoreguoti jūsų vadovavimo būde. „Ko jums šiuo metu iš manęs reikia daugiau ar mažiau?“ – tai stiprus klausimas.

Stebėkite pagrindinius komandos sveikatos rodiklius: įsitraukimo lygį, konfliktų dažnumą, novatoriškus pasiūlymus, savanoriškas pastangas ir darbuotojų išlaikymą. Blogėjantys rodikliai rodo, kad jūsų vadovavimo metodą reikia koreguoti.

Kreipkitės į patikimus kolegas ar mentorius, kurie gali pateikti išorės požiūrį į jūsų vadovavimo efektyvumą. Jie dažnai pastebi modelius, kurių jūs nepastebite.

Sukurkite saugius kanalus grįžtamajam ryšiui aukštyn, kur komandos nariai galėtų dalytis problemomis nebijodami atsakomųjų veiksmų. Anoniminės apklausos, reguliarūs susitikimai be išankstinių įsipareigojimų arba aiški atvirų durų politika padeda anksti išryškinti problemas.

Technologijų panaudojimas geresnei lyderystei

Šiuolaikiniai įrankiai gali padidinti jūsų vadovavimo efektyvumą, nepriklausomai nuo stilių. Interaktyvios pristatymų platformos, tokios kaip „AhaSlides“, įgalina demokratinę lyderystę per tiesiogines apklausas susitikimų metu, transformacinę lyderystę per įtraukiantį vizijų pristatymą ir vadovavimo mokymą per įgūdžių vertinimą.

Praktikuodami demokratinę lyderystę, naudokite apklausas realiuoju laiku, kad surinktumėte komandos nuomonę apie sprendimus, žodžių debesis bendram minčių šturmui ir klausimų bei atsakymų funkcijas, kad prireikus anonimiškai iškeltumėte problemas ar klausimus. Ši technologija palengvina dalyvavimą ir leidžia daugiau dalyvauti nei vien tradicinės diskusijos.

Siekdami transformuojančios lyderystės, kurkite patrauklius pristatymus, kurie perteiktų jūsų viziją multimedijos elementais, interaktyviais komponentais, skatinančiais įsipareigojimą, ir bendradarbiaujant siekiančių tikslų, kuriuose visi prisidėtų prie tikslų apibrėžimo, klausimais.

Koučingo vadovai gali naudoti viktorinų funkcijas įgūdžiams įvertinti, anonimines apklausas atsiliepimams apie jūsų koučingo efektyvumą rinkti ir pažangos stebėjimo pristatymus, kuriuose švenčiamas augimas laikui bėgant.

Net ir autokratiniai metodai naudojasi technologijomis, kurios aiškiai perteikia sprendimus ir leidžia įvertinti supratimą atliekant greitus supratimo patikrinimus.

Bendros klaidos, kurių reikia vengti

Suprasti, ko nedaryti, yra taip pat svarbu, kaip ir žinoti, ką daryti. Šios dažnos klaidos kenkia vadovavimo efektyvumui, nepriklausomai nuo jūsų pasirinkto stiliaus.

Stiliaus nelankstumas yra sąrašo viršuje. Atsisakymas pritaikyti savo požiūrį, kai situacijos aiškiai reikalauja lankstumo, rodo vadovavimo nebrandumą. Lyderis, kuris reikalauja demokratinio dalyvavimo tikrose ekstremaliose situacijose arba vadovaujant vyresniesiems ekspertams išlaiko autokratinę kontrolę, nuvilia savo komandą.

Nenuoseklumas be paaiškinimo glumina ir verčia komandas jaustis nejaukiai. Jei jūsų požiūris nenuspėjamai keičiasi priklausomai nuo jūsų nuotaikos, o ne situacijos, žmonės negali jumis pasitikėti ar numatyti, kaip su jumis efektyviai dirbti.

Neatitikęs stilius ir kontekstas sukuria trintį ir prastus rezultatus. Laissez-faire vadovavimas nepatyrusioms komandoms arba autokratinis požiūris kūrybinėje aplinkoje veikia prieš jus.

Ignoruoti atsiliepimus apie savo vadovavimo įtaką rodo arba nesaugumą, arba aroganciją. Jei keli žmonės nuolat kartoja, kad jūsų stilius neveikia, ignoruoti jų nuomonę yra kvaila.

Kitų vadovavimo stilių kopijavimas be autentiško pritaikymo sukuria neautentišką vadovavimą. Galite mokytis iš kitų požiūrių, tačiau turite juos perteikti per savo asmenybę ir vertybes, o ne paviršutiniškai mėgdžioti.

Visų asmenų traktavimas vienodai, nepaisant jų individualių poreikių, švaisto situacinės lyderystės potencialą ir erzina komandos narius, kuriems reikia skirtingų požiūrių.

Pernelyg didelis pasikliovimas savo natūraliu stiliumi, neišugdant lankstumo, riboja jūsų efektyvumą ir sukuria akląsias zonas, kuriose negalite gerai vadovauti.

Dažnai užduodami klausimai apie vadovavimo stilius

Koks yra geriausias vadovavimo stilius?

Nėra vieno „geriausio“ vadovavimo stiliaus, nes efektyvumas visiškai priklauso nuo konteksto, komandos sudėties, pramonės ir konkrečių situacijų. Tyrimai rodo, kad demokratinis ir transformacinis vadovavimo stiliai dažnai duoda teigiamų rezultatų žinių darbo aplinkoje, o tai koreliuoja su didesniu įsitraukimu, inovacijomis ir pasitenkinimu darbu. Tačiau autokratinis vadovavimas gali būti būtinas ištikus tikroms krizėms, reikalaujančioms neatidėliotinų sprendimų. „Laissez-faire“ metodai puikiai veikia su ekspertų komandomis, tačiau katastrofiškai neveikia su nepatyrusiomis. Geriausi lyderiai išsiugdo lankstumą, kad galėtų pritaikyti savo požiūrį pagal realius poreikius, o ne griežtai laikytis vieno stiliaus, nepaisant aplinkybių.

Ar galite turėti daugiau nei vieną vadovavimo stilių?

Žinoma, ir jūs turėtumėte. Efektyviausi lyderiai derina kelis stilius arba prisitaiko prie situacijos – ši praktika įforminta situacinėje lyderystėje. Strateginio planavimo sesijose, kur įvairiapusė nuomonė pagerina sprendimus, galite naudoti demokratinius metodus, reaguodami į ekstremalias situacijas, reikalaujančias neatidėliotinų veiksmų, – autokratinį lyderystę, o individualiems tobulėjimo pokalbiams – koučingą. Svarbiausia yra autentiškas, sąmoningas prisitaikymas, pagrįstas tikrais situacijos poreikiais, o ne chaotiškais pokyčiais, pagrįstais nuotaika ar patogumu. Jūsų stilių derinys tampa jūsų lyderystės vizitine kortele, atspindinčia jūsų stipriąsias puses, vertybes ir kontekstą, kartu išlaikant pakankamai lankstumo, kad būtų galima patenkinti įvairius poreikius.

Kaip pakeisti savo vadovavimo stilių?

Norint pakeisti savo vadovavimo požiūrį, reikia savimonės, sąmoningos praktikos ir kantrybės. Pradėkite nuo savo dabartinio stiliaus supratimo, sąžiningai save apmąstydami ir gaudami 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį iš vadovų, kolegų ir komandos narių. Nustatykite vieną ar du konkrečius stilius, kuriuos norite ugdyti, užuot bandžius viską keisti vienu metu. Praktikuokite naujus metodus mažos rizikos situacijose, kur klaidos nesukels rimtų pasekmių. Nuolat siekite atsiliepimų apie tai, kaip patiriama jūsų vadovavimas, o ne tik apie tai, kaip jūs to ketinate. Apsvarstykite galimybę bendradarbiauti su vadovavimo treneriu, kuris gali suteikti ekspertų patarimų ir atskaitomybės. Atminkite, kad tikri pokyčiai reikalauja mėnesių ar metų nuoseklios praktikos, o ne savaičių. Būkite kantrūs sau, kartu išlikdami įsipareigoję augimui.

Koks vadovavimo stilius yra efektyviausias nuotolinėms komandoms?

Demokratinis, transformacinis ir „laissez-faire“ stiliai dažnai ypač gerai veikia nuotolinėse komandose, nors sėkmei galiausiai reikalingas situacinis prisitaikymas, pagrįstas komandos branda ir projekto poreikiais. Nuotolinė aplinka natūraliai riboja direktyvinės priežiūros galimybes, todėl pasitikėjimu grįsti metodai yra praktiškesni. Demokratinė lyderystė skatina įsitraukimą per dalyvavimą, kai fizinis buvimas to negali. Transformacinis lyderystė sukuria darną per bendrą viziją, o ne fizinį artumą. „Laissez-faire“ metodai pripažįsta, kad glaudi priežiūra neįmanoma ar pageidautina paskirstytose komandose. Tačiau nuotolinio lyderystės sėkmė labiau priklauso nuo aiškaus bendravimo, sąmoningo įsitraukimo praktikos, aiškių lūkesčių ir stiprių asmeninių santykių nei nuo bet kurio vieno stiliaus. Autokratiniai metodai tampa sudėtingesni be fizinio buvimo, tačiau tam tikrose situacijose vis tiek gali būti būtini.

Kaip kultūriniai skirtumai veikia vadovavimo stilių?

Kultūrinis kontekstas daro didelę įtaką tam, kokių vadovavimo stilių tikimasi, kokie jie yra priimtini ir kokie yra veiksmingi. Geerto Hofstede'o ir kitų atlikti tyrimai rodo, kad kultūros skiriasi tokiais aspektais kaip galios atstumas (pasitikėjimas hierarchine valdžia), individualizmas ir kolektyvizmas bei neapibrėžtumo vengimas, kurie visi formuoja vadovavimo lūkesčius. Kultūros, kuriose galios atstumas yra didelis, pavyzdžiui, daugelyje Azijos šalių, tikisi ir gerai reaguoja į labiau autokratinį, hierarchinį vadovavimą, o kultūros, kuriose galios atstumas yra mažas, pavyzdžiui, Skandinavijoje, vertina demokratinius, dalyvaujamuosius metodus. Individualistinės Vakarų kultūros reaguoja į transformacinį vadovavimą, kuris švenčia individualius pasiekimus, o kolektyvistinės kultūros vertina metodus, pabrėžiančius grupės harmoniją ir bendrą sėkmę. Vadovaudami pasauliniu mastu ar skirtingose ​​kultūrose, ištirkite kultūros normas, kreipkitės į kultūros atstovus ir atitinkamai pritaikykite savo požiūrį, išlaikydami autentiškumą savo pagrindinėms vertybėms.

Kuo skiriasi autokratinis ir autoritarinis vadovavimas?

Nors šie terminai skamba panašiai, jie apibūdina gana skirtingus metodus. Autokratinis vadovavimas (dar vadinamas autoritariniu) priima sprendimus vienašališkai, be komandos indėlio, ir tikisi paklusnumo bei laikymosi. Autokratinis lyderis sako: „Daryk tai, nes aš taip pasakiau“ ir kontroliuoja tiek viziją, tiek įgyvendinimo metodus. Autoritetinis vadovavimas (dar vadinamas vizionieriumi) suteikia aiškią kryptį ir įtikinamą viziją, tačiau suteikia didelę autonomiją, kaip ta vizija bus pasiekta. Autoritetinis lyderis sako: „Štai kur mes einame ir kodėl tai svarbu; pasitikiu tavimi, kad nustatysi, kaip mes ten pateksime.“ Autoritetinis vadovavimas įkvepia įsipareigojimą per prasmingą tikslą, o autokratinis vadovavimas reikalauja paklusnumo per hierarchinę valdžią. Dauguma darbuotojų daug teigiamai reaguoja į autoritetingus metodus nei į autokratinius, nors abu jie turi savo vietą konkrečiame kontekste.

Ar vadovavimo stilius gali turėti įtakos darbuotojų kaitai?

Taip, dramatiškai. Tyrimai nuolat rodo stiprią koreliaciją tarp vadovavimo požiūrio ir darbuotojų išlaikymo. Autokratinis vadovavimas dažnai koreliuoja su didesne darbuotojų kaita, nes jis sukuria žemą moralę, riboja tobulėjimo galimybes ir elgiasi su suaugusiaisiais kaip su vaikais, kurie negali mąstyti savarankiškai. Žmonės palieka vadovus, kurie nevertina jų indėlio ar nepasitiki jų sprendimais. Ir atvirkščiai, demokratinis, transformacinis, tarnaujantis ir koučingas vadovavimas paprastai pagerina darbuotojų išlaikymą dėl didesnio įsitraukimo, investicijų į tobulėjimą ir pagarbaus elgesio. Žmonės lieka su vadovais, kurie juos ugdo, vertina jų indėlį ir kuria teigiamą darbo aplinką. Tačiau kontekstas yra labai svarbus. Kai kuriose didelės kaitos pramonės šakose ar pareigose gali prireikti autokratinių elementų, kad būtų užtikrintas nuoseklumas, nepaisant išlaikymo iššūkių. Svarbiausia yra pritaikyti savo požiūrį prie to, ko iš tikrųjų reikia situacijai, kartu kuo labiau sumažinant nereikalingą darbuotojų kaitą, taikant pagarbų, tobulinamąjį vadovavimą, kai įmanoma.

Kaip sužinoti, ar mano vadovavimo stilius veikia?

Įvertinkite vadovavimo efektyvumą, remdamiesi keliais duomenų šaltiniais, o ne vien tik instinktais. Stebėkite komandos veiklos rodiklius, įskaitant produktyvumą, kokybę, inovacijas ir tikslų pasiekimą. Blogėjantys rezultatai rodo, kad jūsų požiūris nesudaro sąlygų sėkmei. Stebėkite komandos įsitraukimo rodiklius, tokius kaip dalyvavimas susitikimuose, savanoriškos pastangos, viršijančios minimalius reikalavimus, novatoriški pasiūlymai ir bendradarbiavimas problemų sprendimas. Atsiskyrusios komandos signalizuoja apie vadovavimo problemas. Stebėkite darbuotojų kaitą, ypač stiprių darbuotojų savanorišką išėjimą. Gerų žmonių netektis rodo rimtas vadovavimo problemas. Siekite sistemingo 360 laipsnių grįžtamojo ryšio iš savo vadovo, kolegų ir komandos narių apie jūsų vadovavimo poveikį. Jų suvokimas yra svarbesnis nei jūsų ketinimai. Stebėkite komandos dinamiką, įskaitant konfliktų dažnumą, pasitikėjimo lygį ir psichologinį saugumą. Sveikos komandos jaučiasi saugios kalbėdamos, konstruktyviai nesutikdamos ir prisiimdamos tinkamą riziką. Jei komandos nariai yra įsitraukę, gerai dirba, ugdo naujus gebėjimus ir lieka organizacijoje, jūsų vadovavimo stilius greičiausiai yra veiksmingas jūsų kontekste.

Palaikydami savo lyderystės stilių naudodami „AhaSlides“

Efektyvus vadovavimas – tai ne tik jūsų taikomi principai, bet ir praktinės priemonės, kurias naudojate šiems principams įgyvendinti. Interaktyvios pristatymo ir įsitraukimo platformos, tokios kaip „AhaSlides“, gali žymiai padidinti jūsų vadovavimo efektyvumą įvairiuose stiliuose, suteikdamos galimybę dalyvauti realiuoju laiku, rinkti sąžiningus atsiliepimus ir sukurti įdomesnę komandos sąveiką.

Sustiprinta demokratinė lyderystė

Demokratinė lyderystė remiasi nuoširdaus komandos narių indėlio rinkimu, tačiau tradiciniuose diskusijų formatuose gali dominuoti balsingi asmenys, o tylesni komandos nariai tyli. „AhaSlides“ interaktyvios funkcijos sukuria įtraukesnį dalyvavimą.

Sprendimų priėmimo posėdžių metu naudokite tiesiogines apklausas, kad surinktumėte anoniminius visų, o ne tik tų, kurie nori pasisakyti, atsiliepimus. Kai reikia rinktis iš strateginių variantų, sukurkite apklausą, kurioje balsuotų visi, užtikrindami, kad visų balsai būtų įskaityti vienodai, nepaisant pareigų stažo ar asmenybės.

Žodžių debesies funkcijos leidžia bendradarbiauti kuriant idėjas, kai kiekvienas indėlis rodomas ekrane, vizualiai plėtojant vieni kitų idėjas ir kuriant tikrą kolektyvinį intelektą. Komandos nariai gali anonimiškai pateikti idėjas, jei jiems nepatogu jomis dalytis viešai.

Klausimų ir atsakymų funkcija leidžia žmonėms anonimiškai pateikti klausimus ar iškelti problemas, kurios tradicinėse diskusijose, kuriose žmonės bijo teismo ar atsakomųjų veiksmų, niekada negalėtų iškilti. Tai sukuria psichologinį saugumą, būtiną tikram demokratiniam dalyvavimui.

Reitingavimo apklausos padeda nustatyti prioritetus, kai yra daug variantų ir reikia komandos nuomonės, kurie iš jų yra svarbiausi. Kiekvienas suskirsto savo pageidavimus į reitingus, o sistema apibendrina rezultatus, derindama demokratinį dalyvavimą su efektyviu sprendimų priėmimu.

Transformacinė lyderystė sustiprinta

Transformacinė lyderystė sėkminga įkvepiant bendravimą ir ugdant emocinį įsipareigojimą bendroms vizijoms. „AhaSlides“ padeda kurti pristatymus, kurie įtraukia širdis ir protus, o ne tik perteikia informaciją.

Vizijos pristatymo šablonai leidžia perteikti savo strateginę kryptį patraukliais vaizdais, pasakojimo elementais ir interaktyviais komponentais, kurie skatina įsipareigojimą, o ne pasyvų klausymąsi. Įtraukite apklausas, kuriose komandos narių klausiama, kas juos labiausiai jaudina vizijoje arba kokius rūpesčius jie nori spręsti.

Tikslų nustatymo seminarai tampa bendradarbiavimo patirtimi, kurioje visi prisideda prie tikslų ir sėkmės rodiklių apibrėžimo per interaktyvias veiklas. Naudokite skales pasitikėjimo lygiui įvertinti, žodžių debesis – sėkmei užfiksuoti ir apklausas – sutarimui dėl prioritetų pasiekti.

Komandos derinimo sesijose naudingi reguliarūs pulso patikrinimai, naudojant paprastas emocijų reakcijas arba vertinimo skales, siekiant įvertinti, kaip suderinti žmonės jaučiasi su strategine kryptimi ir kur reikia daugiau paaiškinimų.

Kurkite įkvepiantį turinį, kuris ne tik pasakoja, bet ir įtraukia, naudodami interaktyvius testus, kad sustiprintumėte pagrindines žinutes ar iššūkius, kurie padėtų žmonėms pritaikyti jūsų viziją savo konkrečiuose vaidmenyse.

Koučingo lyderystės įrankiai

Koučingas reikalauja reguliaraus grįžtamojo ryšio, sąžiningų pokalbių apie tobulėjimą ir pažangos stebėjimo laikui bėgant. Interaktyvūs įrankiai šiuos koučingo pokalbius padaro produktyvesnius ir mažiau grėsmingus.

Individualūs atsiliepimų šablonai suteikia struktūrizuotus pagrindus plėtros aptarimams, naudojant vertinimo skales įgūdžiams kartu įvertinti, atvirus klausimus augimo galimybėms ištirti ir interaktyvius tikslų nustatymo įrankius, skirtus bendrai apibrėžti plėtros planus.

Tobulėjimo planavimo sesijos tampa įdomesnės, kai naudojamos vaizdinės priemonės esamiems gebėjimams, pageidaujamiems įgūdžiams ir jų jungčiai nustatyti. Interaktyvi veikla padeda treneriams atrasti savo įžvalgas, o ne būti primestam tobulėjimui.

Įgūdžių vertinimo apklausos leidžia suprasti esamus gebėjimus ir gali būti kartojamos laikui bėgant, siekiant parodyti augimą. Matoma apčiuopiama pažanga sustiprina plėtros pastangų vertę.

Pažangos stebėjimo pristatymai vizualiai švenčia augimą, parodydami, kaip per kelias savaites ar mėnesius pagerėjo įgūdžiai ar našumas. Vizualinė pažanga skatina motyvaciją ir parodo, kad jūsų investicijos į koučingą atsiperka.

Situacinės lyderystės palaikymas

Situacinė lyderystė reikalauja įvertinti komandos narių pasirengimą konkrečioms užduotims ir atitinkamai pritaikyti savo požiūrį. Interaktyvūs įrankiai padeda efektyviai surinkti šiems vertinimams reikalingą informaciją.

Komandos pasirengimo vertinimai atliekami naudojant greitas apklausas arba anketas, siekiant įvertinti kompetencijos ir įsipareigojimo lygį prieš paskirstant užduotis arba nustatant, kiek priežiūros suteikti. Tai perkelia vertinimą nuo spėlionių prie duomenų.

Įgūdžių matricos vertinimai sukuria vaizdinius žemėlapius, rodančius, kas ką gali atlikti ir kokiu įgūdžių lygiu, padėdami susieti užduotis su gebėjimais ir aiškiai nustatyti tobulėjimo poreikius.

Prisitaikymo patikrinimai viso projekto metu atliekami naudojant paprastas apklausas, siekiant įvertinti, ar dabartinis vadovavimo metodas veikia, ar jį reikia koreguoti, atsižvelgiant į komandos narių patirtį.

Bendrosios lyderystės programos

Nepriklausomai nuo jūsų pagrindinio vadovavimo stiliaus, tam tikros „AhaSlides“ funkcijos palaiko pagrindinę vadovavimo veiklą.

Vadovavimo stiliaus savęs vertinimo testai padeda jums ir jūsų komandos nariams apmąstyti natūralius polinkius ir pageidaujamus metodus, sukuriant bendrą kalbą lyderystės aptarimui.

360 laipsnių atsiliepimų rinkimas tampa mažiau grėsmingas, kai jis atliekamas naudojant anonimines skaitmenines apklausas, kurias žmonės užpildo sąžiningai, nebijodami atsakomųjų veiksmų.

Komandos kultūros tyrimai reguliariai vertina įsitraukimą, psichologinį saugumą, aiškumą ir kitus kultūros rodiklius, iš anksto įspėdami, kai jūsų vadovavimo metodas netarnauja komandos sveikatai.

Posėdžių efektyvumo apklausos, atliekamos komandos posėdžių pabaigoje, greitai surenka atsiliepimus apie tai, ar jūsų posėdžiai yra vertingi, ir padeda nuolat tobulinti moderavimą.

Darbo pradžia

Naršykite „AhaSlides“ šablonų biblioteką, kad rastumėte iš anksto sukurtus daugelio šių vadovavimo veiklų formatus, pritaikykite juos savo konkrečiam kontekstui ir komandos poreikiams ir pradėkite eksperimentuoti su interaktyviais metodais įprastos vadovavimo veiklos metu.

Interaktyvių įrankių naudojimo grožis yra tas, kad jie sukuria įrodymais pagrįstą lyderystę, o ne vien pasikliauja intuicija. Rinksite duomenis apie tai, kas veikia, kas ne ir kur pritaikyti savo požiūrį, taip tapdami efektyvesni, nepriklausomai nuo to, kokį lyderystės stilių mėgstate.

Išvada: Jūsų lyderystės kelionė tęsiasi

Vadovavimo stiliai nėra asmenybės testai, įsprausti jus į griežtas kategorijas, o sistemos, padedančios suprasti įvairius komandų vadovavimo, motyvavimo ir ugdymo metodus. Dvylika pagrindinių stilių, kuriuos aptarėme, pasižymi skirtingais privalumais, susiduria su specifiniais apribojimais ir tinka konkrečiam kontekstui. Universalaus „geriausio“ stiliaus nėra, nes vadovavimo efektyvumas visiškai priklauso nuo jūsų požiūrio atitikimo komandos poreikiams, organizacijos kontekstui ir konkretiems iššūkiams, su kuriais susiduriate.

Sėkmingiausi lyderiai nesiremia vienu stiliumi, bet lavina lankstumą prisitaikyti prie situacijos, kartu išlikdami autentiški savo pagrindinėms vertybėms ir asmenybei. Nesvarbu, ar esate natūraliai linkęs į transformacinį įkvėpimą, demokratinį bendradarbiavimą, nuoširdžią paramą ar kitą požiūrį, svarbiausia yra sąmoninga, sąmoninga lyderystė, kuri nuoširdžiai tarnauja jūsų komandai ir organizacijai, o ne jūsų ego.

Vadovavimo stilių supratimas yra tik jūsų tobulėjimo kelionės pradžia. Tikrasis lyderystės menas slypi giliame savęs pažinime, komandos narių kaip individų supratime, tiksliame situacijų vertinime ir lanksčiai pritaikant savo požiūrį pagal tikrus poreikius, o ne įpročius ar patogumą. Tam reikia laiko, apgalvotos praktikos, sąžiningo grįžtamojo ryšio ir nuoširdaus įsipareigojimo nuolat mokytis.

Skirkite laiko sąžiningai apmąstyti savo natūralius lyderystės polinkius, naudodamiesi mūsų aptarta savianalizės sistema. Surinkite 360 ​​laipsnių atsiliepimus iš žmonių, kuriems vadovaujate, savo kolegų ir savo vadovo, kad suprastumėte, kaip iš tikrųjų patiriama jūsų lyderystė, o ne tik kaip jūs ją ketinate. Įsipareigokite sukurti vieną ar du konkrečius lyderystės stilius, kurie sustiprintų jūsų bendrą lyderystės efektyvumą, ir sąmoningai juos praktikuokite vis didesnės rizikos situacijose.

Efektyviausi lyderiai niekada nenustoja mokytis, tobulėti ir tobulinti savo požiūrio. Jie išlieka smalsūs dėl savo poveikio, kuklūs dėl savo ribotumo ir yra pasiryžę tapti geresniais savo komandų ir organizacijų tarnais. Jūsų lyderystės kelionė yra nuolatinė – tai ne tikslas, kurį turite pasiekti, o kelias, kuriuo turite tikslą, sąmoningai ir atsidavusiai eiti tiems, kuriems turite garbę vadovauti.

Kiti jūsų žingsniai

Pradėkite nuo sąžiningo savo dabartinio vadovavimo stiliaus įvertinimo, naudodamiesi šiame vadove pateiktomis sistemomis ir refleksijos klausimais. Nesiremkite vien savęs suvokimu, bet aktyviai ieškokite atsiliepimų iš žmonių, kurie tiesiogiai patiria jūsų vadovavimą.

Remdamiesi dabartinio požiūrio ir konteksto reikalavimų skirtumais, nustatykite vieną ar du vadovavimo stilius, kuriuos norite toliau tobulinti. Sutelkite savo tobulėjimo pastangas į tai, užuot bandę viską įvaldyti vienu metu.

Nuolat rinkite atsiliepimus iš savo komandos apie tai, kaip jie vertina jūsų vadovavimą ir ko jiems iš jūsų reikia daugiau ar mažiau. Sukurkite saugius kanalus sąžiningai pateikti savo nuomonę be gynybiškumo ar atsakomųjų veiksmų.

Ištirkite praktinius įrankius, tokius kaip „AhaSlides“, kurie gali paremti jūsų pageidaujamą vadovavimo metodą per interaktyvų įsitraukimą, grįžtamąjį ryšį realiuoju laiku ir įtraukų dalyvavimą, nepriklausomai nuo to, kokį stilių kuriate.

Apsvarstykite galimybę investuoti į oficialų lyderystės ugdymą per kursus, koučingą ar struktūrizuotas programas, kurios teikia ekspertų konsultacijas ir atskaitomybę jūsų augimo kelionėje.

Svarbiausia – vadovaukite autentiškai, lanksčiai ir nuoširdžiai atsiduodami tarnauti žmonėms ir siekti tikslų, kuriuos jums patikėta vadovauti. Jūsų unikalus lyderystės braižas, kruopščiai išvystytas ir lanksčiai pritaikytas, sukurs teigiamą poveikį, kurio nusipelno jūsų komanda ir organizacija.