Um representante inicia uma reunião de prospecção com uma demonstração preparada. Dez minutos depois, o comprador menciona, quase de passagem, que qualquer nova ferramenta precisa ser aprovada pela equipe de segurança antes do início de um projeto piloto. O representante responde: "Ótimo, deixe-me mostrar o painel de relatórios" e continua. Essa restrição nunca é questionada posteriormente e, silenciosamente, decide o negócio três semanas depois.
Este é um cenário ilustrativo, não um caso real de cliente. É bastante comum que treinamentos sejam elaborados com base nisso: o sinal estava presente na ligação, mas o representante não o avaliou. Este guia destina-se a Diretores de Habilitação de Vendas e gerentes de vendas que desejam que seus representantes identifiquem as necessidades dos clientes e façam perguntas de acompanhamento relevantes, e que buscam uma estrutura para isso. Essa estrutura é o laboratório de auditoria de chamadas de descoberta: um grupo revisa evidências de chamadas reais ou realistas, decide o que foi importante e pratica a próxima pergunta.
O que o cargo deve ser capaz de fazer
Defina a tarefa antes de projetar qualquer coisa. Para a fase de descoberta, um representante deve ser capaz de:
- Identifique as necessidades do cliente, incluindo as restrições que ele menciona apenas de passagem.
- Em vez de passar para o próximo item da apresentação, faça perguntas de acompanhamento que testem o que o cliente disse.
- Reconheça quando a informação ou a autoridade que eles têm não for suficiente e diga isso.
Observe o que não está na lista: falar menos ou seguir um roteiro de perguntas. O tempo de conversa é fácil de medir e tentador de usar, mas um atendente que fala baixo ainda pode não perceber a restrição, enquanto um que fala bastante pode fazer exatamente a pergunta certa. Trate a ideia de que a proporção de tempo de conversa prevê a qualidade da descoberta como uma hipótese a ser testada em suas próprias ligações, não como uma regra.
Diagnostique a discrepância antes de prescrever um exame laboratorial.
Nem toda lista de funcionalidades é um problema de treinamento. Antes de desenvolver qualquer coisa, compare o que a função exige com o que os representantes de vendas praticam atualmente e como são avaliados.
O Centro Eberly da Carnegie Mellon descreve bem o princípio: as avaliações devem revelar o quanto as pessoas aprenderam o que você quer que elas aprendam, enquanto a instrução garante que elas o aprendam, e quando os objetivos, as atividades e as avaliações estão desalinhados, a aprendizagem é prejudicada.Centro Eberly, orientações de alinhamentoTrata-se de uma orientação de design, não de uma evidência sobre qualquer plataforma específica ou resultado de vendas, mas fornece uma questão útil para auditoria: o que praticamos corresponde ao que avaliamos, e ambos correspondem à função?
Aplique isso à descoberta:
- Prática atual: Se o processo de integração consiste em uma apresentação do produto e uma demonstração gravada, os representantes praticam a apresentação. A fase de descoberta exige a análise das palavras do cliente.
- Avaliação atual: Se os representantes passarem em um teste de conhecimento do produto, você estará avaliando a capacidade de memorização. Isso indica que eles conhecem as funcionalidades, não que consigam identificar uma limitação.
- Demanda cognitiva: A tarefa exige que os representantes apliquem uma abordagem de questionamento, analisem uma chamada considerando o que foi dito e o que ficou sem resposta, e avaliem qual acompanhamento vale a pena fazer. Essas ações correspondem aos níveis Aplicar, Analisar e Avaliar da taxonomia de Bloom, que é uma forma de nomear as demandas de uma tarefa, e não uma prescrição para um formato de execução.
- Outras causas: Verifique as explicações que não fazem parte do treinamento. O modelo do CRM incentiva os representantes a preencherem campos em vez de ouvirem atentamente? As metas recompensam demonstrações agendadas em vez de oportunidades qualificadas? Há tempo entre as ligações para se preparar? Se sim, um laboratório não resolverá o problema subjacente, e você deve comunicar isso às pessoas responsáveis por essas questões.
Considere seu método atual e o limite máximo de sua avaliação atual como hipóteses a serem verificadas com os gerentes de vendas que ouvem as ligações todas as semanas.
Planeje o laboratório: preparação, prática, feedback
Um laboratório de auditoria de chamadas de descoberta possui três partes, adequadas à tarefa.
Preparação: verifique os pré-requisitos
Os representantes precisam de um vocabulário compartilhado antes de poderem auditar uma chamada: o que conta como uma necessidade versus um desejo declarado, o que é uma restrição, o que a sua estrutura de qualificação aprovada exige. Um breve módulo de autoaprendizagem com um diagnóstico rápido aborda esses tópicos. Seja claro sobre o que o diagnóstico mostra: uma verificação de memória confirma que os pré-requisitos estão presentes. Não demonstra que qualquer pessoa é capaz de realizar a tarefa.
Prática: audite uma chamada e escolha a próxima pergunta.
A atividade principal consiste em uma resposta fundamentada a um caso. Forneça aos representantes uma transcrição ou gravação curta da chamada, idealmente anonimizada e usada com permissão, ou um roteiro de chamada elaborado por um gerente de vendas. Para cada caso, peça ao participante que:
- Explique o que o cliente realmente precisa e quais são as evidências.
- Marque os pontos em que uma pergunta de acompanhamento estava disponível.
- Escreva a pergunta que eles teriam feito, e
- Indique quais informações ou apoio adicionais eles precisariam antes de prosseguir.
O feedback deve estar vinculado a essas decisões: "você notou a etapa de aprovação e sua pergunta poderia ter sido sobre quem está envolvido e quanto tempo normalmente leva", em vez de um genérico "boa escuta".
Análise: quando a entrada em tempo real é útil e quando a entrada assíncrona é suficiente
Utilize a facilitação ao vivo quando o julgamento for ambíguo: dois representantes razoáveis discordam sobre qual acompanhamento é relevante, e a discussão serve como aprendizado. Um gerente ou representante experiente que consiga explicar por que uma pergunta funciona justifica seu tempo aqui. A revisão assíncrona é suficiente para casos mais claros, onde um representante envia sua auditoria e recebe feedback por escrito com base em critérios acordados. A maioria dos programas combina ambas as abordagens, e é aí que ferramentas que oferecem suporte à entrega ao vivo e ao aprendizado autodirigido no mesmo fluxo se tornam úteis. AhaSlidesPor exemplo, os tipos de slides interativos (enquetes, respostas abertas, questionários) podem ser executados em uma sessão ao vivo ou configurados para que as pessoas trabalhem neles em seu próprio tempo, portanto, um mesmo caso pode ser usado de ambas as maneiras. Verifique qualquer função específica de criação, pontuação ou geração de relatórios em uma demonstração antes de utilizá-la.
Um exemplo prático
Segue um breve exemplo ilustrativo. Um gerente de vendas precisaria validá-lo, bem como seus critérios de resposta, antes de utilizá-lo.
O caso: Um comprador da área de operações afirma, durante uma chamada exploratória: "Analisamos algo semelhante no ano passado. Nossa equipe precisa ver como isso funciona com a forma como já registramos as solicitações, e tudo que envolve dados de clientes passa primeiro por nossa análise de segurança."
Evidências analisadas: O trecho da transcrição, mais as três linhas seguintes do representante, que passam diretamente para uma turnê especial.
Escolhas do aluno. O representante é questionado sobre o que o cliente precisa e qual pergunta deve fazer em seguida.
| Automatizadas | Veredito | Porque |
|---|---|---|
| "Eles precisam de aprovação de integração e segurança. Eu perguntaria quem realiza a revisão de segurança e quanto tempo ela costuma levar." | Defensável | Menciona ambas as restrições, cita as palavras do comprador e faz uma pergunta que revela o processo e o cronograma. |
| "Eles querem integração. Eu perguntaria em qual sistema eles registram as solicitações." | Incompleto | Identifica uma restrição, mas ignora a etapa de revisão, o que pode bloquear um projeto piloto. |
| "Eles já tentaram isso antes. Eu mostraria como somos diferentes." | Não suportado | Ignora as restrições estabelecidas. É a resposta de despejo de recursos do cenário inicial. |
Cada veredicto é julgado segundo critérios acordados com o gerente de vendas, e não segundo o gosto do facilitador.
Feedback e nova tentativa: O representante que selecionou a resposta incompleta vê a segunda frase do comprador destacada, reescreve a mensagem de acompanhamento e tenta um novo caso resumido com uma restrição oculta diferente, como um ciclo orçamentário ou um tomador de decisão que não está na chamada. A nova tentativa é mais importante do que a primeira, porque mostra se o feedback alterou a percepção do representante.
Uma rubrica que você pode adaptar.
Atribua uma pontuação de 0 a 2 a cada critério. Esta é uma proposta para que você a adapte aos seus próprios gerentes de vendas. Não se trata de um padrão de prontidão validado.
| Critério | Evidências observáveis |
|---|---|
| Execução de tarefa | Identifica as necessidades do cliente e faz perguntas de acompanhamento úteis. Registra a ação e as evidências que a justificam. |
| Raciocínio | Explica as restrições, as alternativas e o que ainda está incerto. A qualidade da questão é verificada em relação ao caso. |
| Limites | Utiliza procedimentos aprovados e pede ajuda quando as informações ou a autoridade não são suficientes. |
Âncoras: 0 = ausente ou sem comprovação. 1 = parcial, com omissões relevantes. 2 = completo e justificado de acordo com os critérios acordados.
Defina os erros críticos separadamente, por exemplo, assumir um compromisso que o representante não tem autoridade para assumir. A pontuação total não deve ocultar uma falha crítica: um representante que obtém uma boa pontuação nas questões, mas promete uma isenção de segurança, não foi aprovado.
Avaliar a capacidade e planejar a transferência.
Voltando às duas perguntas que o laboratório precisa responder.
Que evidências demonstrariam que os representantes conseguem identificar as necessidades dos clientes e fazer perguntas de acompanhamento úteis? Um novo caso que eles não viram, avaliado de acordo com a rubrica, é o mínimo: demonstra a habilidade fora do contexto do laboratório. A evidência mais forte vem do trabalho real. Um gerente de vendas revisa uma amostra de ligações gravadas ou acompanhadas pelo representante após algum tempo em campo e as avalia de acordo com a mesma rubrica. As diretrizes de avaliação de treinamento do CDC separam a avaliação da aprendizagem da avaliação da transferência da aprendizagem, que descreve como a capacidade das pessoas de aplicar o que aprenderam no trabalho, e observam que uma avaliação pós-curso isoladamente não pode avaliar nenhuma das duas objetivamente.CDC, avaliando treinamentoTambém sugere um pré-teste e um pós-teste para comparar os resultados. Trata-se de uma orientação de avaliação, não de uma previsão de que seus números irão melhorar.
Quais restrições podem permanecer após a melhoria do desempenho do representante? Muitas. O comprador pode não revelar uma restrição, por melhor que seja a pergunta. O planejamento territorial, as metas de tamanho dos negócios, o volume de chamadas e o modelo de CRM podem limitar o que um representante pode fazer. Um representante pode identificar corretamente uma restrição e a empresa ainda assim não ter uma resposta de segurança.
Para medições, mantenha a simplicidade e a honestidade:
- A medida: É necessário identificar e questionar a qualidade das questões, utilizando a rubrica.
- Comparar: Uma tarefa de referência antes da aula prática, seguida de uma tarefa complementar não vista anteriormente.
- Definir: Quem está no grupo, o denominador e o momento.
- Verifique se há outras alterações: Uma nova página de preços, uma fonte de leads diferente ou uma mudança de gerente podem impactar os números que você considera importantes. Fique atento a esses fatores antes de atribuir o crédito pelo treinamento. Não prometa uma melhoria específica nas taxas de conversão ou na receita.
Planeje o acompanhamento no ambiente de trabalho: após duas ou três semanas de chamadas reais, realize uma breve auditoria de uma chamada real por representante, discuta uma opção ambígua em uma sessão de equipe e decida o que mudar no modelo, no treinamento ou no laboratório.
Por onde começar
Comece com a rubrica acima. Escolha uma chamada recente, peça a dois gerentes que a avaliem independentemente e compare as pontuações antes de criar um caso único. As divergências mostrarão onde seus critérios são vagos, e é isso que o laboratório precisa resolver primeiro.
Assim que o projeto estiver claro, você pode estruturar o estudo de caso como uma sessão interativa.
Para ver como enquetes, respostas abertas e questionários podem ser utilizados em um estudo de caso, em um fluxo de trabalho ao vivo ou autoguiado que se adapte ao design do seu laboratório, explore AhaSlides.
