Cum să structurezi evaluările post-acțiune (RAA) pentru a promova siguranța psihologică, autocritica sinceră și învățarea de la cauzele principale

O analiză post-acțiune (RAA) este o conversație structurată care are loc la scurt timp după un exercițiu de antrenament sau un eveniment real, pentru a stabili ce trebuia să se întâmple, ce s-a întâmplat, de ce și ce trebuie făcut în continuare. Sună simplu. În practică, multe RAA-uri dau greș în aceleași două moduri: oamenii își apără deciziile, iar înregistrarea evenimentului este slabă. Ambele aspecte fac dificilă învățarea a ceva.

Acest ghid este scris pentru directorii de formare în domeniul siguranței publice și ofițerii de formare care facilitează raportările anuale de incidente (RAA). Se concentrează pe dezescaladare și coordonarea incidentelor, întotdeauna în limitele autorității delegate angajaților dumneavoastră. Arată cum să separați o lipsă de competențe de o problemă climatică, cum să creați condițiile pentru o discuție sinceră, cum să derulați un scenariu funcțional și cum să stabiliți dacă analiza a schimbat ceva.

Începeți cu comportamentul, nu cu prelegerea

Imaginați-vă acest scenariu ilustrativ (nu un caz real). O echipă finalizează un exercițiu simulat privind un incident tensionat, care a implicat mai multe agenții. În cadrul analizei, un ofițer spune că predarea radioului „a decurs bine”. Altul spune că termenul a fost „aproximativ” conform planului. Nimeni nu menționează că două persoane nu au fost de acord cu privire la cine a deținut următoarea decizie. Înregistrarea scrisă a evenimentului are lacune, iar conversația se îndreaptă spre ceea ce au greșit proiectanții exercițiului.

Înainte de a planifica un răspuns, întreabă-te ce se ascunde de fapt în spatele acelei tăceri. Există cel puțin patru explicații diferite și acestea necesită soluții diferite:

1. O abilitate lipsă. Oamenii nu știu cum să descrie o decizie, să citeze ce știau la momentul respectiv și să spună ce era neclar. Aceasta este o nevoie de învățare.
2. Un gradient de autoritate. Personalul junior nu va contesta relatarea unui coleg senior în fața sălii. Exersarea acestei abilități nu va ajuta până când panta nu se schimbă.
3. Stimulente. Dacă rezultatele analizei contribuie la evaluare sau la disciplină, autocritica sinceră reprezintă un risc, oricât de bine este facilitată.
4. Istorie. Dacă ultima persoană care a vorbit a fost ignorată sau pusă pe margine, înseamnă că participanții la dezbatere au învățat ceva, iar un nou format nu va anula situația.

Siguranța psihologică este termenul folosit de cercetători pentru acest climat. Studiul realizat de Amy Edmondson pe 51 de echipe de lucru dintr-o companie producătoare a definit-o ca o convingere comună că echipa este sigură pentru asumarea riscurilor interpersonale și a constatat că este asociată cu comportamentul de învățare în echipă (Edmondson, 1999, Revista trimestrială de științe administrativeAceasta este o asociere într-un anumit context, nu o dovadă că un anumit format AAR va crea siguranță în contextul dumneavoastră. Tratați-o ca pe un motiv pentru a examina climatul, nu ca pe o promisiune.

Consecința practică: o tehnică de facilitare poate face doar o anumită cantitate. Siguranța psihologică depinde și de modul în care liderii se comportă în afara sesiunii, așa că planificați să luați în considerare ambele aspecte.

Stabiliți condițiile înainte ca cineva să vorbească

Circulara de instruire a Armatei SUA privind AAR-urile (TC 25-20, Ghidul liderului pentru evaluările ulterioare acțiunii, 1993) descrie o analiză raportată (RAA) ca o discuție profesională despre un eveniment, axată pe standardele de performanță, care permite participanților să descopere singuri ce s-a întâmplat, de ce s-a întâmplat și cum să mențină punctele forte și să îmbunătățească punctele slabe. Rețineți sintagma „descoperă singuri”. O analiză care se transformă într-un verdict emis de persoana cu cea mai mare vechime din sală este o sesiune de debriefing de un alt fel.

Stabiliți în prealabil, în scris, aceste condiții cu supervizorii participanților:

• Scop și limită. Precizați dacă această analiză este doar în scop de învățare sau dacă ceea ce se spune poate alimenta un proces formal separat. Dacă răspunsul sincer este „depinde”, spuneți-o clar. Oamenii nu vor fi sinceri pe baza unei asigurări vagi.
• Responsabilități aprobate. Clarificați ce a fost autorizat fiecare rol să decidă în timpul exercițiului sau evenimentului. Personalul poate reflecta sincer asupra unei decizii doar dacă știe dacă aceasta îi aparținea. În cazul în care informațiile sau autoritatea au fost insuficiente, comportamentul corect este să se spună acest lucru și să se escaladeze situația, iar evaluarea ar trebui să considere acest lucru ca o bună practică.
• Cum vor reacționa liderii. Repetarea discuțiilor cu personalul reprezintă doar jumătate din sarcină. Supervizorii au nevoie de un răspuns corespunzător: mulțumirea persoanei respective, adresarea unei întrebări ulterioare și evitarea comentariilor despre aceasta. Informați-i mai întâi și rugați-i să vorbească ultimii.
• Dovezile mai întâi. Adună înregistrarea evenimentului, cronologia, extrase din radio sau jurnal și orice injecții din exerciții înainte de sesiune. Atitudinea defensivă umple adesea golul lăsat de lipsa dovezilor.

Proiectați o călătorie de învățare bazată pe comportament

Personalul nu devine bun la evaluarea sinceră participând la una. Un design bun începe de la comportamentul dorit, apoi corelează pregătirea, practica și feedback-ul cu acesta. Îndrumările Centrului Carnegie Mellon Eberly privind alinierea evaluărilor, obiectivelor și strategiilor de instruire subliniază bine ideea: dacă vrei ca oamenii să analizeze, să practice și să evalueze analiza, nu doar să își amintească. Este vorba despre îndrumări de proiectare pentru alinierea activităților de învățare, nu despre dovezi despre vreun rezultat sectorial sau vreo platformă.

Pentru această sarcină, comportamentul este: analizați ce s-a întâmplat și conveniți asupra unei acțiuni de învățare. În termenii lui Bloom, asta înseamnă să aplici și să evaluezi. Aceste etichete descriu gândirea cerută, nu un format de prezentare și nu explică motivația. Dacă cineva nu vorbește, Bloom nu îți va spune de ce.

O călătorie funcțională are trei etape:

Pregătirea în ritm propriu eliberează sesiunea live pentru partea care necesită prezența oamenilor în sală: ambiguitatea. Faptele pot fi învățate singure. Dacă o decizie luată cu informații parțiale a fost rezonabilă este o discuție.

Un scenariu elaborat și o prezentare detaliată

Iată cazul în jurul căruia trebuie construită etapa de practică. Este ilustrativ, iar un specialist calificat în siguranță publică ar trebui să valideze cazul și criteriile de răspuns înainte de a-l utiliza.

Cazul. Într-un exercițiu de dezescaladare, o echipă de intervenție a fost trimisă într-un spațiu public tensionat și aglomerat. Liderul echipei a rugat un membru mai tânăr să mențină contactul verbal cu o persoană agitată, în timp ce restul echipei se coordona cu o a doua agenție prin radio. Ulterior, înregistrarea scrisă arată o pauză de 6 minute și nicio notă despre cine a confirmat predarea. În cadrul analizei, echipa apără secvența, iar înregistrarea nu este discutată.

Ceea ce îi cere facilitatorul participantului să facă. Explicați decizia, citați dovezi relevante și identificați ce informații sau materiale suplimentare au fost necesare.

Un răspuns puternic sună cam așa.

• Ce am facut: „Am continuat să vorbesc cu persoana respectivă pentru că eram singurul cu care aveam contact verbal. Nu m-am oprit să înregistrez predarea.”
• Dovezile pe care le aveam: „Am auzit radioul, dar nu și confirmarea. Cronologia arată ultima mea notă înainte de pauză.”
• Ce nu știam și ce aveam nevoie: „Nu eram sigur dacă eram autorizat să cer celeilalte agenții să repete predarea. O instrucțiune mai clară în acest sens ar fi fost de ajutor.”

Cum răspunde destinatarul. Facilitatorul nu corectează și nu judecă. El întreabă: „Ce a îngreunat acest lucru la momentul respectiv?” și „Ce ar fi mai ușor data viitoare?”. Liderul de echipă adaugă apoi propria sa relatare, inclusiv ce ar fi putut clarifica. Adesea, auzind că o persoană cu experiență deține o lacună este ceea ce face posibilă a doua și a treia contribuție.

Întrebarea despre transfer. Încheiați cu o întrebare orientată spre viitor: „Ce ar facilita repetarea acestui comportament la locul de muncă?” Răspunsurile sunt adesea puncte de proces (o linie de confirmare a predării în jurnal, o declarație mai clară a cine poate solicita repetarea acestora), mai degrabă decât deficiențe individuale. Acestea sunt cauzele principale.

Mișcări de facilitare care protejează onestitatea

Câteva obiceiuri fac diferența dintre o revizuire și un interogatoriu:

• Puneți întrebări deschise de tipul „ce” și „cum” înaintea oricărui „de ce”. „De ce ai făcut asta?” invită la o apărare. „Ce vedeai în acel moment?” invită la o relatare.
• Cereți mai întâi cele mai slabe puncte de la facilitator și de la persoana cu cea mai mare experiență. Modelarea autocriticii este mai rapidă decât solicitarea acesteia.
• Chase cauzează trecutul primului răspuns. Dacă explicația se oprește la „cineva a făcut o greșeală”, continuați să vă întrebați ce anume a permis ca acea greșeală să conteze. Eroarea individuală este rareori cauza principală.
• Încheiați cu acțiuni, proprietari și date denumite. O recenzie care se încheie fără o acțiune de învățare îi învață pe oameni că recenziile sunt teatru.

Măsurați comportamentul și urmăriți-l

Cum ai ști că elevii pot acum analiza ce s-a întâmplat și pot conveni asupra unei acțiuni de învățare? Caută dovezi, nu prezență sau plăcere:

1. Calitatea reflexiei. Folosind o rubrică, evaluați cazuri nevăzute sau recenzii reale în funcție de dacă participanții își exprimă decizia, citează dovezi, numesc incertitudinea și propun o acțiune specifică.
2. Calitatea acțiunilor ulterioare. Sunt acțiunile convenite specifice, asumate și finalizate? Urmăriți-le.
3. Transfer la locul de muncă. Comparați o evaluare inițială cu un caz ulterior nevăzut, după suficient timp petrecut în cadrul postului pentru a exersa.

Iată o rubrică exemplu. Acordați fiecărui criteriu un scor de la 0 la 2 și adaptați criteriile cu ajutorul unui specialist calificat. Aceasta este o rubrică propusă, nu un standard de pregătire validat.

Ancore: 0 = absent sau nejustificat; 1 = parțial, cu omisiuni relevante; 2 = complet și justificat conform criteriilor convenite. Definiți separat erorile critice, astfel încât un scor general să nu ascundă niciodată o defecțiune critică.

Acordați atenție unui singur număr în special: volumul de raportare. Dacă apar mai multe îngrijorări după ce modificați evaluările, acest lucru ar putea însemna că oamenii se simt mai în siguranță, că mai multe lucruri merg prost sau că un formular nou este mai ușor de completat. O creștere a raportării necesită interpretare, nu celebrare. Asociați observarea sesiunilor de evaluare cu modificări ale procesului și acțiuni ulterioare, definiți populația, numitorul și calendarul înainte de a începe și verificați simultan alte modificări operaționale înainte de a atribui ceva instruirii. Îndrumările de măsurare, cum ar fi resursele de evaluare a instruirii CDC, sunt utile pentru încadrarea învățării și a transferului, dar nu prevăd îmbunătățiri operaționale.

Constrângeri care pot rămâne

Două întrebări merită luate în considerare în planificarea ta.

Ce constrângeri ar putea rămâne chiar și după ce performanța sarcinii se îmbunătățește? Gradiile de autoritate, legăturile de evaluare, volumul de muncă și modul în care liderii reacționează ulterior pe coridor pot persista. O facilitare mai bună nu va schimba un stimulent. Dacă oamenii încă nu își permit să fie sinceri, rubrica dvs. va arăta o bună reflecție în sala de instruire și liniște pe teren.

Unde se încadrează acest lucru și ce este de făcut în continuare

Începeți cu o rubrică de evaluare a sarcinilor sau o pânză pentru parcursul dumneavoastră: alegeți un exercițiu recurent, notați comportamentul de revizuire dorit și verificați dacă fiecare etapă a designului dumneavoastră exersează și evaluează acel comportament. Apoi, testați-l cu un responsabil de formare și un specialist operațional înainte de a-l rula.

AhaSlides susține învățarea interactivă, învățarea adaptivă și trecerea de la instruirea live la cea în ritm propriu. Dacă doriți să vedeți cum ar gestiona acestea o evaluare precum cea de mai sus, rezervă o demonstrație de AhaSlides și rugați echipa să o compare cu propriul caz. Confirmați funcțiile specifice de creare, feedback și raportare de care aveți nevoie în timpul demonstrației și tratați inteligența artificială, realitatea virtuală, simulatoarele și integrările ca fiind externe sau neconfirmate până când le veți vedea funcționând.