Nowy przedstawiciel kończy proces wdrażania, potrafiąc wyrecytować kartę produktu: poziomy, integracje, limity. Podczas pierwszej rozmowy na żywo potencjalny klient mówi: „W karcie produktu jest napisane, że integrujesz się z naszym systemem CRM, ale nasz administrator poinformował mnie, że nie działa on w przypadku pól niestandardowych”. W karcie nie ma na to żadnego wyjaśnienia. Przedstawiciel powtarza deklarację integracji, potencjalny klient milknie, a rozmowa kończy się obietnicą „przesłania dodatkowych informacji”.
To przykładowy scenariusz, a nie udokumentowany przypadek klienta. Opisuje on lukę, którą szkolenie z zakresu radzenia sobie z obiekcjami sprzedażowymi ma zniwelować: dystans między znajomością produktu a odpowiedzią na rzeczywiste obawy za pomocą pytań i odpowiednich dowodów.
Ten poradnik jest przeznaczony dla kierowników działów wsparcia sprzedaży i menedżerów sprzedaży. Obejmuje on opisywanie problemów z wydajnością, diagnozowanie luk w wiedzy i kontekście, projektowanie przygotowania i ćwiczeń, analizę przypadku i ocenę, czy umiejętność przekłada się na rozmowy na żywo. Dotyczy on projektowania szkoleń. Przypadki, dowody, na które przedstawiciel handlowy może się powołać, oraz twierdzenia, które może wysuwać, powinny zostać zweryfikowane przez liderów sprzedaży i uzgodnione z działem prawnym i działem produktowym.
Na czym polega szkolenie z zakresu radzenia sobie z obiekcjami sprzedażowymi?
Szkolenie z zakresu radzenia sobie z obiekcjami sprzedażowymi uczy sprzedawców reagowania na obawy kupującego poprzez odkrywanie przyczyn i przedstawianie dowodów, które są dla niego istotne. Nie chodzi tu o scenariusz ripost. Obawy takie jak „to jest za drogie” lub „to psuje nasze dane” mogą oznaczać kilka różnych rzeczy, a prawidłowa odpowiedź zależy od tego, co ma na myśli kupujący.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Jakie jest zadanie? | Odpowiedz na zarzuty, wykorzystując informacje ujawnione i stosowne dowody. |
| Jaki jest Twój wynik? | Słuchanie i adekwatność odpowiedzi do tego, co powiedział kupujący. |
| Czy quiz dotyczący produktu wystarczy? | Nie. Potwierdza to, że fakty zostały zapamiętane, ale nie to, że przedstawiciel handlowy może je wykorzystać w rozmowie na żywo. |
| Kto weryfikuje treść? | Kierownik ds. sprzedaży, a także dział produktu i dział prawny w przypadku wszelkich roszczeń zgłaszanych przez przedstawiciela handlowego. |
| Czego nie naprawi szkolenie? | Luki w produktach, zasady ustalania cen, słaba jakość leadów i presja na zamknięcie transakcji. |
| Skąd wiesz, że zadziałało? | Nowy, niewidoczny sprzeciw, oceniony według ustalonych kryteriów, z dalszym ciągiem działań na podstawie rzeczywistych połączeń. |
1. Opisz problem z wydajnością
Zacznij od zadania: odpowiedz na zarzut, wykorzystując informacje i istotne dowody. Składa się ono z dwóch części i stanowi odrębną umiejętność. Odkrycie oznacza zadawanie pytań, które ujawniają, czego dotyczy zarzut. Istotne dowody oznaczają wybranie jednego dowodu spośród wielu dostępnych, który odpowiada na wątpliwości kupującego.
Zapamiętywanie produktu nie kształci żadnego z nich. Ćwiczy przypominanie sobie faktów w kolejności, w jakiej zostały przedstawione na kursie. Przypominanie jest ważne: przedstawiciel handlowy, który nie pamięta, co produkt robi, nie ma nic do zaoferowania. Badania nad uczeniem się wspierają budowanie go poprzez ćwiczenia przypominania. W eksperymentach opisanych przez Roedigera i Karpickego, studenci, którzy pisali testy z fragmentów prozy, zapamiętywali więcej na testach z opóźnieniem, nawet tydzień później, niż studenci, którzy powtarzali ten sam materiał, mimo że powtórka dodała im pewności siebie (Roediger i Karpicke, 2006). Materiały były fragmentami prozy, a uczestnikami byli studenci, więc należy je traktować jako pomoc w budowaniu warstwy przypominania, a nie jako dowód na to, jak radzić sobie z obiekcjami.
Napisz oświadczenie o wydajności w jednym zdaniu i poproś kierownika sprzedaży o jego sprawdzenie: „W przypadku pojawienia się zastrzeżenia, na które karta produktu nie odpowiada, przedstawiciel handlowy zadaje co najmniej dwa pytania, aby ustalić przyczynę problemu, a następnie odpowiada, przedstawiając jeden dowód pasujący do tego zastrzeżenia i wskazując, co należy ustalić w następnej kolejności”.
2. Zdiagnozuj luki w nauce i kontekście
Zanim cokolwiek stworzysz, porównaj zadanie z tym, co ćwiczy i ocenia Twój obecny program. Trzy pytania zazwyczaj odróżniają lukę w szkoleniu od czegoś innego:
- Czy obecna praktyka wykorzystuje rzeczywiste zadanie? Jeśli onboarding to prezentacja produktu, po której następuje quiz wielokrotnego wyboru, nikt nie ćwiczył odpowiadania na pytania, których nie było na slajdzie. Jeśli odgrywanie ról odbywa się według scenariusza, w którym „kupujący” akceptuje pierwszą odpowiedź, ćwiczą one prezentację, a nie zapoznanie się z tematem.
- Jakie jest zapotrzebowanie poznawcze? W zrewidowanej taksonomii Blooma wybór kolejnego pytania i ocena, które dowody pasują do siebie, znajdują się na poziomach: zastosowania, analizy i oceny. Recytowanie listy cech znajduje się niżej. Dopasowanie aktywności do tych poziomów jest omówione w naszym przewodniku. dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma.
- Czy coś innego niż umiejętności stoi na przeszkodzie? Sprawdź narzędzia, materiały i zasady. Przedstawiciel, który nie ma zatwierdzonego studium przypadku dla typowego problemu, nie może rozmawiać o cenach lub jest nagradzany za liczbę połączeń, a nie za ich jakość, zignoruje informacje zawarte na szkoleniu. Zgłoś przyczyny niezwiązane ze szkoleniem osobom, które mogą je rozwiązać.
3. Przygotowanie i praktyka projektowania
Gdy już wiesz, które luki można wypełnić szkoleniem, przypisz każdemu etapowi odrębne zadanie.
Przygotowanie. Sprawdź wymagania wstępne za pomocą krótkiej diagnostyki: podstawy produktu, typy kupujących, zatwierdzone punkty kontrolne. Nauka we własnym tempie jest odpowiednia na tym etapie, a quiz przypominający jest rozsądnym sposobem sprawdzenia. Potwierdza on jedynie wymagania wstępne.
Ćwiczyć. Wykorzystaj odgrywanie ról i wideoprezentacje. W grze fabularnej kolega lub trener wciela się w rolę kupującego, który zgłasza obiekcje z zweryfikowanego zestawu i odpowiada szczerze tylko na dobre pytania. W wideoprezentacji przedstawiciel rejestruje pisemną odpowiedź na obiekcje, a trener lub kolega ocenia ją pod kątem kryteriów. Niezależnie od formatu, przedstawiciel wykonuje zadanie: zadaje pytania, zbiera dowody i uzasadnia swój wybór.
Informacje zwrotne. Powiąż to z decyzjami, a nie z wynikiem całkowitym. „Pytałeś o integrację, co było słuszne, ale nie zapytałeś, o które pola chodziło administratorowi, więc twoja odpowiedź dotyczyła niewłaściwego problemu” uczy więcej niż „6 na 10”.
Dane wejściowe na żywo czy przegląd asynchroniczny? Coaching na żywo przynosi największą wartość, gdy obiekcja jest niejednoznaczna, a przedstawiciel musi usłyszeć, jak doświadczony sprzedawca myśli na głos. Asynchroniczna analiza wystarczy, aby porównać nagraną odpowiedź przedstawiciela z odpowiedzią wzorcową z adnotacjami. Wiele zespołów stosuje obie metody: najpierw przygotowanie we własnym tempie, a następnie sesję moderowaną poświęconą najtrudniejszym obiekcjom.
4. Omów realistyczny przykład
Ilustrujące. Kierownik sprzedaży powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed ich użyciem.
Walizka. Potencjalny klient pisze: „W karcie produktu jest napisane, że integrujesz się z naszym systemem CRM, ale nasz administrator poinformował mnie, że nie działa on w przypadku pól niestandardowych”. Karta produktu wymienia integrację, ale nie wspomina o polach niestandardowych. Przedstawiciel ma zatwierdzone studium przypadku od klienta z podobnym systemem CRM.
Zadanie. Przedstawiciel wyjaśnia, co jego zdaniem jest powodem obaw, zadaje pytania, aby to potwierdzić, przytacza istotne dowody i mówi, jakich dodatkowych informacji lub wsparcia potrzebuje.
Pierwsza próba. „Nasza integracja jest w pełni obsługiwana i działa ze wszystkimi głównymi systemami CRM. Mogę przesłać Państwu arkusz informacyjny”. Przedstawiciel nie zadał pytania, powtórzył twierdzenie, które kupujący właśnie zakwestionował, i nie dodał żadnych dowodów.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Trener wskazuje na to, co powiedział kupujący: nazwisko osoby, konkretny typ pola i wątpliwości dotyczące roszczenia. Ponowna próba polega na poproszeniu przedstawiciela o sprawdzenie, co zobaczył administrator, a następnie o wybór między studium przypadku a prośbą do zespołu produktowego.
Silniejsza próba. „To przydatna informacja. Czy możesz mi powiedzieć, co widział Twój administrator, na przykład, czy synchronizacja się nie powiodła, czy pole się nie pojawiło? I które pola niestandardowe są dla Ciebie najważniejsze? ... Nasza karta informacyjna nie obejmuje pól niestandardowych, więc nie chcę zgadywać. Mam studium przypadku od zespołu z tym samym systemem CRM, którym mogę się podzielić, ale chciałbym zapytać nasz zespół produktowy o Twoje pola i wrócić z pisemną odpowiedzią do piątku”. Ta odpowiedź jest merytoryczna, opiera się na dowodach i szczerze opisuje to, czego przedstawiciel handlowy nie wie.
Dlaczego każda odpowiedź jest możliwa do obrony lub niekompletna. Oceniaj każdą z nich według zatwierdzonych kryteriów, a nie preferencji trenera. Pierwsza próba to nawyk: powtórz to, co twierdzisz. Silniejsza próba mieści się w granicach tego, co przedstawiciel może obiecać.
5. Ocena zdolności i zaplanowanie przeniesienia
Dowód kompetencji to odpowiedź na zarzut, którego przedstawiciel nie zauważył. Oceń umiejętność słuchania i trafność odpowiedzi. Prosta rubryka wykorzystuje skalę od 0 do 2 dla każdego kryterium:
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Wykonanie zadania | Odpowiada na zarzuty, wykorzystując ujawnione informacje i stosowne dowody, a także dokumentuje wykorzystane dowody. |
| Rozumowanie | Wyjaśnia ograniczenia, alternatywy i to, co pozostaje niepewne. |
| Granice | Korzysta z zatwierdzonych twierdzeń i szuka pomocy, gdy informacje lub upoważnienia są niewystarczające. |
Kotwice: 0 oznacza brak lub brak wsparcia, 1 oznacza częściowe pominięcie istotnych elementów, a 2 oznacza kompletne i uzasadnione w odniesieniu do uzgodnionych kryteriów. Zdefiniuj błędy krytyczne osobno, takie jak obietnica funkcji, której produkt nie posiada, aby ogólny wynik nie mógł ich ukryć. Ta rubryka jest propozycją, a nie sprawdzonym standardem gotowości: dostosuj ją z kierownikiem sprzedaży i przeprowadź pilotaż. Nasz przewodnik po projektowanie interaktywnej praktyki z użyteczną informacją zwrotną pokazuje, jak napisać opinię, która odnosi się do decyzji.
Zaplanuj przeniesienie z rozwagą. Dodaj follow-up po tym, jak przedstawiciele poświęcą odpowiednią ilość czasu na rzeczywiste rozmowy, na przykład sesję podsumowującą rozmowę, gdzie każdy przedstawiciel przedstawi jeden napotkany problem i swoją odpowiedź.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Formaty interaktywne pomagają w podjęciu decyzji przez każdego uczestnika, zanim usłyszy odpowiedź. Podczas sesji na żywo, prowadzący może pokazać obiekcję i poprosić każdego uczestnika o wpisanie pierwszego pytania, które zada, a następnie pokazać rozkładówkę przed dyskusją. Ten sam przypadek można przeprowadzić we własnym tempie, aby się przygotować. AhaSlides wspiera interaktywną naukę i przełączanie się między prowadzeniem na żywo a we własnym tempie. Sprawdź każdą konkretną funkcję tworzenia treści, przekazywania informacji zwrotnych lub raportowania, na której planujesz polegać, w kontekście własnego procesu pracy, i traktuj coaching AI, symulatory i integracje systemowe jako zewnętrzne lub niepotwierdzone, dopóki nie przekonasz się, że działają. Wskazówki dotyczące wyboru formatów znajdziesz w naszym artykule na temat kiedy stosować naukę adaptacyjną, interaktywną i na żywo.
Zmierz, co się zmieniło
Zdecyduj z wyprzedzeniem, co wskazywałoby na to, że przedstawiciele handlowi potrafią wykonać zadanie. Porównaj wyniki słuchania i trafności w przypadku niezauważonego zastrzeżenia z punktem odniesienia. Określ, kto jest uwzględniany, jaki jest mianownik i jaki jest czas. Jeśli wyniki się poprawią, sprawdź, co jeszcze zmieniło się w tym samym okresie, na przykład nowy cennik, premiera produktu lub zmiana źródła pozyskiwania leadów, przed uznaniem szkolenia za sukces.
Ograniczenia, które mogą pozostać
- Luki w produktach. Lepsze odkrycia pozwolą na ujawnienie zastrzeżeń, na które produkt nie jest w stanie odpowiedzieć. Szkolenie tego nie rozwiązuje.
- Zatwierdzone dowody. Bez aktualnych studiów przypadku i dowodów przedstawiciele handlowi mają niewiele istotnych dowodów, spośród których mogliby wybierać.
- Zachęty. Jeśli plan stawia na ilość odpowiedzi, a nie na jakość, przedstawiciele handlowi będą pomijać pytania.
- Relacja ze sprawy. Jeden zarzut wskazuje na jeden wzorzec. Wynik nie opisuje ogólnej oceny przedstawiciela handlowego.
- Transfer. Występ w odgrywaniu ról nie jest tym samym, co występ w przypadku kupującego, który podejmuje decyzję.
Wspomnij o tym sponsorom z wyprzedzeniem i zaplanuj osobne poprawki. Szkolenie poprawia to, co przedstawiciel handlowy może zrobić w rozmowie. Nie zmienia jednak warunków, w jakich się znajduje.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Na czym polega szkolenie z zakresu radzenia sobie z obiekcjami sprzedażowymi?
Uczy przedstawicieli handlowych reagowania na obawy kupującego poprzez zadawanie pytań, aby je zrozumieć, a następnie udzielania odpowiedzi przytaczając pasujące dowody, zamiast powtarzania faktów dotyczących produktu.
Czy zastępuje szkolenie produktowe?
Nie. Przedstawiciele handlowi nadal muszą znać produkt. Szkolenie z radzenia sobie z obiekcjami rozwija umiejętność wykorzystania tej wiedzy w rozmowie na żywo.
Jak oceniasz, czy przedstawiciele handlowi potrafią radzić sobie z obiekcjami?
Zgłosić nowy zarzut, którego przedstawiciel nie widział, i ocenić słuchanie oraz trafność odpowiedzi w odniesieniu do ustalonych kryteriów. Quiz produktowy potwierdza jedynie spełnienie wymagań wstępnych.
Czy potrzebujesz filmu czy gry na żywo?
Nie zawsze. Odgrywanie ról na żywo jest cenne, gdzie trener może wcielić się w rolę kupującego, ale nagrana odpowiedź na pisemny sprzeciw, sprawdzona pod kątem kryteriów, ćwiczy tę samą umiejętność.
Gdzie zacząć
Wybierz jeden zarzut, z którym przedstawiciele handlowi często się spotykają i z którym nie potrafią sobie poradzić. Napisz oświadczenie o wynikach, poproś kierownika sprzedaży o weryfikację argumentów, zatwierdzonych dowodów i twierdzeń, które przedstawiciele mogą zgłaszać, a następnie opracuj trzy kryterialną rubrykę oceny ze skalą od 0 do 2 i listą krytycznych błędów. Przeprowadź pilotaż z małą grupą, zanim wdrożysz ją w życie.
Aby zobaczyć, jak można wdrożyć sprawę sprzeciwu na żywo w zespole, a następnie wykorzystać ją ponownie w indywidualnym tempie, zapoznaj się z AhaSlides.
