Pot managerii magazinelor dumneavoastră să spună de ce o prognoză a cererii este greșită? Un studiu din 2009, efectuat pe peste 60,000 de previziuni din lanțul de aprovizionare, a constatat că micile ajustări umane aduse previziunilor computerizate le-au înrăutățit adesea, așa că abilitatea de instruire constă în a evalua momentul și în funcție de cât de mult trebuie ajustat. Aceasta este esența instruirii în prognoza stocurilor prin intermediul inteligenței artificiale. O prognoză a cererii este o predicție a cantității dintr-un produs pe care cumpărătorii o vor cumpăra într-o anumită perioadă, iar un instrument de prognoză bazat pe inteligență artificială o construiește pe baza vânzărilor anterioare și a altor semnale. Acest ghid arată cum să se proiecteze instruirea în jurul unei singure sarcini: evaluarea unei prognoze a cererii și a ipotezelor din spatele acesteia. Acesta acoperă pregătirea, practica cu feedback, un caz rezolvat cu o reîncercare, o rubrică de evaluare și o verificare a transferului. Este scris pentru directorii de instruire în domeniul comerțului cu amănuntul și managerii de operațiuni din magazine. Cazul și rubrica sunt ilustrații, așa că un specialist în operațiuni din magazin ar trebui să le revizuiască înainte ca cineva să fie evaluat.
Scurte
| Întrebare | Răspuns scurt |
|---|---|
| Ce antrenezi? | Verificarea unei prognoze a cererii cu ceea ce știe managerul despre magazin. |
| Ce produce managerul? | O decizie (acceptare, ajustare sau escaladare) cu dovezile și presupunerile care o stau la baza. |
| Cum îl punctezi? | O rubrică de la 0 la 2 cu erori critice definite. |
| Ce nu este acoperit? | Construirea de modele sau conectarea unui instrument de prognoză la sistemele de stocuri. |
| Ce nu poate rezolva antrenamentul? | Date slabe, reguli rigide de comandă și lipsa autorității de a ajusta comenzile. |
| Cine validează cazul? | Un manager de operațiuni din magazin, înainte de utilizare. |
1. Descrieți problema de performanță
Imaginați-vă o manageră care își deschide recomandarea săptămânală de comandă pentru magazin. Instrumentul sugerează o cantitate normală de apă îmbuteliată și băuturi calde pentru săptămâna următoare. Ea știe că o cursă caritabilă va închide strada principală duminică. Prognoza nu menționează acest lucru.
Sarcina nu este de a opera instrumentul. Managerul trebuie să citească o recomandare, să găsească ipotezele din spatele ei, să le compare cu ceea ce știe la nivel local și să decidă ce să facă și ce să întrebe. Recomandările provin dintr-un model care vede doar ceea ce i s-a dat. Managerul vede situația.
Această oportunitate este un scenariu inventat, nu un incident real de la un client. Aceasta demonstrează de ce abilitatea este una bazată pe raționament. Un manager poate înțelege perfect ecranele instrumentului și totuși poate accepta un număr pe care un eveniment local, o întârziere a furnizorului sau o modificare a spațiului de stocare îl greșește. Acest training se referă la evaluarea unei predicții. Nu acoperă modul în care un instrument de prognoză se leagă de sistemele de stocare, care este un subiect separat cu proprii proprietari.
2. Diagnosticați lacunele de învățare și context
Comparați nevoile rolului cu testele de instruire actuale. Un test despre caracteristicile instrumentelor amintește: „Unde găsiți recomandarea săptămânală?”. Nu poate arăta dacă un manager poate identifica o presupunere îndoielnică. Aceasta este analiză și evaluare. Ghidul nostru pentru potrivirea activităților de învățare cu taxonomia lui Bloom explică cum se citește cererea cognitivă a unei sarcini de acest gen.
Apoi verificați cauzele pe care antrenamentul nu le va rezolva:
- Date. Instrumentul vede promoții, evenimente locale, vreme și timpi de livrare sau doar vânzările anterioare?
- Autoritate. Poate un manager să modifice o comandă sau doar să aprobe recomandarea?
- Instrumente. Poate managerul să înțeleagă de ce instrumentul a recomandat un număr sau doar numărul respectiv?
- Proceduri. Există o modalitate de a raporta o prognoză proastă și de a primi un răspuns?
- Practică. A fost vreodată rugat vreun manager să conteste o prognoză și să explice de ce?
Doar ultima este o simplă lacună în pregătire. Numiți-i pe ceilalți pentru a-i sponsoriza și stabiliți cine deține fiecare. Un manager care este instruit să pună la îndoială prognoza, dar nu poate schimba ordinea, va renunța repede.
3. Proiectați o pregătire și o practică cu scop precis
Trei straturi, fiecare cu funcția sa.
Pregătire: verificați condițiile preliminare. Oferiți un scurt diagnostic al termenilor utilizați în caz, cum ar fi prognoză, timp de livrare, stoc de siguranță și creștere a promoțiilor. O verificare a rechemării confirmă că sunt îndeplinite cerințele preliminare. Nu raportați acest lucru ca fiind pregătit.
Practică: laboratoare cu tablouri de bord echilibrate, cu feedback legat de decizii. În loc să evaluați o prognoză pe baza unui singur număr, oferiți managerilor un mic tabel de evaluare pe care să îl analizeze. Acesta ar putea întreba patru lucruri: cât de precise au fost ultimele câteva prognoze, dacă prognoza înclină într-o anumită direcție (tinde să supra-prevadă sau să sub-prevadă), care este costul epuizării stocurilor față de costul deținerii unor stocuri prea mari și ce presupuneri poate confirma sau pune la îndoială managerul. Fiecare laborator solicită o decizie și un motiv.
Feedback-ul ar trebui să indice decizia: „Ai denumit evenimentul, dar nu ai spus cu câte unități ai modifica ordinea” este mai util decât „Gândire bună”. Ghidul nostru pentru proiectarea unei practici interactive cu feedback util merge mai departe.
Revizuire și transfer: discutați o alegere ambiguă. Informațiile transmise în timp real de la un manager regional sau de la un planificator de reaprovizionare adaugă la maximum informațiile necesare acolo unde două decizii sunt ambele justificabile, cum ar fi o mică ajustare sau o escaladare. Revizuirea asincronă este suficientă pentru verificări simple, cum ar fi dacă elevul a enumerat presupunerile. Ghidul nostru pentru conectarea pregătirii în ritm propriu cu coaching-ul live arată cum să le desparți pe cele două.
Un cuvânt despre dovezi, deoarece acestea modelează ceea ce trebuie predat. Într-un studiu din 2009 publicat în Jurnalul Internațional de Prognoză, Fildes, Goodwin, Lawrence și Nikolopoulos a analizat peste 60,000 de previziuni și rezultate de la patru companii din lanțul de aprovizionare, analizând ce s-a întâmplat atunci când oamenii au ajustat previziunile generate pe calculator. Ajustările au îmbunătățit, în medie, acuratețea în majoritatea cazurilor, dar ajustările mici au înrăutățit adesea previziunile, iar ajustările în creștere au fost mai puțin susceptibile de a ajuta decât cele în scădere, ceea ce autorii au interpretat ca o prejudecată optimistă. Acesta a fost un studiu al planificatorilor din lanțul de aprovizionare, nu al managerilor de magazine, deci nu este o dovadă despre magazinele dumneavoastră. Sugerează însă ce să practicați: ajustați atunci când aveți un motiv real, spuneți cât de mare este schimbarea și de ce și urmăriți-vă propriul optimism.
4. Un caz rezolvat cu feedback și o reîncercare
Ilustrativ. Un manager de operațiuni din magazin ar trebui să valideze cazul și criteriile de răspuns înainte de utilizare.
Cazul. Un instrument recomandă comandarea aceleiași cantități de apă îmbuteliată și băuturi calde ca duminica trecută. Dosarul arată opt săptămâni de reduceri. În a cincea săptămână, o promoție a dus brusc vânzările. O acțiune caritabilă va închide strada principală duminică, iar magazinul este pe traseu. Livrările furnizorilor sosesc joi.
Sarcina. Explicați decizia, citați dovezile utilizate și precizați ce informații sau sprijin suplimentar aveți nevoie.
O primă încercare. „Previziunea se bazează pe vânzări reale, așa că o voi accepta.” Recenzentul întreabă ce presupune prognoza despre săptămâna promoției, dacă are cunoștințe despre stocul curent și ce se întâmplă dacă magazinul se vinde până la prânz. Cursantul nu are niciun răspuns la niciuna dintre cele trei întrebări.
Feedback și reîncercare. Evaluatorul indică săptămâna de promovare din dosarul cazului și din anunțul de eveniment și îi cere cursantului să rescrie decizia cu presupunerile acesteia.
O încercare mai puternică. Cursantul observă că săptămâna cinci pare supradimensionată de promoție și întreabă dacă modelul a eliminat-o. Semnalează că evenimentul este în afara oricărui lucru pe care modelul l-ar fi putut vedea și propune creșterea comenzii de apă cu o anumită cantitate și lăsarea băuturilor calde în pace, deoarece o livrare dimineața probabil aduce mai multe băuturi reci decât cele calde. Spune ce i-ar schimba părerea, cum ar fi un răspuns de la sediul central despre livrarea de anul trecut și întreabă managerul de zonă dacă poate plasa o comandă suplimentară înainte de livrarea de joi. Înregistrează modificarea, astfel încât următoarea recenzie să o poată compara cu ce s-a vândut.
De ce fiecare răspuns este justificabil sau incomplet. Judecă în funcție de criteriile aprobate. Prima încercare s-ar putea întâmpla să fie corectă, dar nu poate demonstra acest lucru, deoarece nu a fost verificată nicio presupunere. A doua este mai puternică deoarece arată ce s-a presupus, ce a fost ajustat și de ce și unde se termină autoritatea managerului. Adăugați o variantă care ajustează cu o cantitate mică, fără niciun motiv, și întrebați grupul cum ar trebui să se modifice scorul.
5. Evaluarea capacității și planificarea transferului
Acordați un punctaj fiecărui criteriu de la 0 la 2. Adaptați criteriile împreună cu specialistul dumneavoastră: această rubrică este un punct de plecare propus pe care specialistul dumneavoastră ar trebui să îl valideze.
| Criteriu | 0: absent sau neacceptat | 1: parțial, cu omisiuni | 2: complet și justificat |
|---|---|---|---|
| Verificări ale presupunerilor | Acceptă numărul fără întrebări. | Pune la îndoială o presupunere, o ratează pe alta. | Enumeră principalele ipoteze și ce le-ar testa. |
| Justificarea deciziei | Nu s-au oferit motive. | Motive invocate, amploarea schimbării este inexplicabilă. | Decizia, amploarea schimbării, alternativele și incertitudinea explicate. |
| Utilizarea dovezilor | Ignoră dosarul cazului. | Folosește o parte din dovezi. | Folosește datele și cunoștințele locale și spune care este care. |
| Limite | Planifică o schimbare în afara autorității managerului. | Menționează limitele în mod inconsistent. | Lucrează în cadrul procedurilor aprobate și solicită ajutor atunci când lipsesc informații sau autoritate. |
Definiți separat erorile critice, de exemplu, depășirea unei limite de siguranță sau de spațiu. Un scor general nu trebuie să ascundă niciodată o eroare critică. Verificați dacă doi evaluatori acordă același scor aceluiași răspuns înainte de a vă baza pe scoruri. Ghidul nostru pentru evaluarea judecății și a rezolvării problemelor în timpul instruirii acoperă ancorele și calibrarea evaluatorilor în detaliu.
Pentru a verifica transferul, dați fiecărui manager un caz nou după o întârziere, apoi adăugați o urmărire la locul de muncă: următoarea revizuire reală a prognozei din atelierul lor, redactată cu ipotezele și deciziile aferente, discutată cu un manager regional și evaluată în funcție de aceeași rubrică.
Două măsuri se potrivesc acestui design: calitatea verificărilor ipotezelor și calitatea raționamentului decizionalComparați o situație de referință cu o sarcină ulterioară nevăzută și definiți populația, numitorul și momentul înainte de a începe. Apoi, căutați modificări concomitente, cum ar fi o nouă lansare a unui instrument de prognoză, un sezon sau o modificare a regulilor de ordonare, înainte de a acorda credit antrenamentului. Un scor mai bun reprezintă dovezi bazate exclusiv pe raționament.
Ce dovezi ar demonstra că elevii pot evalua o prognoză?
Căutați trei lucruri într-un caz nevăzut: managerul enumeră presupunerile din spatele numărului, oferă un motiv și o dimensiune pentru orice ajustare și spune ce ar trebui să știe sau pe cine ar întreba. Ulterior, verificați propriile evidențe ale magazinului: au fost discutate previziunile revizuite și au fost păstrate notițele? Fiți atenți doar la rezultatele bursiere, deoarece multe lucruri le influențează.
Unde ajută livrarea interactivă
Formatele interactive sunt utile, oamenii fiind nevoiți să se angajeze să dea un răspuns înainte de a se întâlni cu grupul. Într-o sesiune live, un facilitator poate afișa previziunile și dosarul cazului, poate ruga fiecare manager să voteze pentru acceptare, ajustare sau escaladare și poate adăuga un motiv pe un rând, apoi poate dezvălui distribuția înainte de discuție. Același caz poate fi derulat în ritmul propriu, atât pentru pregătire, cât și pentru urmărirea nevăzută. AhaSlides, o platformă multifuncțională de implicare pentru echipe și săli de clasă, susține învățarea interactivă și trecerea de la livrarea live la cea în ritm propriu. Verificați orice funcție specifică de creare, feedback sau raportare pe care intenționați să o utilizați în raport cu propriul flux de lucru și tratați inteligența artificială, simulatoarele și integrările ca fiind externe sau neconfirmate până când le-ați văzut funcționând.
Ce antrenament nu va rezolva
- Date slabe. Dacă instrumentul nu vede niciodată promoții sau evenimente, niciun curs nu își va finaliza rezultatul.
- Reguli rigide de comandă. Un program fix de comenzi limitează ceea ce poate ajusta un manager.
- Autoritate. Un manager care nu poate plasa o comandă suplimentară poate doar semnala o problemă.
- Constrângeri care rămân după îmbunătățirea abilităților. Se aplică în continuare termenele de livrare pentru furnizori, spațiul pe raft și regulile pentru sediul central.
Întrebări frecvente
Ce ar trebui să acopere instruirea privind prognoza inventarului prin inteligență artificială?
Cum să citești o recomandare, să-i găsești ipotezele, să le compari cu cunoștințele locale și să decizi ce să faci. Construirea de modele și conectarea instrumentelor la sistemele de stocuri sunt subiecte separate.
Trebuie managerii de magazine să înțeleagă algoritmul?
Nu în detaliu. Trebuie să știe ce instrument a fost dat, ce nu putea vedea și cum să-și dea seama când un număr pare greșit.
Cum evaluezi abilitățile de evaluare a prognozelor?
Evaluați o decizie cu presupunerile și justificarea sa în raport cu o rubrică explicită și definiți separat erorile critice.
De unde știi că antrenamentul a funcționat?
Evaluează un caz nou, nevăzut, după o întârziere, în funcție de aceeași rubrică, compară-l cu o valoare de referință și verifică ce s-a mai schimbat între timp.
Cine ar trebui să revizuiască cazul și rubrica?
Un manager de operațiuni în magazin care cunoaște gama, regulile de comandă și limitele de aprobare, înainte ca cineva să fie evaluat în funcție de ele.
Unde să încep
Alegeți o decizie de prognoză pe care managerii dumneavoastră o iau în fiecare săptămână. Scrieți un caz cu o presupunere îndoielnică, adaptați rubrica cu patru criterii cu un manager de operațiuni din magazin și rulați-o cu un grup mic. Evaluați un nou caz o lună mai târziu înainte de a-l scala.
Pentru a vedea cum un caz ca acesta ar putea rula live și ar putea fi reutilizat ulterior în ritmul propriu, încercați în AhaSlides.
