Hvordan endre tankegangen til salgsledere fra pipeline-inspektører til utviklingscoacher for ytelse

Det er torsdag ettermiddag, og en salgssjef har førti minutter på seg til å gjennomgå en representants salgsprosess. Hun stiller de vanlige spørsmålene. Hva er sluttdatoen? Hvem er den økonomiske kjøperen? Hvorfor har ikke denne avtalen blitt flyttet? Representanten svarer, lederen oppdaterer prognosen, og gjennomgangen avsluttes. Ingen har hørt representanten snakke med en kunde, og ingenting representanten gjør neste uke vil endre seg på grunn av det.

Dette er et illustrerende scenario, ikke et dokumentert kundecase. Det beskriver vanen denne veiledningen handler om. De fleste salgsledere blir forfremmet for det de solgte, og blir deretter bedt om å kjøre ukentlige pipeline-evalueringer. Inspeksjon føles produktivt fordi det produserer tall. Coaching gir bedre samtaler, som vises i tallene senere. Denne veiledningen er for ledere for salgsstøtte og salgsledere som ønsker å bygge dette skiftet med vilje. Den dekker hvordan man finner ut hva som holder ledere tilbake, hvordan man legger til rette for coaching, hvordan man praktiserer en utviklingssamtale med en avtalt handling, og hvordan man ser om noe har endret seg.

Hva er coachingopplæring for salgsledere?

Salgsledercoaching lærer ledere å forbedre en representants ferdigheter gjennom observert arbeid og tilbakemeldinger, i stedet for bare å inspisere avtaler og prognoser. Kjerneoppgaven er en utviklingsgjennomgang: lederen ser eller hører et reelt salg, gir spesifikk tilbakemelding og avtaler én øvingshandling med representanten som de begge skal følge opp. En pipeline-gjennomgang spør «hvor er denne avtalen?» En utviklingsgjennomgang spør «hva gjorde du i den samtalen, og hva vil du prøve videre?»

Kjappe fakta

1. Identifiser atferden og dens kontekst

Start med en spesifikk atferd, ikke en tankegang. «Bli mer av en coach» kan ikke observeres. «Lytt til deler av en innspilt eller direktesendt kundesamtale før en-til-en-samtalen, og avtaler én øvingshandling på slutten» kan.

Spør deretter hvorfor ledere ikke gjør det allerede. Manglende ferdigheter er bare én mulig årsak. Sjekk også disse:

1. Arbeidsmengde. En leder med tolv direkte underordnede og en ukentlig prognosesamtale har lite tid til observasjon. Opplæring kan ikke skape timer.
2. Incentiver. Hvis ledere måles på prognosenøyaktighet og omsetningsoppnåelse dette kvartalet, er inspeksjon det rasjonelle valget.
3. Autoritetsgradienter. Representanter vil kanskje ikke at en leder skal høre en svak avgjørelse, spesielt hvis tidligere tilbakemeldinger føltes som en dom.
4. Vane og komfort. Mange ledere ble forfremmet for å ha lukket avtaler, så de tar over avtaler i stedet for å veilede dem.

Bare de to siste er spørsmål om tankesett i vanlig forstand, og de to første gjelder lederskapet. Si det høyt i programdesignet. Ellers vil ledere konkludere med at opplæringen krever mer arbeid uten å endre hva de blir belønnet for.

2. Sett driftsforholdene for øvelsen

Coachingpraksis fører ingen vei hvis resten av systemet presser i motsatt retning. Før du gjennomfører en økt, bør du bli enige om følgende med salgsledelsen.

Beskyttet tid. Bestem hvilket eksisterende møte en utviklingssamtale erstatter. Hvis det legges til, vil det være det første som droppes i en travel uke.

Godkjente ansvarsområder. Avklar hva en leder kan gjøre med det de hører: hvilke samtaler som kan gjennomgås, om opptak brukes, og hvem andre som ser notatene. Sjekk opptaks- og dataregler for din region med ditt juridiske team.

Et klart skille. Hold utviklingssamtaler atskilt fra prestasjonsstyring. Hvis et coachingnotat kan ende opp i en prestasjonsfil, vil representanter slutte å dele det virkelige arbeidet.

Et svar fra lederne. Ledere øver på ny atferd og vender deretter tilbake til ledere som fortsatt bare ber om prognoser. Forklar til toppledere hva lederne praktiserer og hvordan en god evaluering ser ut, slik at responsen de får samsvarer med det de ble trent til å gjøre.

3. Design en atferdsbasert læringsreise

Tilpass forberedelsene, øvelsene og tilbakemeldingene til oppgaven. Vår veiledning til matche læringsaktiviteter med Blooms taksonomi er en nyttig måte å tydeliggjøre tankegangen hvert trinn trenger. For en utviklingsgjennomgang er kravene stort sett anvende, analysere og evaluere. Bloom tydeliggjør tankekravet. Den forklarer ikke motivasjon, så hold årsakene i del 1 separate.

Forberede. Gi ledere den avtalte standarden for en utviklingssamtale, relevante retningslinjer for opptak eller samtalenotater, og et kort innspill i eget tempo om hvordan man gir spesifikk tilbakemelding. En kort tilbakemeldingssjekk bekrefter at de har det grunnleggende. Det viser ikke at de kan coache.

Øv. Gjennomfør selve evalueringen i et trygt miljø. Én leder spiller representanten, en annen spiller lederen, og en tredje observerer mot en rubrikk. Roter rollene. Bruk en case hentet fra ditt eget teams samtaler, uten navn og detaljer. For ideer til samtalebasert materiale, se vår veiledning til kundeoppdagelsessamtaler revisjonslaboratorier.

Få tilbakemeldinger på lederens egne spørsmål. Tilbakemeldingen bør handle om hva lederen spurte om, ikke bare hva representanten gjorde. «Du spurte om overtakelsesdatoen tre ganger og spurte aldri hva kjøperen sa» er mer nyttig enn «vær mer utviklende». Vår guide til utforme interaktiv praksis med nyttig tilbakemelding dekker hvordan.

Bruk live diskusjon for å avklare tvetydighet. Noen situasjoner har ikke noe klart svar: en representant som treffer blink mens han hopper over oppfølging, eller en sterk lukker med en svak prosess. Disse situasjonene passer for en tilrettelagt diskusjon. En modul i eget tempo kan ikke løse dem.

4. Arbeid deg gjennom scenarioet og gjennomgå det

Illustrativt. En potensiell salgsfremmende kunde bør validere saken og svare på kriteriene før bruk.

Saken. En leder lytter til et fire minutter langt klipp av en representants introduksjonssamtale. Innkjøperen sier at den nåværende prosessen er «fin», og representanten går videre til en demonstrasjon. I én-til-én-samtalen må lederen gjennomføre en utviklingssamtale.

Et første forsøk. «God energi i samtalen. Du burde stille flere spørsmål. Gi meg beskjed om hvordan det går.» Lederen er vennlig, men tilbakemeldingene er vage, ingenting er avtalt, og det er ingen oppfølging.

Tilbakemelding og prøv på nytt. Observatøren spør: «Hva gjorde egentlig representanten i det øyeblikket kjøperen sa «greit»? Og hva vil de gjøre annerledes?» Lederen går tilbake til klippet.

Et sterkere forsøk. «Da kjøperen sa at den nåværende prosessen var grei, gikk du rett til demonstrasjonen. Hva tror du kjøperen mente? ... Neste samtale vil jeg at du prøver ett spørsmål etter «greit» før du går videre. Vi skal lytte til det øyeblikket sammen på fredag.» Lederen navngir øyeblikket, spør om representantens syn, blir enige om én handling og setter en oppfølging.

Oppsummering. Spør gruppen: hva i det sterkeste forsøket ville være vanskelig å gjenta på en vanlig torsdag? Svar som «Jeg ville ikke ha lyttet til klippet først» eller «Jeg har ikke tid til en oppfølging på fredag» viser at systemet, ikke ferdigheten, er begrensningen. Bedøm begge forsøkene mot avtalte kriterier, og merk at ingen av dem er et modellsvar.

5. Mål atferd og følg opp

Fullført opplæring forteller deg bare om ledere har deltatt. Bruk målinger som samsvarer med oppgaven:

1. Coachingatferd. Observerte lederen det faktiske arbeidet og ble enige om en handling? Bruk en kort observasjonssjekkliste eller en gjennomgang av lederens notater, med representantens samtykke.
2. Fullføring av øvingshandlinger. Hvilken andel av de avtalte tiltakene ble prøvd og fulgt opp i løpet av uken? Dette er et prosessmål som ledere kan se.
3. Overfør til en ny sak. Be sjefen om å kjøre en anmeldelse av et klipp de ikke har sett, scoret mot rubrikken nedenfor.

Dette følger logikken i Kirkpatricks firenivåmodell, beskrevet av Kirkpatrick Partners, som skiller reaksjon og læring fra atferd på jobben og fra resultater. Treneratferd ligger på det tredje nivået, og en endring i seiersrate ligger på det fjerde. Behandle det fjerde som en langsiktig kontroll, siden mange ting påvirker det.

En enkel 0 til 2-matrise:

Ankere: 0 er fraværende eller ikke støttet, 1 er delvis med relevante utelatelser, og 2 er fullstendig og begrunnet mot de avtalte kriteriene. Definer kritiske feil separat, for eksempel bruk av et opptak en representant ikke gikk med på å dele. Denne rubrikken er et forslag som skal tilpasses din salgsfremmende potensielle kunde, ikke en validert standard.

Vær forsiktig med å lese tidlige tall. En økning i antall evalueringer eller notater som loggføres kan vise at ledere gjør oppgaven, eller det kan vise at de loggfører den. Kombiner tellingene med et utvalg av reelle evalueringer og med endringer i prosessen, for eksempel nye møterytmer eller oppfølgingsrutiner.

Der interaktiv levering hjelper

Flere deler av denne reisen passer til interaktive formater. I en live-sesjon, vis et samtaleklipp, be hver leder om å skrive det ene spørsmålet de ville stilt representanten først, og avslør spredningen før de diskuterer. Forskjellene viser om ledere inspiserer eller veileder. De samme klippene kan deretter kjøres i eget tempo for nye ledere, med en live-sesjon reservert for de tvetydige sakene. AhaSlides støtter interaktiv læring og veksling mellom live og selvstyrt undervisning. Det er et presentasjons- og læringsverktøy, ikke en plattform for samtaleopptak eller veiledningsanalyse. Sjekk eventuelle spesifikke redigerings-, tilbakemeldings- eller rapporteringsfunksjoner du planlegger å stole på mot din egen arbeidsflyt. Hvis du trenger hjelp til å velge formater, kan du se veiledningen vår til når man skal bruke adaptiv, interaktiv og live læring, og for å koble forberedelse til veiledning, hvordan koble selvstudium i forberedelse med live coaching.

Begrensninger som kan gjenstå

• Arbeidsmengde. Hvis ledere ikke har tid til å observere, vil ikke praksis holde.
• Incentiver. En scorecard bygget på prognosenøyaktighet vil trekke ledere tilbake til inspeksjon.
• Stol. Representanter må tro at utviklingssamtaler forblir utviklende.
• Kontrollspenn. Det kan være vanskelig å opprettholde treningen med ti eller flere repetisjoner hver uke.
• Utvalgsstørrelse. Noen få vurderinger viser ikke noe mønster. Se på tvers av ledere og uker.

Ofte stilte spørsmål

Hva er forskjellen mellom en pipeline-evaluering og en coachingsamtale?

En gjennomgang av salgspipelinen ser på avtalestatus og prognose. En coachingsamtale ser på hva representanten gjorde i et reelt salgsprosjekt og blir enige om én ting å øve på videre.

Hvor lang tid tar det før coaching-opplæringen for salgsledere fungerer?

Det finnes ikke noe pålitelig generelt tall. Se først etter endringer i lederens atferd innen uker, for eksempel observerte samtaler og oppfølgingstiltak. Behandle endringer i resultater som en mer langsiktig kontroll.

Må ledere være dyktige selgere for å være en god coach?

Selgferdigheter hjelper, men coaching er en egen ferdighet: observere, stille spørsmål og bli enige om handlinger. Noen sterke selgere tar over avtaler i stedet for å coache dem.

Hvordan coacher du en representant som allerede treffer målet?

Velg en spesifikk ferdighet å bygge, for eksempel oppdagelse eller håndtering av en konkurrents omtale, og gjennomgå et reelt arbeid mot den. Å treffe målet betyr ikke at det ikke er noe å utvikle.

Hvor skal jeg starte

Velg én atferd, for eksempel å bli enige om én øvingshandling etter å ha lyttet til deler av en samtale. Sjekk opptaks- og dataregler først. Bli enig med salgsledelsen om hvilket eksisterende møte den erstatter. Kjør én øvingsøkt med tre ledere ved å bruke en sak fra dine egne samtaler, poengser den med rubrikken, og følg opp to uker senere for å se om handlingene ble fullført.

For å se hvordan en coaching-treningsøkt kan kjøres live med ditt eget team og brukes om igjen i ditt eget tempo etterpå, kan du utforske AhaSlides.