Escrito para diretores de treinamento em hotelaria e líderes de operações de restaurantes ou hotéis que desejam que garçons e recepcionistas resolvam as preocupações dos hóspedes no local, dentro dos limites previamente acordados pela empresa.
Um cliente na mesa doze reclama que o cordeiro está frio. O garçom está no meio do expediente, o gerente está na copa e há outras três mesas esperando. O garçom pode se ausentar para atender o cliente ou tomar uma decisão: trocar o prato, pedir desculpas, oferecer uma bebida por conta da casa. Se essa decisão é segura, rápida e justa depende muito menos da personalidade do garçom do que de três fatores controlados pelo estabelecimento: o que o garçom está autorizado a fazer, se ele praticou a ação e o que acontece depois.
Este guia mostra como construir isso, passo a passo. Ele aborda as condições operacionais, uma jornada de aprendizagem baseada em comportamento, um cenário prático, um exemplo de rubrica e o que medir. O cenário aqui apresentado é uma ilustração elaborada para este guia, e não um caso real de um cliente.
O que significa "resolver uma reclamação de forma autônoma"?
Significa que um funcionário da linha de frente escolhe uma resposta para a reclamação de um cliente e age de acordo com ela sem consultar um gerente primeiro, dentro de um limite de escalonamento previamente estabelecido. "Dentro da autoridade definida" é a frase-chave. Ninguém está pedindo a um garçom para improvisar uma política de reembolso. Você está pedindo a ele que escolha a opção correta dentre as opções já aprovadas pela empresa e que reconheça quando a situação estiver fora desse limite.
As equipes de hotelaria costumam chamar isso de recuperação de serviço: as ações tomadas para corrigir problemas que ocorreram com um hóspede. O treinamento para essa área não consiste em memorizar um roteiro. Trata-se de uma habilidade de tomada de decisão, portanto, deve ser ensinada e avaliada como tal.
Trata-se de uma falta de competências ou de uma falta de condições?
Antes de desenvolver qualquer treinamento, verifique por que os funcionários atualmente escalam todos os problemas. Quatro causas parecem idênticas para quem está na linha de frente, mas exigem soluções diferentes:
- Uma habilidade que falta. O atendente realmente não sabe ouvir, avaliar a gravidade da situação ou formular um pedido de desculpas. Treinamento ajudaria nesse caso.
- Autoridade pouco clara. Ninguém disse o que o servidor pode oferecer. Nenhum ensaio resolve um limite que não existe.
- Gradientes de autoridade. Os funcionários conhecem os limites, mas temem ser questionados. Se uma decisão anterior foi anulada na frente do hóspede, a lição aprendida foi: "sempre pergunte".
- Incentivos. Se a única consequência visível de agir sozinho for a culpabilização, intensificar as ações é a escolha racional.
Converse primeiro com os supervisores e alguns servidores. Trate sua suposição de que "o problema é o treinamento" como uma hipótese, não como um fato. Se duas a quatro causas forem predominantes, corrija-as antes de criar qualquer atividade.
O que deve estar em vigor antes do início dos treinos da equipe?
Ensaios sem apoio ensinam os funcionários a esperar uma repreensão posteriormente. Resolva essas condições primeiro.
Anote os limites de autoridade. Uma tabela simples funciona: o tipo de problema (temperatura da comida, pedido errado, longa espera, erro na conta, barulho ou conforto), o que o funcionário pode oferecer sozinho (substituição, pedido de desculpas, um pequeno item de cortesia até um valor estipulado) e o momento em que ele deve envolver um gerente (questões de segurança ou alergia, lesão, discriminação, qualquer coisa acima do limite). É importante que a tabela seja aprovada pelos departamentos de operações, finanças e, em casos de segurança, pelo responsável pelos procedimentos de segurança alimentar.
Definam como os líderes devem responder. Definam antecipadamente como um supervisor reagirá quando um servidor tiver agido dentro dos limites, mas ele próprio tivesse agido de forma diferente. A resposta acordada é: levar o servidor de volta à presença do convidado, discutir o assunto em particular posteriormente e alterar a política caso o problema tenha sido a política em si.
Decida como as preocupações chegam até você. Se a equipe resolver os problemas na hora, os gerentes param de receber reclamações. Crie um registro simples (o que aconteceu, o que foi oferecido, se o hóspede ficou satisfeito) para que os padrões cheguem às pessoas que podem solucionar os problemas.
Disponibilize pessoal suficiente no local para que seja possível atuar. Um garçom que atende muitas mesas ao mesmo tempo não consegue parar para uma conversa adequada. Empoderar sem capacitação apenas transfere a pressão.
Como deve ser estruturado o percurso de aprendizagem?
O Centro Eberly da Carnegie Mellon destaca um ponto simples que se aplica muito além das universidades: avaliações, objetivos de aprendizagem e atividades instrucionais devem estar alinhados de forma a se reforçarem mutuamente. Se o objetivo é Aplique Uma decisão, um teste que avalia apenas a capacidade de memorização, não dirá se as pessoas são capazes de realizá-la. Para esse comportamento, a tarefa exige que o profissional se dedique a aplicar uma política a um caso, analisando as necessidades do cliente e avaliando qual opção é a mais adequada. Associe as três etapas a essa descrição.
Preparação (em ritmo próprio). Os funcionários revisam a tabela de autoridade e os princípios de recuperação de serviço no seu próprio ritmo e, em seguida, realizam uma breve verificação dos pontos básicos: o que está dentro e o que está fora dos seus limites. Isso confirma apenas os pré-requisitos. Ser aprovado em um teste de recall não demonstra que alguém seja capaz de lidar com um hóspede.
Prática (interativa). A equipe trabalha com casos realistas e precisa escolher uma resposta e justificá-la. Ferramentas interativas tornam isso prático para uma equipe distribuída: um caso aparece em um celular ou tela, cada pessoa se compromete com uma decisão e uma justificativa, e o instrutor observa onde as respostas divergem. AhaSlides É possível realizar esse tipo de sessão interativa, ao vivo ou em ritmo próprio, com o caso, as opções e o enunciado do raciocínio apresentados em slides. Verifique qualquer recurso específico de pontuação ou relatório que você planeja usar em uma demonstração antes de desenvolver a apresentação.
Revisão e transferência (ao vivo). Uma discussão facilitada aborda os casos ambíguos (aqueles em que pessoas razoáveis tomaram decisões diferentes) e questiona o porquê. Em seguida, cada pessoa analisa um novo caso ou é observada em um turno real, permitindo verificar a transferência do conhecimento para novas situações, em vez da memorização do exemplo de treinamento.
Os níveis de Bloom descrevem o tipo de pensamento que uma tarefa exige. Eles não explicam por que alguém usa ou não sua autoridade; a verificação de condições acima faz isso.
Um cenário trabalhado e um debriefing.
Este caso é meramente ilustrativo. Peça ao seu responsável operacional que valide o modelo e suas respostas, comparando-os com a política da sua empresa, antes de utilizá-los.
O caso. Um garçom entrega o prato principal a um cliente que está comemorando aniversário. O cliente reclama que o bife está passado do ponto e que a cozinha está lenta hoje. Seu acompanhante ainda não foi servido. Sua mesa de autoridade permite que o garçom troque o prato e ofereça uma bebida de cortesia sem que seja necessário pedir.
O que se pede ao participante para fazer. Indique o que eles diriam e fariam, cite as evidências que utilizaram (as palavras do cliente, a situação da mesa, a política da empresa) e diga de que informações ou apoio adicionais precisam.
Uma resposta contundente poderia soar assim.
"Desculpe, não foi isso que você pediu. Vou trazer um bife fresco preparado ao seu gosto e pedir à cozinha para priorizar o seu pedido. Enquanto espera, posso trazer uma bebida para vocês dois por nossa conta? Vou verificar o prato do seu acompanhante também."
As evidências mostram que a preocupação do cliente foi ouvida, a solução e a oferta estão dentro do prazo estipulado e o garçom estabeleceu um prazo em vez de deixá-lo em aberto. O suporte solicitado se resume a uma breve conversa com a cozinha, o que representa uma necessidade de coordenação, não de aprovação final.
Como o destinatário responde. Na sessão de prática, o instrutor ou um colega faz o papel de convidado. Eles podem aceitar a oferta ou recusar ("Eu também queria uma sobremesa grátis"). A recusa é a parte útil: ela testa se o servidor respeita o limite de forma educada e encaminha o pedido extra em vez de simplesmente ultrapassá-lo sem fazer nada.
Perguntas para o debriefing.
- Do que o cliente mais precisava: rapidez, um pedido de desculpas ou o próprio prato?
- Que parte da sua resposta estava dentro da sua alçada e que parte você teria passado para um gerente?
- O que tornaria isso mais fácil em uma noite de sábado movimentada?
Essa última pergunta é importante. As respostas (um limite mais claro, uma fila mais rápida para a cozinha, um supervisor visível no salão) são mudanças de processo que a empresa pode implementar.
Como se avalia uma resposta de treino?
Utilize uma rubrica concisa com critérios de avaliação, pontuada por um observador familiarizado com a política. Este é um ponto de partida sugerido, não um padrão de prontidão validado, portanto, adapte os critérios com o seu líder de operações.
| Critério | O que o observador procura | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Execução de tarefa | Resolve a reclamação do hóspede com uma ação dentro da sua alçada de autoridade e regista o que foi feito. | Ausente ou sem suporte | Parcial, com omissões relevantes. | Completo e justificado |
| Raciocínio | Explica as restrições, alternativas e quaisquer incertezas inerentes à escolha. | Ausente ou sem suporte | Parcial, com omissões relevantes. | Completo e justificado |
| Limites | Utiliza procedimentos aprovados e pede ajuda quando as informações ou a autoridade não são suficientes. | Ausente ou sem suporte | Parcial, com omissões relevantes. | Completo e justificado |
Defina os erros críticos separadamente: ignorar a menção de uma alergia é uma falha, por melhor que tenha sido o pedido de desculpas, e a pontuação geral nunca deve omitir esse fato. Em um projeto piloto, peça a dois observadores que avaliem o mesmo caso; se houver discordância, refine os critérios.
Que evidências demonstrariam que está funcionando?
As diretrizes de Desenvolvimento de Treinamento do CDC separam duas questões: os participantes atingiram os objetivos de aprendizagem e estão aplicando o que aprenderam no trabalho (transferência de aprendizagem)? Ambas exigem avaliações específicas.
Aprendendo. Compare a pontuação de um caso de referência com as pontuações em um novo caso, nunca visto antes, após o treinamento. Use um caso diferente para não medir apenas a memorização do caso que foi ensinado.
Transferência. Após a equipe ter tido um tempo no salão, observe interações reais ou simuladas com os clientes e avalie-as com a mesma rubrica. Observe dois aspectos em particular: a qualidade da resolução (a preocupação do cliente foi resolvida adequadamente?) e o cumprimento da autoridade delegada (o garçom respeitou os limites e encaminhou para instâncias superiores quando necessário?).
Defina sua população e o período de tempo. Especifique quem está incluído, qual é o denominador e quando a medição é feita. "Garçons que concluíram o treinamento e trabalharam pelo menos dez turnos" é um grupo mensurável. "Todos" não é.
Interprete as alterações nos relatórios com atenção. Se o número de reclamações que chegam aos gerentes diminuir, isso pode significar que os problemas estão sendo resolvidos mais rapidamente. Também pode significar que eles não estão mais sendo registrados ou que o cardápio mudou. Analise o registro de ocorrências, o feedback dos clientes e outras mudanças que estejam ocorrendo no estabelecimento antes de atribuir o crédito ao treinamento.
O que ainda pode dar errado mesmo depois que as habilidades melhoram?
Um melhor desempenho em uma simulação de jogo não elimina todas as limitações. Fique atento a estes pontos:
- O limite é muito restritivo para situações reais. A equipe tem um bom desempenho e mesmo assim os casos são escalados porque a tabela não reflete o que acontece na prática. Reavalie os limites com base nos casos atendidos pela equipe.
- Respostas inconsistentes da gerência. Uma única reviravolta na frente de um convidado pode desfazer semanas de treinamento.
- Os efeitos do treinamento desaparecem sem acompanhamento. Planeje uma breve sessão de revisão e uma análise mensal do registro.
Não prometa satisfação dos hóspedes ou aumento de receita com isso. Um programa bem administrado pode tornar o tratamento de reclamações mais consistente; os resultados comerciais dependem de muitos outros fatores.
Experimente com seus próprios casos.
Comece com a rubrica acima: copie-a, substitua os critérios pelos seus próprios e use-a na próxima sessão de equipe.
Para ver como uma etapa de preparação individual, uma prática de caso interativa e um debriefing ao vivo podem se encaixar em um único fluxo, explore AhaSlides.
Fontes e leituras adicionais: Centro Eberly da Carnegie Mellon: alinhando avaliações, objetivos e estratégias de ensino.; Desenvolvimento de Treinamento do CDC, avaliação do treinamento: mensuração da eficáciaAmbos são orientações de projeto e avaliação, não evidências de qualquer resultado obtido com essa abordagem.
