Como mensurar o treinamento de vendas em conjunto com a prontidão e os resultados comerciais

Uma equipe de capacitação de vendas realiza um programa de seis semanas sobre ligações de prospecção. Ao final, as pontuações dos participantes nas simulações de vendas aumentam. Três meses depois, a qualidade do pipeline também apresenta mudanças, mas uma nova página de preços foi lançada no mesmo mês, dois representantes de vendas deixaram a empresa e o mapa de territórios foi alterado. O diretor de vendas faz uma pergunta pertinente: o treinamento foi o responsável por isso?

Este é um cenário ilustrativo, não um caso documentado de um cliente. Ele captura o problema na mensuração do impacto do treinamento de vendas. As pontuações de aprendizado e os números comerciais variam, e a relação entre eles raramente é clara. Este guia é destinado a diretores de capacitação de vendas e gerentes de vendas. Ele mostra como definir a comparação antes do início do programa, mensurar a tarefa de venda em si, conectar essa evidência aos dados comerciais sem afirmar mais do que ela comprova e decidir os próximos passos.

O que é a mensuração do impacto do treinamento de vendas?

É a prática de verificar se um programa de vendas alterou as habilidades dos representantes de vendas e, em seguida, se essa mudança se reflete nos resultados comerciais, utilizando uma comparação que torne a relação crível. Dois aspectos são importantes. O primeiro é a prontidão: o representante consegue executar a tarefa, medida pela própria tarefa? O segundo é o resultado comercial: houve alguma mudança que seja importante para a empresa, como o tempo para fechar o primeiro negócio ou a qualidade do pipeline de vendas? A mensuração de impacto conecta os dois aspectos sem presumir que os índices de prontidão sejam uma fórmula para calcular a receita.

Fatos rápidos

1. Defina o resultado e a comparação.

Antes da primeira sessão, anote três coisas.

1. A decisão. O que essa análise ajudará alguém a decidir? Ampliar o programa, revisá-lo, interrompê-lo ou financiar uma segunda turma? Um plano de mensuração sem uma decisão definida gera relatórios que ninguém usa.
2. A intervenção e os papéis. Quais representantes e gerentes estão abrangidos pelo treinamento e o que exatamente eles estão sendo treinados para fazer?
3. A comparação. Em comparação com o quê? Com ​​a sua própria linha de base, com um grupo ainda não treinado ou com a mesma função em outra região?

Além disso, há custos separados. Os custos de implementação são o custo total do programa: tempo de planejamento, tempo do facilitador, ferramentas. Os custos operacionais são o custo para a empresa: representantes fora do atendimento telefônico, gerentes em sessões. Se você pretende falar sobre retorno do investimento, ambos devem ser considerados no cálculo. O ROI Institute descreve sua Metodologia de ROI., o que acrescenta uma etapa para isolar os efeitos do programa e converter resultados em dinheiro. Você não precisa adotá-lo integralmente, mas a pergunta que ele faz é pertinente: quanto dessa mudança veio do treinamento?

2. Meça a tarefa real

As taxas de conclusão e os índices de satisfação descrevem a entrega. Guarde-os, rotule-os como indicadores de entrega e não os apresente como prova de impacto.

A métrica que se conecta ao negócio é o desempenho da tarefa. Utilize evidências observáveis ​​da habilidade que o programa visa desenvolver:

1. Uma linha de base. Antes do treinamento, avalie cada repetição em uma tarefa realista, como uma conversa de descoberta gravada ou simulada, usando uma rubrica.
2. Uma avaliação comparável após o treinamento. Use um caso diferente com o mesmo nível de dificuldade, para que você possa avaliar a habilidade e não a memorização do primeiro caso. Nosso guia para Avaliação do discernimento e da resolução de problemas no treinamento Explica como projetar um.
3. Um cheque de transferência. Pergunte se o comportamento se manifesta no trabalho real após um período adequado, por exemplo, em avaliações de chamadas.

O Modelo de quatro níveis de Kirkpatrick É um mapa prático: reação, aprendizado, comportamento e resultados. A maioria dos programas mede os dois primeiros e relata o quarto. A ligação entre eles, o comportamento no trabalho, é onde o impacto geralmente se perde. Para o caso geral, consulte nosso guia para Medindo o treinamento além da conclusão do curso..

3. Conecte as evidências da tarefa com os dados operacionais.

Agora, escolha métricas comerciais que estejam intimamente ligadas à habilidade. Um programa de visitas de prospecção pode analisar a mudança na pontuação da tarefa e o tempo comparável até o primeiro negócio fechado para novos contratados, ou a porcentagem de oportunidades que progridem além da primeira reunião. A receita por representante é uma má escolha inicial, pois muitos fatores a influenciam.

Para cada medida, anote:

1. A população. Quem está incluído, quem está excluído e porquê.
2. O denominador. Por representante, por oportunidade ou por grupo. Misturá-los altera a resposta.
3. O período. Quando a linha de base e a janela de comparação começam e terminam, e quanto tempo depois do treinamento você espera.
4. A fonte. Qual sistema armazena os dados e quem é o proprietário deles?

Em seguida, explique as relações plausíveis sem tratar correlação como causalidade. "Os representantes cujas pontuações de descoberta aumentaram mais também fecharam o primeiro negócio mais rapidamente" é uma descoberta. "O treinamento os tornou mais rápidos" é uma afirmação que precisa da próxima seção.

4. Apresente explicações alternativas.

Antes de atribuir crédito ao programa, liste o que mais mudou durante o período de comparação.

• Carga de trabalho e pessoal. Saídas, novas contratações, alterações nas quotas.
• Perfil da clientela. Um novo segmento ou uma mudança sazonal.
• Processo e ferramentas. Uma nova etapa de CRM, uma nova página de preços, uma regra de transferência alterada.
• Seleção. Os representantes que se voluntariam para o treinamento podem ser diferentes daqueles que não se voluntariam.
• Regressão à média. Repetições com pontuações excepcionalmente baixas antes do treino tendem a ter um desempenho melhor na próxima vez, independentemente do resultado.

Sempre que for viável, inclua a comparação no processo de implementação. lançamento em fases Treina-se primeiro um grupo e, posteriormente, um grupo semelhante, de modo que o segundo grupo sirva de comparação para o primeiro. comparação correspondente O estudo compara equipes treinadas com equipes não treinadas de tempo de serviço, território e pontuação inicial semelhantes. Nenhuma das duas abordagens é perfeita. Ambas tornam a afirmação mais crível do que uma comparação direta entre o antes e o depois. Quando nenhuma das duas for viável, mencione isso no relatório e descreva o resultado como uma associação.

5. Analise um caso de exemplo.

Exemplo ilustrativo. Um responsável pela capacitação de vendas deve validar o caso e os critérios de resposta antes de utilizá-los.

O caso. Um grupo melhora as pontuações nas simulações enquanto a qualidade do fluxo de trabalho muda, como no cenário inicial. O aluno, um analista de capacitação, deve explicar o que os dados comprovam.

Uma primeira tentativa. "As pontuações aumentaram consideravelmente e a qualidade do fluxo de trabalho melhorou. O treinamento funcionou. Devemos implementá-lo em todas as equipes."

Feedback e tentativa novamente. Um avaliador pergunta: "O que mais mudou nesses três meses? Quais repetições estão nos números? O que você esperaria ver se o treinamento não tivesse feito nada?"

Uma tentativa mais robusta. "As pontuações das tarefas aumentaram no grupo treinado. A qualidade do pipeline também mudou, mas os preços e territórios mudaram no mesmo período, e dois representantes saíram. Vou comparar o grupo treinado com o grupo programado para a próxima fase, usando as mesmas métricas e período. Por enquanto, vou relatar o resultado como uma associação. Se o próximo grupo apresentar uma mudança semelhante após o treinamento, recomendarei a expansão. Caso contrário, revisarei o programa."

Informe. Pergunte ao grupo qual parte da estratégia mais eficaz é a mais difícil de implementar na prática. Frequentemente, é o grupo de comparação, porque os gestores querem que todos sejam treinados ao mesmo tempo. Essa é uma limitação real e deve constar no relatório.

6. Apresente os resultados e escolha a próxima ação.

Relate suas descobertas em um layout que deixe as lacunas visíveis. Deixe os campos de resultado vazios até que existam dados reais. Não os preencha com estimativas.

Então, declare a regra de decisão antecipadamente, não depois de ver os números.

1. Escala Se as pontuações das tarefas aumentarem, o comportamento aparecer nas avaliações de chamadas, a métrica comercial seguirá na mesma direção e o grupo de comparação não apresentará a mesma mudança.
2. Rever Se as pontuações aumentam, mas o comportamento durante as chamadas não muda, significa que a tarefa foi praticada, mas não transferida.
3. Pare ou repense Se não houver mudança nos resultados das tarefas nem no comportamento, é porque o programa não está funcionando conforme o planejado.

Uma rubrica simples de 0 a 2 para o relatório do analista:

Critérios de avaliação: 0 significa ausente ou sem suporte, 1 significa parcial com omissões relevantes e 2 significa completo e justificado de acordo com os critérios acordados. Defina erros críticos separadamente, como apresentar uma correlação como um efeito comprovado. Esta rubrica é uma proposta para adaptação à sua equipe de capacitação de vendas, não um padrão validado.

Onde a entrega interativa ajuda

Os formatos interativos são adequados para a avaliação deste trabalho. Em uma sessão ao vivo, você pode exibir um vídeo de descoberta gravado, pedir a cada representante que digite a próxima pergunta que faria e comparar as respostas com a rubrica. A mesma avaliação pode ser realizada individualmente antes e depois de um programa, com um caso diferente, porém comparável, a cada vez. AhaSlides A plataforma oferece suporte ao aprendizado interativo e à transição entre apresentações ao vivo e autodidáticas. Trata-se de uma ferramenta de apresentação e aprendizado, não de um CRM ou plataforma de análise de receita, e não substitui os dados comerciais mencionados anteriormente. Verifique se as funções específicas de criação, feedback ou geração de relatórios que você pretende utilizar estão de acordo com o seu fluxo de trabalho. Para obter ajuda na escolha de formatos, consulte nosso guia. Quando usar o aprendizado adaptativo, interativo e ao vivo.

Restrições que podem permanecer

• Pequenos grupos. Algumas repetições podem alterar a média. Informe a quantidade de repetições, além das porcentagens.
• Atraso. Os efeitos comerciais podem levar meses, portanto, defina o período com antecedência.
• Acesso de dados. Os dados do CRM podem estar com outra equipe. Pergunte com antecedência.
• Confusores. Você pode reduzi-los, não eliminá-los.
• Custo da comparação. Adiar o treino de algumas repetições tem um preço. Compare isso com o custo de uma decisão errada.

Perguntas frequentes

Como você mede o ROI (retorno sobre o investimento) do treinamento de vendas?

Compare os custos do programa com o valor monetário da mudança que você pode atribuir a ele de forma confiável, após isolar outras causas. Quando não for possível isolar o efeito, relate uma associação e evite apresentar um único valor de ROI (retorno sobre o investimento).

Quais métricas demonstram que o treinamento de vendas funcionou?

Os resultados das tarefas em uma avaliação comparável, o comportamento em análises de chamadas reais e métricas comerciais próximas à habilidade, como o tempo até o primeiro negócio, são considerados. A conclusão e a satisfação refletem apenas a entrega.

Quanto tempo você deve esperar antes de medir os resultados?

Tempo suficiente para que a habilidade se manifeste no trabalho real e para que a medida comercial se concretize, o que depende do seu ciclo de vendas. Defina o prazo antes do início do programa.

Será que a pontuação em uma simulação de situações reais pode prever a receita?

Não diretamente. Considere isso como uma evidência de prontidão para a tarefa e verifique se está relacionado a uma métrica comercial em seus próprios dados antes de confiar nele.

Por onde começar

Escolha um programa e uma métrica comercial semelhante à sua eficácia, como o tempo até a primeira negociação. Elabore a justificativa da análise e a comparação antes do início do programa. Avalie o desempenho em uma tarefa realista, planeje uma avaliação comparativa posteriormente e liste outras mudanças ocorridas no mesmo período.

Para ver como uma avaliação inicial e de acompanhamento pode ser aplicada ao vivo com sua própria equipe e reutilizada em seu próprio ritmo, explore AhaSlides.