Cum să schimbi mentalitatea managerilor de vânzări de la inspectori de pipeline la coach de performanță în dezvoltare

Este joi după-amiază și un manager de vânzări are la dispoziție patruzeci de minute pentru a analiza portofoliul unui reprezentant. Ea pune întrebările obișnuite. Care este data de încheiere? Cine este cumpărătorul economic? De ce nu s-a mutat această tranzacție? Reprezentantul răspunde, managerul actualizează previziunile, iar analiza se încheie. Nimeni nu l-a auzit pe reprezentant vorbind cu un client și nimic din ceea ce va face reprezentantul săptămâna viitoare nu se va schimba din cauza asta.

Acesta este un scenariu ilustrativ, nu un caz documentat al unui client. Descrie obiceiul despre care este vorba în acest ghid. Majoritatea managerilor de vânzări sunt promovați pentru ceea ce au vândut, apoi li se cere să efectueze recenzii săptămânale ale pipeline-ului. Inspecția pare productivă deoarece produce cifre. Coaching-ul produce conversații mai bune, care se reflectă ulterior în cifre. Acest ghid este destinat șefilor de asistență pentru vânzări și managerilor de vânzări care doresc să construiască această schimbare în mod intenționat. Acesta acoperă cum să descoperiți ce îi împiedică pe manageri, cum să creați condițiile pentru coaching, cum să practicați o evaluare a dezvoltării cu o acțiune convenită și cum să aflați dacă s-a schimbat ceva.

Ce este trainingul de coaching pentru manageri de vânzări?

Trainingul de coaching pentru manageri de vânzări îi învață pe manageri să îmbunătățească abilitățile unui reprezentant prin observarea muncii și feedback, mai degrabă decât doar prin inspectarea tranzacțiilor și a previziunilor. Sarcina principală este o analiză de dezvoltare: managerul urmărește sau aude o acțiune reală de vânzare, oferă feedback specific și convine cu reprezentantul asupra unei acțiuni practice pe care ambii o vor urmări. O analiză a pipeline-ului întreabă „unde este această tranzacție?”. O analiză de dezvoltare întreabă „ce ați făcut în acea conversație și ce veți încerca în continuare?”.

Scurte

1. Identificați comportamentul și contextul său

Începeți cu un comportament specific, nu cu o mentalitate. A spune „Fii mai mult un coach” nu poate fi observat. A spune „Ascultă o parte dintr-o conversație înregistrată sau live cu un client înainte de întâlnirea individuală și convine asupra unei acțiuni practice la finalul acesteia” poate fi observat.

Apoi, întreabă-te de ce managerii nu fac deja acest lucru. Lipsa unei competențe este doar o posibilă cauză. Verifică și următoarele:

1. Volumul de muncă. Un manager cu doisprezece subordonați direcți și un apel săptămânal de prognoză are puțin timp pentru observații. Instruirea nu poate crea ore întregi.
2. Stimulente. Dacă managerii sunt evaluați în funcție de acuratețea previziunilor și de atingerea numărului de reprezentanți în acest trimestru, inspecția este alegerea rațională.
3. Gradiente de autoritate. Reprezentanții s-ar putea să nu dorească ca un manager să audă un apel slab, mai ales dacă feedback-ul anterior a părut un verdict.
4. Obicei și confort. Mulți manageri au fost promovați pentru încheierea contractelor, așa că preiau tranzacțiile în loc să îi îndrume.

Doar ultimele două sunt întrebări legate de mentalitate în sensul obișnuit, iar primele două țin de conducere. Spuneți acest lucru cu voce tare în cadrul designului programului. Altfel, managerii vor concluziona că instruirea solicită mai multă muncă fără a schimba motivele pentru care sunt recompensați.

2. Stabiliți condițiile operaționale pentru practică

Practica de coaching nu duce nicăieri dacă restul sistemului este în direcția opusă. Înainte de a derula orice sesiune, stabiliți următoarele cu conducerea departamentului de vânzări.

Timp protejat. Decideți ce întâlnire existentă va înlocui o evaluare a dezvoltării. Dacă este adăugată deasupra, va fi prima întâlnire eliminată într-o săptămână aglomerată.

Responsabilități aprobate. Clarificați ce poate face un manager cu ceea ce aude: ce apeluri pot fi revizuite, dacă sunt utilizate înregistrări și cine altcineva vede notițele. Verificați regulile de înregistrare și de date pentru regiunea dvs. cu echipa juridică.

O separare clară. Separați evaluările de dezvoltare de managementul performanței. Dacă o notă de coaching poate ajunge într-un fișier de performanță, reprezentanții vor înceta să mai împărtășească munca reală.

Un răspuns din partea liderilor. Managerii repetă un nou comportament și apoi se întorc la lideri, care în continuare cer doar previziuni. Explicați liderilor seniori ce practică managerii și cum arată o evaluare bună, astfel încât răspunsul pe care îl primesc să corespundă cu ceea ce au fost instruiți să facă.

3. Proiectați o călătorie de învățare bazată pe comportament

Asociați pregătirea, practica și feedback-ul cu sarcina. Ghidul nostru pentru potrivirea activităților de învățare cu taxonomia lui Bloom este o modalitate utilă de a clarifica gândirea necesară fiecărei etape. Pentru o analiză a dezvoltării, cerințele sunt în mare parte aplicarea, analiza și evaluarea. Bloom clarifică cerințele de gândire. Nu explică motivația, așa că păstrați cauzele din secțiunea 1 separat.

A pregati. Oferiți managerilor standardul convenit pentru o evaluare a dezvoltării, politica relevantă privind înregistrările sau notele de apel și o scurtă informare în ritmul propriu despre oferirea de feedback specific. O scurtă verificare a memorării confirmă că au elementele de bază. Nu demonstrează că pot antrena.

Practică. Desfășurați evaluarea în sine într-un mediu sigur. Un manager joacă rolul reprezentantului, altul îl joacă pe manager, iar un al treilea observă în funcție de o rubrică. Rotiți rolurile. Folosiți un caz extras din apelurile propriei echipe, fără nume și detalii. Pentru idei despre materialele bazate pe apeluri, consultați ghidul nostru despre... laboratoare de audit pentru apeluri de descoperire a clienților.

Obțineți feedback cu privire la propriile întrebări ale managerului. Feedback-ul ar trebui să fie despre ceea ce a întrebat managerul, nu doar despre ceea ce a făcut reprezentantul. „Ați întrebat de trei ori despre data închiderii și nu ați întrebat niciodată ce a spus cumpărătorul” este mai util decât „fiți mai evolutivi”. Ghidul nostru pentru proiectarea unei practici interactive cu feedback util acoperă cum.

Folosește discuții live pentru ambiguitate. Unele situații nu au un răspuns clar: un reprezentant care atinge ținta în timp ce omite etapa de descoperire sau un încheietor de tranzacții puternic cu un proces slab. Acestea se potrivesc unei discuții moderate. Un modul gestionat în ritm propriu nu le poate rezolva.

4. Parcurgeți scenariul și faceți o analiză detaliată

Ilustrativ. Un client potențial specializat în vânzări ar trebui să valideze cazul și să răspundă criteriilor înainte de utilizare.

Cazul. Un manager ascultă un clip de patru minute al apelului de descoperire a unui reprezentant. Cumpărătorul spune că procesul actual este „în regulă”, iar reprezentantul trece la o versiune demonstrativă. În cadrul conversației individuale, managerul trebuie să efectueze o evaluare a dezvoltării.

O primă încercare. „Energie bună la apel. Ar trebui să pui mai multe întrebări. Spune-mi cum merge.” Managerul este prietenos, dar feedback-ul este vag, nu s-a convenit nimic și nu există nicio urmărire.

Feedback și reîncercare. Observatorul întreabă: „Ce a făcut exact reprezentantul în momentul în care cumpărătorul a spus «bine»? Și ce va face diferit?” Managerul revine la înregistrare.

O încercare mai puternică. „Când cumpărătorul a spus că procesul actual este în regulă, ați trecut direct la demonstrație. Ce credeți că a vrut să spună cumpărătorul? ... La următorul apel, aș vrea să încercați o întrebare după «în regulă» înainte de a continua. Vom asculta împreună acel moment vineri.” Managerul numește momentul, solicită părerea reprezentantului, convine asupra unei acțiuni și stabilește o acțiune ulterioară.

Informare. Întrebați grupul: ce ar fi greu de repetat într-o zi de joi obișnuită, în cazul unei încercări mai puternice? Răspunsuri precum „Nu aș fi ascultat mai întâi videoclipul” sau „Nu am timp pentru o continuare vinerea” arată că sistemul, nu abilitatea, este constrângerea. Evaluați ambele încercări în funcție de criteriile convenite și rețineți că niciunul nu este un răspuns model.

5. Măsurați comportamentul și urmăriți-l

Finalizarea instruirii vă spune doar că managerii au participat. Folosiți măsuri care corespund sarcinii:

1. Comportamentul de antrenor. Managerul a observat munca reală și a convenit asupra unei acțiuni? Folosește o scurtă listă de verificare a observațiilor sau o revizuire a notițelor managerului, cu acordul reprezentantului.
2. Finalizarea acțiunilor de practică. Ce procent din acțiunile convenite au fost încercate și urmărite în cursul săptămânii? Aceasta este o măsurătoare a procesului pe care managerii o pot observa.
3. Transfer la un caz nou. Rugați managerul să realizeze o recenzie a unui clip pe care nu l-a văzut, evaluat conform rubricii de mai jos.

Aceasta urmează logica modelului cu patru niveluri al lui Kirkpatrick, descris de Kirkpatrick Partners, care separă reacția și învățarea de comportamentul la locul de muncă și de rezultate. Comportamentul de coaching se situează la al treilea nivel, iar o schimbare în rata de succes se situează la al patrulea. Tratați al patrulea nivel ca pe o verificare pe termen lung, deoarece multe lucruri îl influențează.

O rubrică simplă de la 0 la 2:

Ancore: 0 este absent sau nejustificat, 1 este parțial cu omisiuni relevante, iar 2 este complet și justificat în funcție de criteriile convenite. Definiți separat erorile critice, cum ar fi utilizarea unei înregistrări pe care un reprezentant nu a fost de acord să o partajeze. Această rubrică este o propunere de adaptare la clientul potențial de vânzări, nu un standard validat.

Acordați atenție citirii cifrelor timpurii. O creștere a numărului de recenzii sau note înregistrate poate arăta că managerii îndeplinesc sarcina sau poate arăta că o înregistrează. Asociați numărătoarea cu un eșantion de recenzii reale și cu modificări ale procesului, cum ar fi noi ritmuri de întâlnire sau rutine de urmărire.

Unde ajută livrarea interactivă

Mai multe părți ale acestei călătorii se potrivesc formatelor interactive. Într-o sesiune live, afișați un clip dintr-un apel, rugați fiecare manager să tasteze întrebarea pe care ar adresa-o mai întâi reprezentantului și dezvăluiți distribuția înainte de a discuta. Diferențele arată dacă managerii inspectează sau oferă coaching. Aceleași clipuri pot fi apoi rulate în ritmul propriu pentru managerii noi, o sesiune live fiind rezervată cazurilor ambigue. AhaSlides susține învățarea interactivă și trecerea de la livrarea în timp real la cea în ritm propriu. Este un instrument de prezentare și învățare, nu o platformă de înregistrare a apelurilor sau de analiză a coaching-ului. Verificați orice funcție specifică de creare, feedback sau raportare pe care intenționați să o utilizați în raport cu propriul flux de lucru. Pentru ajutor în alegerea formatelor, consultați ghidul nostru pentru când să folosim învățarea adaptivă, interactivă și liveși pentru conectarea pregătirii cu coaching-ul, cum să conectezi pregătirea în ritm propriu cu coaching-ul live.

Constrângeri care pot rămâne

• Volumul de muncă. Dacă managerii nu au timp să observe, practica nu va rezista.
• Stimulente. Un tabel de scor bazat pe acuratețea prognozelor îi va readuce pe manageri la inspecție.
• Încredere. Reprezentanții trebuie să creadă că evaluările de dezvoltare rămân evaluări de dezvoltare.
• Aria de control. A antrena bine zece sau mai multe repetări în fiecare săptămână poate fi greu de susținut.
• Marime de mostra. Câteva recenzii nu dovedesc un tipar. Analizați managerii și săptămânile.

Întrebări frecvente

Care este diferența dintre o analiză a pipeline-ului și o conversație de coaching?

O analiză a fluxului de vânzări analizează stadiul tranzacției și previziunile. O conversație de coaching analizează ce a făcut reprezentantul într-o acțiune reală de vânzare și se convine asupra unui lucru de exersat în continuare.

Cât durează să funcționeze trainingul de coaching pentru manageri de vânzări?

Nu există o cifră generală fiabilă. Căutați mai întâi schimbări în comportamentul managerilor în decurs de câteva săptămâni, cum ar fi conversațiile observate și acțiunile ulterioare. Tratați schimbările rezultatelor ca pe o verificare pe termen lung.

Trebuie managerii să fie vânzători pricepuți pentru a oferi un coaching bun?

Abilitățile de vânzare ajută, dar coaching-ul este o abilitate separată: observarea, adresarea de întrebări și stabilirea unor acțiuni. Unii vânzători puternici preiau tranzacțiile în loc să le ofere coaching.

Cum antrenezi un reprezentant care deja atinge ținta?

Alege o anumită abilitate pe care să o dezvolți, cum ar fi descoperirea unei abilități sau gestionarea unei mențiuni de la un concurent, și evaluează o lucrare reală în raport cu aceasta. Atingerea țintei nu înseamnă că nu există nimic de dezvoltat.

Unde să încep

Alegeți un comportament, cum ar fi stabilirea unei acțiuni practice după ascultarea unei părți a unui apel. Verificați mai întâi regulile de înregistrare și de gestionare a datelor. Stabiliți cu conducerea de vânzări ce întâlnire existentă va înlocui. Desfășurați o sesiune de practică cu trei manageri folosind un caz din propriile apeluri, evaluați-l cu rubrica și urmăriți două săptămâni mai târziu pentru a vedea dacă acțiunile au fost finalizate.

Pentru a vedea cum o sesiune de antrenament de coaching ar putea fi desfășurată live cu propria echipă și reutilizată ulterior în ritmul propriu, explorează AhaSlides.