É quinta-feira à tarde e uma gerente de vendas tem quarenta minutos para revisar o pipeline de um representante. Ela faz as perguntas de praxe. Qual é a data de fechamento? Quem é o comprador principal? Por que este negócio não avançou? O representante responde, a gerente atualiza a previsão e a revisão termina. Ninguém ouviu o representante falar com um cliente, e nada que ele faça na próxima semana mudará isso.
Este é um cenário ilustrativo, não um caso real documentado de um cliente. Ele descreve o hábito sobre o qual este guia trata. A maioria dos gerentes de vendas é promovida com base no que vendeu e, em seguida, solicitada a realizar revisões semanais do pipeline de vendas. A inspeção parece produtiva porque gera números. O coaching, por sua vez, gera conversas melhores, que se refletem nos números posteriormente. Este guia é destinado a líderes de capacitação de vendas e gerentes de vendas que desejam implementar essa mudança de forma intencional. Ele aborda como descobrir o que está impedindo o progresso dos gerentes, como criar as condições para o coaching, como praticar uma avaliação de desenvolvimento com uma ação acordada e como verificar se houve alguma mudança.
O que é treinamento de coaching para gerentes de vendas?
O treinamento de coaching para gerentes de vendas ensina os gestores a aprimorarem as habilidades de seus representantes por meio da observação do trabalho e do feedback, em vez de apenas analisarem negócios e previsões. A tarefa principal é uma avaliação de desenvolvimento: o gerente observa ou ouve uma demonstração real de venda, fornece feedback específico e define, em conjunto com o representante, uma ação prática que ambos irão executar. Uma avaliação de pipeline questiona "em que ponto está este negócio?". Uma avaliação de desenvolvimento questiona "o que você fez nessa conversa e o que você tentará em seguida?".
Fatos rápidos
| Questão | Resposta curta |
|---|---|
| Qual é a tarefa? | Realize uma avaliação de desenvolvimento que termine com uma ação prática acordada. |
| Em que difere de uma revisão de pipeline? | Começa pela observação das habilidades de conversação, não pelo status do negócio. |
| O que geralmente atrapalha? | Carga de trabalho, incentivos e hábitos, e não apenas falta de habilidades. |
| Que práticas funcionam? | Casos realistas, feedback sobre as perguntas do gestor e um debriefing ao vivo. |
| O que você mede? | Comportamento do treinador e se as ações práticas são concluídas. |
| O que o treinamento não consegue corrigir? | Um processo de previsão que valoriza a inspeção ou uma amplitude de controle muito grande para ser supervisionada. |
1. Identifique o comportamento e seu contexto.
Comece com um comportamento específico, não com uma mentalidade. "Seja mais um coach" não pode ser observado. "Escuta parte de uma conversa gravada ou ao vivo com um cliente antes da reunião individual e concorda com uma ação prática no final" pode ser observado.
Em seguida, pergunte-se por que os gerentes ainda não fazem isso. A falta de uma habilidade específica é apenas uma das possíveis causas. Verifique também os seguintes pontos:
- Carga de trabalho. Um gerente com doze subordinados diretos e uma reunião semanal de previsão tem pouco tempo para observação. Treinamento não cria horas.
- Incentivos. Se os gestores forem avaliados com base na precisão das previsões e no cumprimento das metas neste trimestre, a inspeção é a escolha racional.
- Gradientes de autoridade. Os representantes podem não querer que um gerente ouça uma avaliação negativa, especialmente se o feedback anterior tiver soado como um veredicto.
- Hábito e conforto. Muitos gerentes foram promovidos por fecharem negócios, então eles assumem as negociações em vez de orientá-las.
Apenas as duas últimas são questões de mentalidade no sentido usual, e as duas primeiras dizem respeito à liderança. Deixe isso claro no planejamento do programa. Caso contrário, os gestores concluirão que o treinamento está exigindo mais trabalho sem alterar aquilo pelo qual são recompensados.
2. Defina as condições operacionais para a prática.
A prática de coaching não leva a lugar nenhum se o resto do sistema empurrar na direção oposta. Antes de realizar qualquer sessão, combine o seguinte com a liderança de vendas.
Tempo protegido. Decida qual reunião existente será substituída por uma avaliação de desenvolvimento. Se for adicionada a outra reunião, será a primeira coisa a ser deixada de lado em uma semana agitada.
Responsabilidades aprovadas. Esclareça o que um gerente pode fazer com o que ouve: quais chamadas podem ser revisadas, se as gravações são usadas e quem mais tem acesso às anotações. Consulte sua equipe jurídica para verificar as regras de gravação e dados da sua região.
Uma separação clara. Mantenha as avaliações de desenvolvimento separadas da gestão de desempenho. Se uma anotação de coaching puder acabar em um dossiê de desempenho, os representantes deixarão de compartilhar o trabalho real.
Uma resposta dos líderes. Os gestores praticam um novo comportamento e depois voltam a falar com os líderes, que continuam a pedir apenas previsões. Explique aos líderes seniores o que os gestores estão a praticar e como deve ser uma boa avaliação, para que a resposta que recebam corresponda ao que foram treinados para fazer.
3. Desenhe um percurso de aprendizagem baseado no comportamento.
Combine a preparação, a prática e o feedback com a tarefa. Nosso guia para Alinhar as atividades de aprendizagem à Taxonomia de Bloom É uma forma útil de esclarecer o pensamento necessário em cada etapa. Para uma avaliação do desenvolvimento, as demandas são principalmente aplicar, analisar e avaliar. A Taxonomia de Bloom esclarece a demanda de pensamento. Ela não explica a motivação, portanto, mantenha as causas na seção 1 separadas.
Preparar. Forneça aos gestores o padrão acordado para uma avaliação de desenvolvimento, a política relevante sobre gravações ou notas de chamadas e um breve treinamento individual sobre como dar feedback específico. Uma breve verificação de memória confirma que eles dominam os conceitos básicos. Isso não demonstra que eles são capazes de orientar outros gestores.
Prática. Realize a avaliação em um ambiente seguro. Um gerente assume o papel de representante, outro o de gerente, e um terceiro observa com base em uma rubrica. Alterne os papéis. Utilize um caso extraído das ligações da sua equipe, com nomes e detalhes removidos. Para ideias sobre material baseado em ligações, consulte nosso guia. laboratórios de auditoria de chamadas de descoberta de clientes.
Obtenha feedback sobre as perguntas do próprio gerente. O feedback deve se concentrar no que o gerente perguntou, e não apenas no que o representante fez. "Você perguntou sobre a data de fechamento três vezes e nunca perguntou o que o comprador disse" é mais útil do que "seja mais voltado para o desenvolvimento". Nosso guia para Projetando práticas interativas com feedback útil explica como.
Utilize a discussão ao vivo para esclarecer dúvidas. Algumas situações não têm uma resposta simples: um representante que atinge a meta, mas ignora a fase de descoberta, ou um vendedor com excelente capacidade de fechamento, mas com um processo falho. Esses casos se prestam melhor a uma discussão facilitada. Um módulo de autoaprendizagem não consegue resolvê-los.
4. Analise o cenário e faça um debriefing.
Exemplo ilustrativo. Um responsável pela capacitação de vendas deve validar o caso e os critérios de resposta antes de utilizá-los.
O caso. Um gerente ouve um trecho de quatro minutos da ligação de descoberta de um representante. O comprador diz que o processo atual está "bom" e o representante passa para uma demonstração. Nessa reunião individual, o gerente precisa realizar uma avaliação de desenvolvimento.
Uma primeira tentativa. "A energia na chamada foi boa. Você deveria fazer mais perguntas. Me avise como foi." O gerente é simpático, mas o feedback é vago, nada é combinado e não há acompanhamento.
Feedback e tentativa novamente. O observador pergunta: "O que exatamente o representante fez no momento em que o comprador disse 'tudo bem'? E o que ele fará de diferente?" O gerente retorna ao vídeo.
Uma tentativa mais robusta. "Quando o comprador disse que o processo atual estava bom, você foi direto para a demonstração. O que você acha que o comprador quis dizer? ... Na próxima ligação, gostaria que você tentasse fazer uma pergunta depois de 'bom' antes de prosseguir. Vamos analisar esse momento juntos na sexta-feira." O gerente identifica o momento, pede a opinião do representante, define uma ação e agenda um acompanhamento.
Informe. Pergunte ao grupo: o que, na tentativa mais bem-sucedida, seria difícil de repetir em uma quinta-feira normal? Respostas como "Eu não teria ouvido o áudio primeiro" ou "Não tenho tempo para uma revisão na sexta-feira" mostram que o sistema, e não a habilidade, é a limitação. Avalie ambas as tentativas de acordo com os critérios acordados e observe que nenhuma delas é uma resposta modelo.
5. Avalie o comportamento e dê seguimento.
A conclusão do treinamento apenas indica que os gerentes participaram. Utilize métricas que sejam adequadas à tarefa:
- Comportamento de coaching. O gerente observou o trabalho em andamento e concordou com alguma ação? Utilize uma breve lista de verificação de observação ou uma revisão das anotações do gerente, com a concordância do representante.
- Conclusão das ações práticas. Qual a proporção de ações acordadas que foram tentadas e acompanhadas dentro da semana? Esta é uma métrica de processo que os gestores podem observar.
- Transferir para um novo caso. Peça ao gerente para fazer uma avaliação de um vídeo que ele não tenha visto, avaliando-o de acordo com os critérios abaixo.
Isso segue a lógica do modelo de quatro níveis de Kirkpatrick, descrito por Parceiros Kirkpatrickque separa a reação e o aprendizado do comportamento no trabalho e dos resultados. O comportamento de coaching está no terceiro nível, e uma mudança na taxa de sucesso está no quarto. Considere o quarto nível como uma verificação de longo prazo, já que muitos fatores o influenciam.
Uma rubrica simples de 0 a 2:
| Critério | Evidências observáveis |
|---|---|
| Execução de tarefa | Realiza uma revisão de desenvolvimento e registra a ação prática e as evidências que a sustentam. |
| Raciocínio | Explica as restrições, as alternativas e as incertezas, além de verificar o comportamento do orientador e a conclusão das ações. |
| Limites | Utiliza procedimentos aprovados e busca ajuda quando faltam informações ou autoridade. |
Critérios de avaliação: 0 significa ausente ou sem suporte, 1 significa parcial com omissões relevantes e 2 significa completo e justificado de acordo com os critérios acordados. Defina erros críticos separadamente, como usar uma gravação que um representante não concordou em compartilhar. Esta rubrica é uma proposta para adaptação com seu líder de capacitação de vendas, não um padrão validado.
Tenha cuidado ao interpretar os números iniciais. Um aumento no número de avaliações ou anotações registradas pode indicar que os gerentes estão executando a tarefa ou que estão apenas registrando-a. Compare as contagens com uma amostra de avaliações reais e com mudanças no processo, como novos ritmos de reuniões ou rotinas de acompanhamento.
Onde a entrega interativa ajuda
Diversas partes dessa jornada se adaptam bem a formatos interativos. Em uma sessão ao vivo, mostre um trecho de uma ligação, peça a cada gerente que digite a primeira pergunta que faria ao representante e revele as respostas antes da discussão. As diferenças mostram se os gerentes estão inspecionando ou orientando. Os mesmos trechos podem então ser reproduzidos em ritmo próprio para novos gerentes, com uma sessão ao vivo reservada para os casos ambíguos. AhaSlides A plataforma oferece suporte ao aprendizado interativo e à transição entre aulas ao vivo e autodidáticas. Trata-se de uma ferramenta de apresentação e aprendizado, não de uma plataforma de gravação de chamadas ou análise de coaching. Verifique se as funções específicas de criação, feedback ou geração de relatórios que você pretende utilizar se adequam ao seu fluxo de trabalho. Para obter ajuda na escolha de formatos, consulte nosso guia. Quando usar o aprendizado adaptativo, interativo e ao vivoe para conectar a preparação ao treinamento, Como conectar a preparação individual com o acompanhamento ao vivo.
Restrições que podem permanecer
- Carga de trabalho. Se os gestores não tiverem tempo para observar, a prática não se consolidará.
- Incentivos. Um sistema de pontuação baseado na precisão das previsões fará com que os gestores voltem a analisar as questões.
- Confiança. Os representantes precisam acreditar que as avaliações de desenvolvimento devem permanecer em fase de desenvolvimento.
- Amplitude de controle. Treinar dez ou mais repetições de cada vez, com qualidade, a cada semana pode ser difícil de manter.
- Tamanho da amostra. Algumas avaliações isoladas não comprovam um padrão. Analise diferentes gestores e semanas.
Perguntas frequentes
Qual a diferença entre uma avaliação de pipeline e uma conversa de coaching?
Uma revisão do pipeline analisa o status dos negócios e as previsões. Uma conversa de coaching analisa o que o representante fez em uma venda real e define um ponto a ser praticado em seguida.
Quanto tempo leva para o treinamento de coaching para gerentes de vendas surtir efeito?
Não existe um número geral confiável. Primeiramente, observe as mudanças no comportamento do gestor ao longo de algumas semanas, como conversas analisadas e ações subsequentes. Considere as mudanças nos resultados como uma verificação a longo prazo.
Será que os gerentes precisam ser vendedores habilidosos para serem bons mentores?
Habilidades de venda ajudam, mas orientar é uma habilidade à parte: observar, fazer perguntas e acordar ações. Alguns vendedores de sucesso assumem as negociações em vez de orientá-las.
Como treinar um atleta que já atinge a meta?
Escolha uma habilidade específica para desenvolver, como descoberta ou como lidar com a menção de um concorrente, e compare-a com um trabalho real. Atingir a meta não significa que não haja nada a ser aprimorado.
Por onde começar
Escolha um comportamento, como, por exemplo, concordar com uma ação prática após ouvir parte de uma chamada. Verifique primeiro as regras de gravação e dados. Combine com a liderança de vendas qual reunião existente será substituída. Realize uma sessão prática com três gerentes usando um caso de suas próprias chamadas, avalie-a com a rubrica e faça um acompanhamento duas semanas depois para verificar se as ações foram concluídas.
Para ver como uma sessão prática de coaching pode ser realizada ao vivo com sua própria equipe e reutilizada posteriormente, em seu próprio ritmo, explore AhaSlides.
