Tu sāc savu Duolingo sēriju plkst. 23:00, tāpēc tā netiek atiestatīta. Tu aizpildi pēdējos divus laukus savā LinkedIn profilā, jo pabeigšanas josla ir 90%, un tas tevi uztrauc. Tu pasūti nedaudz lielāku kafiju, jo tevi pietrūkst divpadsmit zvaigznēm, lai saņemtu bezmaksas kafiju.
Neviens no šiem lēmumiem nešķiet kā mārketings. Tie šķiet kā jūsu pašu izvēles. Tieši to dara laba gamifikācija: tā aizņemas spēļu motivācijas mehāniku un tik dabiski iestrādā to pieredzē, ka dizains pazūd.
Šo terminu 2002. gadā ieviesa programmētājs Niks Pelings, un tas ienāca plaša mēroga uzņēmējdarbībā ap 2010. gadu [1]. Kopš tā laika tas ir pārgājis no lojalitātes programmām un patērētāju lietotnēm uz korporatīvo apmācību, darbinieku iesaisti, veselības tehnoloģijām un personāla vadības platformām. Pamata loģika visur ir vienāda: pielietot spēļu dizaina elementus ārpus spēles, lai motivētu uzvedību konkrēta mērķa sasniegšanai.
Šajā ceļvedī ir aplūkoti šie elementi īsti, kur gamifikācija darbojas un kur ne, kā arī seši reālās pasaules piemēri, kas parāda mehāniku darbībā.
Seši galvenie elementi
Visefektīvākās gamifikācijas sistēmas apvieno vairākus no šiem elementiem. Tās, kas nedarbojas, parasti ir aprīkotas ar mehāniku bez jēgas: punkti paši par sevi, nozīmītes, ko neviens neredz, līderu saraksti, kas atiestatās uz klusuma režīmu.
Mērķi. Skaidrs mērķis dod lietotājiem virzienu. Bez tā pārējās mehānikas zaudē jēgu. Spēlētājiem ir jāzina, pie kā viņi strādā.
Atlīdzības. Tās var būt taustāmas (atlaides, balvas) vai nemateriālas (atzinība, statuss). Atalgojums vislabāk darbojas, ja tas ir saistīts ar reālu piepūli, nevis tiek piešķirts automātiski.
Progresēšana. Līmeņi, pakāpes un pabeigšanas procenti sniedz lietotājiem redzamu kustības sajūtu. Progresa josla ir viens no vienkāršākajiem un efektīvākajiem spēļu veidošanas rīkiem.
Atsauksmes. Reāllaika signāli, piemēram, rezultāti, pabeigšanas apstiprinājumi, nozīmītes, norāda lietotājiem, vai viņu darbības darbojas. Bez atgriezeniskās saites cilpām iesaiste ātri samazinās.
Izaicinājumi un šķēršļi. Grūtības pakāpe, kas atbilst prasmju līmenim, notur cilvēkus stāvoklī, ko psihologs Mihails Čikzentmihalji sauca par "plūsmas stāvokli", kas nozīmē ne garlaicību, ne pārslodzi [2].
Sociālā mijiedarbība. Līderu saraksti, komandu sacensības un kopīgi sasniegumi piešķir sociālo dimensiju. Publiska atzinība bieži vien motivē vairāk nekā privātas balvas.
Kur tiek izmantota gamifikācija
Mācīšanās un attīstība
Apmācība ir joma, kurā gamifikācija parāda visspilgtāko biznesa pamatojumu. Kad mācīšanās šķiet kā spēle, cilvēki pabeidz vairāk mācību daļas. Pētījumi konsekventi liecina, ka gamificēta apmācība nodrošina labākus pabeigšanas rādītājus un ilgāku zināšanu saglabāšanu nekā pasīva instruktāža [3].
Mācību un attīstības speciālistiem praktiskie pielietojumi ietver uz scenārijiem balstītas simulācijas, kurās studenti pieņem lēmumus un redz sekas, viktorīnas, kas notiek tiešraidē apmācību sesijā, progresa izsekošanu visā kursa mācību programmā un nozīmītes vai sertifikātus, kas saistīti ar prasmju sasniegumiem.
Iesaistīšanās darbavietā
Darbinieku iesaistes programmas arvien vairāk balstās uz spēļu elementiem, lai rutīnas uzdevumi šķistu mazāk rutīnas. Atzinības sistēmas, kas piešķir punktus par sasniegtajiem mērķiem, līdzcilvēku atzinības funkcijas un snieguma informācijas paneļi, kas laika gaitā parāda personiskos rekordus, ir visi izplatīti formāti.
Šeit jāņem vērā piesardzība: gamifikācija, kas šķiet manipulatīva, kur darbinieki jūt, ka viņus vēro un vērtē, nevis patiesi atzīst, mēdz radīt pretēju efektu. Dizainam ir jābūt brīvprātīgam un taisnīgam.
Mārketings un klientu lojalitāte
Lojalitātes programmas ir vecākā un komerciāli pārbaudītākā gamifikācijas forma. Aviokompānijas izmanto uz punktiem balstītas sistēmas kopš 1980. gs. astoņdesmitajiem gadiem. Mehānika ir pietiekami pazīstama, lai klienti to uzreiz saprastu, kas pazemina dalības barjeru.
6 reālās pasaules piemēri
1. Duolingo (izglītība)
Duolingo ir visvairāk citētais spēļu veidošanas veiksmes stāsts patērētāju tehnoloģiju jomā, un skaitļi attaisno uzmanību. Lietotnei 2024. gada 4. ceturksnī bija 40.5 miljoni aktīvo lietotāju dienā, kas ir par 51 % vairāk nekā iepriekšējā gadā [4]. Mehānika, kas to nodrošina, ir samērā vienkārša: līderu sērijas, kas tiek atiestatītas, ja izlaižat dienu, XP punkti par pabeigtām nodarbībām, iknedēļas līderu saraksti un virtuāla valūta (dārgakmeņi/Lingoti) atlīdzībām lietotnē.
Īpaša uzmanība ir jāpievērš lietotāju sēriju mehānikai. Duolingo iekšējie dati liecina, ka lietotāji ar aktīvām sērijām ievērojami biežāk atgriežas katru dienu. Kad uzņēmums 2022. gadā pārveidoja savu spēļu sistēmu, "energolietotāju" īpatsvars pieauga no 20% līdz vairāk nekā 30%, un klientu aizplūšana samazinājās no 47% līdz 37% [5].
2. Starbucks Rewards (mārketings)
Starbucks Rewards ir meistarklase daudzpakāpju spēļu veidošanā. Klienti nopelna zvaigznes ar katru pirkumu, un zvaigznes atver arvien pieaugošas priekšrocības divos dalības līmeņos: Zaļajā un Zelta. Programma izmanto arī personalizētus izaicinājumus, kas izmanto pirkumu vēsturi, lai atlasītu piedāvājumus, kurus klienti, visticamāk, izmantos.
Programmai ir vairāk nekā 34 miljoni aktīvu dalībnieku ASV, un Starbucks ziņo, ka dalībnieki gadā tērē aptuveni trīs reizes vairāk nekā tie, kas nav dalībnieki [6].
3. Nike skriešanas klubs (fitness)
Nike Run Club izmanto sasniegumu nozīmītes, personiskos rekordus un sociālos izaicinājumus, lai solo skriešanu pārvērstu par kopienas pieredzi. Skrējēji reģistrē treniņus, nopelna nozīmītes par noskrietajiem attālumiem un var pievienoties vadītiem izaicinājumiem pret citiem lietotājiem visā pasaulē. Lietotne arī ļauj draugiem sacensties vienos maršrutos, pievienojot sociālā spiediena elementu, kas solo fitnesa lietotnēs bieži vien trūkst.
4. Salesforce Trailhead (korporatīvā apmācība)
Visa Salesforce mācību platforma ir veidota, balstoties uz gamifikāciju. Trailhead piešķir punktus un nozīmītes katram pabeigtajam modulim, sakārto studentus “Trailblazers” pakāpēs un publicē publisku profilu, kurā lietotāji var parādīt savus akreditācijas datus. Pārdošanas speciālistiem un Salesforce administratoriem spēcīgs Trailhead profils ir kļuvis par patiesu kompetences signālu, kam ir nozīme darbā pieņemšanā.
Trailhead platformā ir vairāk nekā 4 miljoni reģistrētu lietotāju, un platforma veicina jēgpilnu produktu ieviešanu: lietotāji, kuri pabeidz Trailhead saturu, biežāk izmanto Salesforce funkcijas, kuras citādi nebūtu izpētījuši [7].
5. Deloitte vadības akadēmija (L&D)
Deloitte korporatīvā mācību platforma ieviesa gamifikāciju 2012. gadā. Pēc nozīmīšu, līderu sarakstu un uz misiju balstītu mācību ceļu pievienošanas uzņēmums ziņoja par 37% pieaugumu lietotāju skaitā, kas katru nedēļu atgriežas vietnē, un par ievērojamu pamata moduļu pabeigšanas laika samazināšanos [8]. Šis gadījums bieži tiek minēts mācību un attīstības literatūrā, jo tas bija viens no pirmajiem uzņēmuma mēroga piemēriem no liela profesionālo pakalpojumu uzņēmuma.
6. Galvas telpa (veselība un labsajūta)
Headspace izmanto meditācijas sēriju un pabeigšanas rādītājus, lai izveidotu ikdienas meditācijas ieradumu, no kura produkts ir atkarīgs. Lietotāji redz, cik dienas pēc kārtas viņi ir meditējuši, saņem sasniegumu atlīdzības pēc 10, 30 un 100 dienām un var pievienoties grupu izaicinājumiem ar draugiem. Dizaina mērķis ir ieraduma veidošana, nevis sacensība, tāpēc Headspace apzināti izvairās no līderu sarakstiem. Gamifikācija ir personiska, nevis sociāla.
Kas padara gamifikāciju efektīvu (un kas padara to neveiksmīgu)
Pētījumi šajā jautājumā ir konsekventi: gamifikācija darbojas, ja tā pastiprina kaut ko tādu, kas jau ir svarīgs personai, kas to dara. Tā neizdodas, ja paši punkti kļūst par pašu punktu.
Pārdevējs, kas dzenās pēc līderu saraksta pozīcijas, nevis klientu attiecībām, vai students, kurš klikšķina uz slaidiem, lai nopelnītu nozīmīti, neko nesaglabājot, ir gamifikācijas sistēma, kas ir sasniegusi savus rādītājus un nesasniegusi mērķus. Mehānikai jābūt neredzamam atbalstam, nevis galvenajam notikumam [9].
Gamifikāciju, kas uztur iesaisti, no gamifikācijas, kas rada īslaicīgu pieaugumu un pēc tam klusumu, atdala trīs nosacījumi. Atalgojumam ir jābūt jēgpilnam. Nevis nozīmītei, ko neviens neredz, vai punktiem, ko nevar apmainīt pret neko reālu, bet gan atzinībai vai progresam, kas saistīts ar kaut ko tādu, kas cilvēkam patiesi rūp. Grūtībām ir jābūt mērogojamām: sistēmas, kas pastāvīgi ievieš jaunus izaicinājumus, notur lietotājus; sistēmas, kas ļauj cilvēkiem sasniegt griestus un iztukšoties no lietām, ko sasniegt, klusi sabrūk. Un dalībai ir jābūt brīvprātīgai. Gamifikācija, kas tiek uzspiesta darbiniekiem bez viņu piekrišanas, nešķiet kā motivācija. Tā šķiet kā uzraudzība. Sistēmas, kas rada autentisku iesaisti, ir tās, kurām cilvēki jūtas izvēlējušies pievienoties.
Izplatītas kļūdas, no kurām jāizvairās
Pat labi domātas spēļu programmas saskaras ar tām pašām paredzamajām problēmām. Šeit ir četras lietas, kas ir vērts zināt, pirms kaut ko izstrādājat.
Atalgojot aktivitātes, nevis rezultātus. Ir viegli izveidot sistēmu, kas piešķir punktus par uzdevumu izpildi neatkarīgi no kvalitātes, e-mācību moduļa pabeigšanu, veidlapas iesniegšanu, sesijas apmeklēšanu. Problēma ir tā, ka cilvēki optimizē rādītājus, nevis mērķi. Pārdošanas pārstāvim, kurš pelna punktus par zvanu reģistrēšanu, nav iemesla šos zvanus ieskaitīt. Saistiet atalgojumu ar rezultātiem vai pierādītu kompetenci, nevis tikai ar dalību. Mācību un attīstības kontekstā tas varētu nozīmēt nozīmītes piešķiršanu tikai pēc tam, kad students ir nokārtojis novērtējumu, nevis tikai pēc tam, kad viņš ir noklikšķinājis uz visiem slaidiem.
Ignorējot cilvēkus, kuri neiesaistās. Līderu saraksti un publiskie reitingi labi noder cilvēkiem, kas atrodas augšgalā. Visiem pārējiem tas, ka katru nedēļu dominē vieni un tie paši pieci vārdi, var šķist drīzāk atturoši, nevis motivējoši. Apsveriet sistēmas, kas ļauj cilvēkiem sacensties ar savu iepriekšējo sniegumu, vai segmentējiet līderu sarakstus, lai dalībnieki tiktu grupēti ar citiem līdzīgā līmenī. Tas saglabā konkurences elementu, neatbaidot lielāko daļu auditorijas. Dažas programmas darbojas paralēli: viens konkurētspējīgs līderu saraksts tiem, kas to vēlas, un personīgā progresa skats tiem, kas to nevēlas.
Pārāk sarežģīta mehānika. Vairāk elementu nenozīmē lielāku iesaisti. Programmas, kas vienu virs otra slāņo punktus, nozīmītes, līmeņus, sērijas, misijas un reizinātājus, bieži vien lietotājus vairāk mulsina, nekā motivē. Ja kāds pēc divām lietošanas minūtēm nevar izskaidrot, kā sistēma darbojas, tā ir pārāk sarežģīta. Sāciet ar vienu vai diviem mehānikas elementiem, pareizi tos izprotiet un sarežģījiet sistēmu tikai tad, ja dati to atbalsta. Visizturīgākās spēļu sistēmas (piemēram, Duolingo sērija, LinkedIn profila pabeigšanas josla) ir balstītas uz vienas, labi īstenotas idejas.
Palaišana bez plāna par to, kas notiks tālāk. Gamifikācija rada gaidas. Kad lietotājiem ir panākumu sērija, rangs vai punktu atlikums, viņi sagaida, ka sistēma turpinās darboties. Programmas, kas tiek palaistas ar entuziasmu un pēc tam netiek uzturētas, ar bojātām nozīmītēm, novecojušiem līderu sarakstiem un beigušiem izaicinājumiem, ātrāk iedragā uzticību nekā tad, ja gamifikācijas vispār nav. Pirms palaišanas izveidojiet apkopes plānu un nosakiet reālistisku laika grafiku, cik ilgi jūs apņematies vadīt programmu. Ja jūs īstenojat laika ziņā ierobežotu iniciatīvu, skaidri norādiet to jau iepriekš, lai dalībnieki zinātu, kam viņi piesakās.
Biežāk uzdotie jautājumi
Vai gamifikācija ir tas pats, kas uz spēlēm balstīta mācīšanās?
Nē, lai gan abi pārklājas. Spēļu mācībās kā mācību līdzekli tiek izmantotas reālas spēles: simulācijas, lomu spēļu scenāriji, mērķtiecīgi veidotas izglītojošas spēles. Gamifikācija aizņemas individuālu mehāniku no spēlēm (punktus, nozīmītes, līderu sarakstus) un piemēro to aktivitātēm, kas nav spēles. Viktorīna apmācību sesijā ir gamifikācija. Pilnīga biznesa simulācija, kurā studenti vada virtuālu uzņēmumu, ir uz spēlēm balstīta mācīšanās. Abiem ir sava vieta; pareizā izvēle ir atkarīga no mācību mērķa, pieejamā budžeta un tā, cik daudz laika ir studentiem.
Vai gamifikācija der visām auditorijām?
Ne vienādi, un neatbilstība var nodarīt reālu kaitējumu. Pārmērīga spēļu elementu izmantošana vadības attīstības programmā vecākajiem speciālistiem mēdz izrādīties drīzāk aizbildinoša, nevis motivējoša. Īkšķa likums ir vienkāršs: jo rutīnas vai atkārtojuma pilns ir pamatā esošais uzdevums, jo labāk spēļu elementu izmantošana parasti darbojas. Atbilstības apmācība, ievadsaraksti, produktu zināšanu atjauninājumi – tie visi ir labi kandidāti. Stratēģiskās lēmumu pieņemšanas semināri un vadības attīstības programmas parasti nav. Pirms līderu saraksta pievienošanas izlasiet saturu.
Kā jūs mērāt, vai gamifikācija darbojas?
Sāciet ar rādītājiem, kuru sasniegšanai bija paredzēta spēļu elementu ieviešana: izpildes rādītāji, atkārtotie apmeklējumi, novērtējuma rezultāti, uzdevuma izpildei veltītais laiks. Salīdziniet ar sākotnējo līmeni pirms spēļu elementu ieviešanas vai kontroles grupu, ja varat tādu izveidot. Pēc tam meklējiet pazīmes, ka kaut kas nav kārtībā: cilvēki krāj punktus, faktiski neiesaistoties. Mācību persona, kas trīsdesmit sekundēs noklikšķina uz katra slaida, lai saņemtu nozīmīti, nemācās. Viņš vienkārši ir atradis īsāko ceļu caur jūsu atlīdzības struktūru. Šāda uzvedība norāda, ka mehānika ir jāpārkalibrē pirms nākamā cikla.
Spēlveida sesiju vadīšana ar AhaSlides
Tiešraides apmācībās ir brīdis, ko pieredzējuši vadītāji atpazīst uzreiz. Jūs uzdodat jautājumu, telpa kļūst klusa, un tad atjaunināts līderu saraksts. Trešajā vietā esošajai personai, kura bija tikai divus punktus aiz pirmās, pēkšņi rodas iemesls rūpēties par nākamo jautājumu tā, kā viņam nebija pirms trīsdesmit sekundēm.
Tas nav triks. Tas ir plūsmas stāvoklis, ko aprakstīja Čiksentmihalji: izaicinājums, kas atbilst prasmēm, tūlītēja atgriezeniskā saite, likmes tieši tik augstas, lai koncentrētu uzmanību, neizraisot trauksmi. Atšķirība ir tā, ka, lai to sasniegtu, nebija jāizstrādā spēle. Bija nepieciešams tikai pareizais jautājums un tiešraides līderu saraksts.
AhaSlides ļauj koordinatoriem vienā sesijā rīkot viktorīnas ar reāllaika līderu sarakstiem, tiešraides aptaujām, vārdu mākoņiem un atvērtu jautājumu un atbilžu sadaļu. Dalībniekiem nav nepieciešama atsevišķa platforma, lietotnes lejupielāde un pieteikšanās. Mehānika, kas nodrošina gamifikācijas darbību patēriņa precēs, ir pieejama apmācību telpā aptuveni piecu minūšu laikā pēc iestatīšanas.
Viena praktiska piezīme par dizainu: līderu saraksts vislabāk darbojas, ja tas tiek atiestatīts starp tēmām, nevis tiek rādīts kā viens kumulatīvs rezultāts visā sesijā. Dalībnieki, kuri agri atpaliek, mēdz pārtraukt dalību, ja viņi nevar reāli samazināt atstarpi. Īsāki periodi ar svaigu sākumu ļauj lielākajai daļai dalībnieku ilgāk saglabāt konkurētspēju, un šis princips ir tas pats, kas tiek izmantots Duolingo iknedēļas līderu saraksta atiestatīšanai, nevis visu laiku ranga apkopošanai.
Avoti
[1] Walz, SP un Deterding, S. (red.). (2011). No spēļu dizaina elementiem līdz spēļainībai: "spēlveida" definēšanaDatortehnikas asociācija. https://dl.acm.org/doi/10.1145/2181037.2181040
[2] Csikszentmihalyi, M. (1990). Plūsma: optimālas pieredzes psiholoģijaHarper & Row.
[3] Hamari, J., Koivisto, J. un Sarsa, H. (2014). "Vai gamifikācija darbojas? Literatūras apskats par empīriskiem pētījumiem par gamifikāciju." 47. Havaju salu Starptautiskā sistēmu zinātņu konference. https://ieeexplore.ieee.org/document/6758978
[4] Duolingo 2024. gada 4. ceturkšņa peļņas pārskats. Duolingo, Inc. https://investors.duolingo.com
[5] Mazal, J. "Kā Duolingo atjaunoja lietotāju skaita pieaugumu." Lenija jaunumi. https://www.lennysnewsletter.com/p/how-duolingo-reignited-user-growth
[6] Starbucks 2024. finanšu gada 4. ceturkšņa peļņas pārskats. Starbucks Corporation. https://investor.starbucks.com
[7] Salesforce Trailhead. “Par Trailhead.” https://trailhead.salesforce.com
[8] Meister, J. (2013). "Kā Deloitte padarīja mācīšanos par spēli." Hārvardas biznesa apskats. https://hbr.org/2013/01/how-deloitte-made-learning-a-g
[9] Deci, EL, Koestner, R. un Ryan, RM (1999). "Eksperimentu, kuros pētīta ārējo atlīdzību ietekme uz iekšējo motivāciju, metaanalītisks pārskats." Psiholoģiskais biļetens, 125 (6), 627 – 668.
