Czy kierownicy sklepów potrafią wskazać, dlaczego prognoza popytu jest błędna? Badanie przeprowadzone w 2009 roku na ponad 60 000 prognozach łańcucha dostaw wykazało, że drobne korekty prognoz komputerowych wprowadzane przez człowieka często je pogarszały, dlatego kluczowa umiejętność szkolenia polega na ocenie, kiedy i o ile należy dokonać korekty. To sedno szkolenia w zakresie prognozowania zapasów z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Prognoza popytu to prognoza dotycząca ilości produktu, którą klienci kupią w danym okresie, a narzędzie prognozujące oparte na sztucznej inteligencji buduje ją na podstawie danych z przeszłości sprzedaży i innych sygnałów. Ten poradnik pokazuje, jak zaprojektować szkolenie wokół jednego zadania: oceny prognozy popytu i leżących u jej podstaw założeń. Obejmuje on przygotowanie, ćwiczenie z informacjami zwrotnymi, opracowany przypadek z ponowną próbą, punktowaną rubrykę oceny oraz sprawdzenie transferu. Jest on przeznaczony dla dyrektorów ds. szkoleń w handlu detalicznym i kierowników ds. operacji w sklepach. Przypadek i rubryka oceny są ilustracjami, dlatego specjalista ds. operacji w sklepie powinien je przejrzeć przed przyznaniem oceny.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Co trenujesz? | Sprawdzanie prognozy popytu w porównaniu z wiedzą kierownika na temat sklepu. |
| Co produkuje menedżer? | Decyzja (akceptacja, korekta lub eskalacja) oparta na dowodach i założeniach. |
| Jak to oceniasz? | Skala ocen od 0 do 2 z określonymi błędami krytycznymi. |
| Czego nie obejmuje? | Budowanie modeli lub łączenie narzędzia prognostycznego z systemami magazynowymi. |
| Czego nie naprawi szkolenie? | Niedostateczne dane, sztywne zasady zamawiania i brak uprawnień do modyfikowania zamówień. |
| Kto potwierdza tę sprawę? | Kierownik sklepu przed użyciem. |
1. Opisz problem z wydajnością
Wyobraź sobie kierowniczkę otwierającą cotygodniową listę rekomendacji zamówień do sklepu. Narzędzie sugeruje standardową ilość wody butelkowanej i gorących napojów na nadchodzący tydzień. Kierowniczka wie, że w niedzielę z powodu akcji charytatywnej ulica handlowa zostanie zamknięta. Prognoza pogody o tym nie wspomina.
Zadanie nie polega na obsłudze narzędzia. Menedżer musi przeczytać rekomendację, znaleźć założenia, na których się opiera, porównać je z lokalną wiedzą i zdecydować, co zrobić i o co zapytać. Rekomendacje pochodzą z modelu, który widzi tylko to, co mu dano. Menedżer widzi sytuację na ulicy.
To otwarcie to wymyślony scenariusz, a nie prawdziwy incydent z udziałem klienta. Pokazuje, dlaczego ta umiejętność jest rozumowa. Menedżer może doskonale rozumieć ekrany narzędzia, a mimo to zaakceptować liczbę, którą lokalne zdarzenie, opóźnienie dostawcy lub zmiana miejsca na półce powoduje, że jest ona błędna. To szkolenie dotyczy oceny prognozy. Nie obejmuje ono jednak sposobu, w jaki narzędzie prognostyczne łączy się z systemami magazynowymi, co stanowi osobny temat, mający swoich właścicieli.
2. Zdiagnozuj luki w nauce i kontekście
Porównaj, czego wymaga rola, z tym, jakie testy szkoleniowe są obecnie przeprowadzane. Quiz dotyczący funkcji narzędziowych przypomina pytanie: „Gdzie można znaleźć cotygodniowe rekomendacje?”. Nie pokazuje on, czy menedżer potrafi dostrzec wątpliwe założenie. To jest analiza i ocena. Nasz przewodnik po dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma wyjaśnia, jak odczytywać wymagania poznawcze tego typu zadania.
Następnie sprawdź przyczyny, których szkolenie nie naprawi:
- Danych. Czy narzędzie wyświetla promocje, wydarzenia lokalne, pogodę i czas realizacji dostaw, czy też tylko historię sprzedaży?
- Autorytet. Czy kierownik może zmienić zamówienie, czy tylko zatwierdzić rekomendację?
- Narzędzia. Czy menadżer widzi, dlaczego narzędzie zaleciło daną liczbę, czy tylko liczbę?
- Procedury. Czy istnieje sposób na zgłoszenie złej prognozy i uzyskanie odpowiedzi?
- Ćwiczyć. Czy któregokolwiek menedżera poproszono kiedyś o zakwestionowanie prognozy i wyjaśnienie przyczyny?
Tylko ostatnia kwestia to zwykła luka w szkoleniu. Podaj nazwy pozostałych sponsorom i ustal, kto jest ich właścicielem. Menedżer, który jest wyszkolony w kwestionowaniu prognoz, ale nie potrafi zmienić kolejności, szybko się podda.
3. Zaprojektuj celowe przygotowanie i praktykę
Trzy warstwy, każda z własnym zadaniem.
Przygotowanie: sprawdź wymagania wstępne. Przedstaw krótką diagnozę terminów użytych w przypadku, takich jak prognoza, czas realizacji, zapas bezpieczeństwa i wzrost promocji. Kontrola wycofania produktu potwierdza, że spełnione są warunki wstępne. Nie zgłaszaj tego jako gotowości.
Ćwiczenia: ćwiczenia laboratoryjne z zakresu zrównoważonej karty wyników, z informacją zwrotną powiązaną z decyzjami. Zamiast oceniać prognozę na podstawie jednej liczby, daj menedżerom krótką kartę wyników do przeanalizowania. Może ona zawierać cztery pytania: jak dokładne były ostatnie prognozy, czy prognoza jest jednostronna (czy ma tendencję do przeceniania lub niedoceniania), jaki jest koszt wyczerpania zapasów w porównaniu z kosztem ich przetrzymania oraz które założenia menedżer może potwierdzić lub zakwestionować. Każde laboratorium prosi o podanie decyzji i jej uzasadnienie.
Informacja zwrotna powinna wskazywać na decyzję: „Nazwałeś wydarzenie, ale nie powiedziałeś, o ile jednostek zmienisz kolejność” jest bardziej użyteczna niż „Dobre przemyślenie”. Nasz poradnik projektowanie interaktywnej praktyki z użyteczną informacją zwrotną idzie dalej.
Przegląd i przeniesienie: omówienie niejednoznacznego wyboru. Bieżące informacje zwrotne od kierownika regionalnego lub planisty uzupełniania zapasów sprawdzają się najlepiej, gdy obie decyzje są uzasadnione, na przykład drobna korekta lub eskalacja. Asynchroniczny przegląd wystarcza do prostych sprawdzeń, na przykład czy uczeń wymienił założenia. Nasz przewodnik po łączenie przygotowania we własnym tempie z coachingiem na żywo pokazuje jak rozdzielić te dwa.
Słowo o dowodach, bo to one kształtują to, czego nauczać. W badaniu z 2009 roku opublikowanym w „International Journal of Forecasting”: Fildes, Goodwin, Lawrence i Nikolopoulos Przeanalizowano ponad 60 000 prognoz i wyników z czterech firm z branży łańcucha dostaw, badając, co się dzieje, gdy ludzie korygują prognozy generowane komputerowo. W większości przypadków korekty poprawiały dokładność prognoz, ale niewielkie korekty często pogarszały je, a korekty w górę były mniej skuteczne niż w dół, co autorzy interpretują jako błąd optymizmu. Badanie dotyczyło planistów łańcucha dostaw, a nie kierowników sklepów, więc nie stanowi dowodu na skuteczność waszych sklepów. Sugeruje jednak, co należy stosować: koryguj, gdy masz ku temu realny powód, określ skalę zmiany i jej przyczynę oraz obserwuj swój optymizm.
4. Przypadek rozwiązany z informacją zwrotną i ponowną próbą
Ilustrujące. Kierownik operacyjny sklepu powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed ich użyciem.
Walizka. Narzędzie zaleca zamówienie takiej samej ilości wody butelkowanej i gorących napojów, jak w zeszłą niedzielę. Akta sprawy wskazują na osiem tygodni sprzedaży. W piątym tygodniu promocja gwałtownie podniosła sprzedaż. W niedzielę z powodu akcji charytatywnej ulica zostanie zamknięta, a sklep będzie na trasie. Dostawy od dostawców docierają w czwartek.
Zadanie. Uzasadnij swoją decyzję, podaj dowody, na które się powołałeś i podaj, jakich dodatkowych informacji lub dowodów potrzebujesz.
Pierwsza próba. „Prognoza opiera się na rzeczywistej sprzedaży, więc ją zaakceptuję”. Recenzent pyta, co prognoza zakłada na temat tygodnia promocyjnego, czy wie o akcji promocyjnej i co się stanie, jeśli sklep wyprzeda się do południa. Uczeń nie zna odpowiedzi na żadne z tych trzech pytań.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Recenzent wskazuje na tydzień awansu w aktach sprawy oraz zawiadomienie o wydarzeniu i prosi ucznia o przepisanie decyzji z uwzględnieniem jej założeń.
Silniejsza próba. Uczeń zauważa, że tydzień piąty wygląda na zawyżony przez promocję i pyta, czy modelka ją usunęła. Zaznacza, że wydarzenie wykracza poza zakres tego, co modelka mogła zobaczyć, i proponuje zwiększyć zamówienie na wodę o określoną kwotę i pozostawić gorące napoje w spokoju, ponieważ poranny bieg prawdopodobnie bardziej zwiększa sprzedaż zimnych napojów niż gorących. Mówi, co mogłoby zmienić jego zdanie, na przykład odpowiedź z centrali na temat zeszłorocznego biegu, i pyta kierownika regionu, czy może złożyć dodatkowe zamówienie przed dostawą w czwartek. Rejestruje zmianę, aby przy kolejnym przeglądzie można było porównać ją z tym, co się sprzedało.
Dlaczego każda odpowiedź jest możliwa do obrony lub niekompletna. Oceniaj na podstawie zatwierdzonych kryteriów. Pierwsza próba może okazać się trafna, ale nie może tego wykazać, ponieważ żadne założenie nie zostało sprawdzone. Druga jest silniejsza, ponieważ pokazuje, co zostało założone, co zostało skorygowane i dlaczego oraz gdzie kończy się autorytet menedżera. Dodaj wariant, który koryguje wynik o niewielką wartość bez powodu i zapytaj grupę, jak powinien zmienić się wynik.
5. Ocena zdolności i zaplanowanie przeniesienia
Oceń każde kryterium od 0 do 2. Dostosuj kryteria do swojego specjalisty: ta rubryka stanowi proponowany punkt wyjścia, który powinien zostać zweryfikowany przez specjalistę.
| Kryterium | 0: nieobecny lub nieobsługiwany | 1: częściowy, z pominięciami | 2: kompletne i uzasadnione |
|---|---|---|---|
| Kontrole założeń | Akceptuje numer bez pytań. | Kwestionuje jedno założenie, pomija inne. | Podaj główne założenia i sposób ich sprawdzenia. |
| Uzasadnienie decyzji | Nie podano powodów. | Podano powody, ale nie wyjaśniono rozmiaru zmiany. | Wyjaśnienie decyzji, rozmiaru zmiany, alternatyw i niepewności. |
| Wykorzystanie dowodów | Ignoruje akta sprawy. | Wykorzystuje część dowodów. | Wykorzystuje dane i wiedzę lokalną, po czym rozróżnienia dokonuje na podstawie posiadanych informacji. |
| Granice | Planuje zmianę wykraczającą poza kompetencje kierownika. | Wspomina o limitach niekonsekwentnie. | Działa zgodnie z przyjętymi procedurami i prosi o pomoc w przypadku braku informacji lub upoważnienia. |
Zdefiniuj błędy krytyczne osobno, na przykład zamówienie przekraczające limit bezpieczeństwa lub miejsca. Wynik ogólny nigdy nie może przesłaniać błędu krytycznego. Sprawdź, czy dwóch asesorów przyznało tę samą ocenę tej samej odpowiedzi, zanim zaczniesz na niej polegać. Nasz przewodnik po ocena osądu i rozwiązywania problemów w szkoleniu szczegółowo omawia kotwice i kalibrację oceniających.
Aby sprawdzić transfer, po opóźnieniu przekaż każdemu menedżerowi nowy przypadek, a następnie dodaj działania następcze w miejscu pracy: kolejny rzeczywisty przegląd prognoz w ich oddziale, spisany z założeniami i decyzją, omówiony z menedżerem regionalnym i oceniony według tej samej rubryki.
Do tego projektu pasują dwa rozwiązania: jakość kontroli założeń oraz jakość uzasadnienia decyzjiPorównaj linię bazową z niewidzianym zadaniem następczym i zdefiniuj populację, mianownik oraz harmonogram przed rozpoczęciem. Następnie sprawdź, czy zachodzą równoczesne zmiany, takie jak wydanie nowego narzędzia prognostycznego, sezon lub zmiana reguł porządkowania, zanim uznasz szkolenie za skuteczne. Lepszy wynik to dowód wyłącznie na wnioskowanie.
Jakie dowody pokazują, że uczniowie potrafią oceniać prognozę?
W przypadku niewidocznym zwróć uwagę na trzy rzeczy: kierownik wymienia założenia leżące u podstaw danej liczby, podaje powód i rozmiar ewentualnej korekty oraz mówi, co powinien wiedzieć lub kogo zapytać. Później sprawdź własne zapisy w sklepie: czy przeanalizowane prognozy zostały omówione i czy sporządzono notatki? Zachowaj ostrożność, jeśli chodzi o same wyniki magazynowe, ponieważ wiele czynników ma na nie wpływ.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Formaty interaktywne pomagają w podjęciu decyzji o udzieleniu odpowiedzi przed spotkaniem z grupą. Podczas sesji na żywo, moderator może pokazać prognozę i akta sprawy, poprosić każdego menedżera o głosowanie nad akceptacją, dostosowaniem lub eskalacją oraz dodać jednozdaniowy powód, a następnie ujawnić rozkład przed dyskusją. Tę samą sprawę można przeprowadzić w indywidualnym tempie, aby się przygotować i zapewnić niewidoczne działania następcze. AhaSlides, kompleksowa platforma do angażowania zespołów i sal lekcyjnych, wspiera interaktywną naukę i umożliwia przechodzenie między trybem rzeczywistym a indywidualnym. Sprawdź wszystkie konkretne funkcje tworzenia treści, opinii i raportowania, na których planujesz polegać w swoim własnym procesie pracy, i traktuj sztuczną inteligencję, symulatory i integracje jako zewnętrzne lub niepotwierdzone, dopóki nie przekonasz się, że działają.
Czego nie naprawi szkolenie
- Słabe dane. Jeśli narzędzie nigdy nie zobaczy promocji ani wydarzeń, żaden kurs nie będzie zawierał kompletnych wyników.
- Sztywne zasady zamawiania. Sztywny harmonogram zamówień ogranicza zakres zmian, jakie może wprowadzić menedżer.
- Autorytet. Menedżer, który nie może złożyć dodatkowego zamówienia, może jedynie zgłosić problem.
- Ograniczenia, które pozostają po rozwinięciu umiejętności. Nadal obowiązują terminy realizacji zamówień przez dostawców, zasady dotyczące przestrzeni na półkach i zasady obowiązujące w siedzibie głównej.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Co powinno obejmować szkolenie w zakresie prognozowania zapasów za pomocą sztucznej inteligencji?
Jak odczytać rekomendację, znaleźć jej założenia, porównać je z lokalną wiedzą i podjąć decyzję, co zrobić. Budowanie modeli i łączenie narzędzi z systemami magazynowymi to osobne tematy.
Czy kierownicy sklepów muszą rozumieć algorytm?
Nie w szczegółach. Muszą wiedzieć, co narzędzie otrzymało, czego nie mogło zobaczyć i jak rozpoznać, kiedy liczba wygląda nieprawidłowo.
Jak oceniasz umiejętności oceny prognoz?
Oceń decyzję na podstawie jej założeń i uzasadnienia w oparciu o jasną kryterialną ocenę i osobno zdefiniuj krytyczne błędy.
Skąd wiesz, że szkolenie zadziałało?
Oceń nowy, niewidziany przypadek po opóźnieniu w tej samej rubryce, porównaj go z sytuacją bazową i sprawdź, co jeszcze zmieniło się w międzyczasie.
Kto powinien dokonać przeglądu przypadku i rubryki oceny?
Kierownik operacyjny sklepu, który zna Twój asortyment, zasady składania zamówień i limity zatwierdzania, zanim ktokolwiek zostanie na ich podstawie oceniony.
Gdzie zacząć
Wybierz jedną decyzję dotyczącą prognozy, którą Twoi menedżerowie podejmują co tydzień. Napisz jeden przypadek z wątpliwym założeniem, dostosuj czterokryterialną rubrykę z kierownikiem operacyjnym sklepu i przetestuj ją w małej grupie. Miesiąc później oceń nowy przypadek, zanim go przeskalujesz.
Aby zobaczyć, jak taki przypadek mógłby działać na żywo i być ponownie wykorzystany w tempie własnym, wypróbuj go w AhaSlides.
