У четвер по обіді, і менеджер з продажу має сорок хвилин, щоб переглянути воронку продажів торгового представника. Вона ставить звичайні запитання. Яка дата закриття? Хто є економічно обґрунтованим покупцем? Чому ця угода не просунулася? Представник відповідає, менеджер оновлює прогноз, і перегляд завершується. Ніхто не чув, як представник розмовляє з клієнтом, і ніщо з того, що представник зробить наступного тижня, через це не зміниться.
Це ілюстративний сценарій, а не задокументований випадок клієнта. Він описує звичку, про яку йдеться в цьому посібнику. Більшість менеджерів з продажу отримують підвищення за те, що вони продали, а потім їх просять проводити щотижневі огляди воронки продажів. Інспекція здається продуктивною, оскільки вона дає цифри. Коучинг сприяє кращим розмовам, які пізніше відображаються в цифрах. Цей посібник призначений для керівників відділів розвитку продажів та менеджерів з продажу, які хочуть цілеспрямовано розвивати цю зміну. У ньому розповідається, як з'ясувати, що стримує менеджерів, як створити умови для коучингу, як практикувати огляд розвитку з узгодженими діями та як визначити, чи щось змінилося.
Що таке тренінг для менеджерів з продажу (коучинг менеджерів з продажу)?
Тренінг з коучингу менеджерів з продажу навчає менеджерів покращувати навички торгових представників через спостереження за роботою та зворотний зв'язок, а не лише перевіряти угоди та прогнози. Основним завданням є огляд розвитку: менеджер спостерігає або чує реальний продавець, надає конкретний зворотний зв'язок і узгоджує з торговим представником одну практичну дію, яку вони обидва виконають. Огляд воронки продажів запитує: «Де ця угода?». Огляд розвитку запитує: «Що ви зробили в цій розмові, і що ви спробуєте далі?».
Швидкі факти
| Питання | Коротка відповідь |
|---|---|
| Яке завдання? | Проведіть огляд розвитку, який завершиться однією узгодженою практичною дією. |
| Чим це відрізняється від огляду конвеєра? | Це починається зі спостережуваних навичок розмови, а не зі статусу угоди. |
| Що зазвичай заважає? | Робоче навантаження, стимули та звички, а не лише відсутні навички. |
| Яка практика працює? | Реалістичні випадки, відгуки на власні запитання менеджера та живий дебрифінг. |
| Що ви вимірюєте? | Поведінка тренера та чи виконуються практичні дії. |
| Чого не можуть виправити тренування? | Процес прогнозування, який винагороджує перевірку або діапазон контролю, занадто широкий для коучингу. |
1. Визначте поведінку та її контекст
Почніть з певної поведінки, а не з установки на менталітет. «Будьте більше коучем» не можна спостерігати. «Прослуховує частину записаної або живої розмови з клієнтом перед індивідуальною зустріччю та погоджує одну практичну дію в кінці» можна.
Тоді запитайте, чому менеджери ще цього не роблять. Відсутність навичок — лише одна з можливих причин. Перевірте також ці фактори:
- Навантаження. Менеджер з дванадцятьма безпосередніми підлеглими та щотижневим прогнозом має мало часу для спостережень. Навчання не може створити години.
- Стимулювання. Якщо менеджерів оцінюють за точністю прогнозів та досягненням репутації в цьому кварталі, перевірка є раціональним вибором.
- Градієнти влади. Представники можуть не хотіти, щоб менеджер почув слабке рішення, особливо якщо попередній відгук сприймався як вирок.
- Звичка та комфорт. Багатьох менеджерів підвищили за укладання угод, тому вони беруться за укладання угод, а не навчають їх.
Лише два останні є питаннями мислення у звичайному розумінні, а перші два – питаннями керівництва. Скажіть про це вголос під час розробки програми. Інакше менеджери зроблять висновок, що навчання вимагає більше роботи, не змінюючи те, за що їх винагороджують.
2. Встановіть робочі умови для практики
Коучингова практика нікуди не приведе, якщо решта системи наполягатиме на іншому. Перед проведенням будь-якої сесії узгодьте наступне з керівництвом з продажу.
Захищений час. Вирішіть, яку з існуючих зустрічей замінить огляд розвитку. Якщо його додано поверх, це буде першим, що буде вилучено протягом напруженого тижня.
Затверджені обов'язки. Уточніть, що менеджер може робити з почутим: які дзвінки можна переглядати, чи використовуються записи та хто ще бачить нотатки. Перевірте правила запису та обробки даних для вашого регіону з вашою юридичною командою.
Чіткий розрив. Тримайте огляди розвитку окремо від управління ефективністю. Якщо нотатка про коучинг може потрапити до файлу з результатами роботи, представники перестануть ділитися реальною роботою.
Відповідь від лідерів. Менеджери репетирують нову поведінку, а потім повертаються до керівників, які все ще запитують лише прогнози. Поясніть вищому керівництву, що практикують менеджери та як виглядає хороший огляд, щоб отримана ними відповідь відповідала тому, чого їх навчили.
3. Розробіть навчальну подорож, засновану на поведінці
Зіставте підготовку, практику та зворотний зв'язок із завданням. Наш посібник з зіставлення навчальних завдань з таксономією Блума є корисним способом уточнити мислення, необхідне для кожного етапу. Для огляду розвитку вимоги здебільшого полягають у застосуванні, аналізі та оцінці. Блум уточнює вимогу мислення. Він не пояснює мотивацію, тому тримайте причини в розділі 1 окремо.
Підготуйся. Надайте менеджерам узгоджений стандарт для оцінки розвитку, відповідну політику щодо записів або нотаток до дзвінків, а також короткий власний внесок у надання конкретного зворотного зв'язку. Коротка перевірка на повторення підтверджує, що вони володіють основами. Вона не показує, що вони можуть проводити коучинг.
Практикуйте. Проведіть сам огляд у безпечному середовищі. Один менеджер грає представника, інший — менеджера, а третій спостерігає за критерієм. Міняйтеся ролями. Використовуйте кейс, взятий із дзвінків вашої команди, видаливши імена та деталі. Ідеї щодо матеріалів на основі дзвінків дивіться в нашому посібнику лабораторії аудиту викликів для виявлення клієнтів.
Отримайте відгуки на власні запитання менеджера. Зворотній зв'язок має стосуватися того, що запитав менеджер, а не лише того, що зробив представник. «Ви тричі запитували про дату закриття угоди і ніколи не запитували, що сказав покупець» корисніше, ніж «будьте більш прогресивними». Наш посібник з розробка інтерактивної практики з корисним зворотним зв'язком охоплює, як.
Використовуйте живу дискусію для усунення неоднозначностей. Деякі ситуації не мають однозначної відповіді: представник, який досягає мети, пропускаючи розкриття інформації, або сильний завершувач зі слабким процесом. Ці ситуації підходять для фасилітованого обговорення. Модуль з власним темпом не може їх вирішити.
4. Опрацювання сценарію та його аналіз
Ілюстрація. Лід-консультант з питань сприяння продажам повинен перевірити кейс та відповідати критеріям перед використанням.
Справа. Менеджер прослуховує чотирихвилинний кліп дзвінка представника для ознайомлення. Замовник каже, що поточний процес «в порядку», і представник переходить до демонстрації. Під час індивідуальної розмови менеджер має провести огляд розвитку.
Перша спроба. «Гарна енергія під час дзвінка. Вам слід поставити більше запитань. Дайте мені знати, як все пройшло». Менеджер доброзичливий, але відгуки розпливчасті, нічого не узгоджено, і жодних подальших дій немає.
Зворотній зв'язок та повторна спроба. Спостерігач запитує: «Що саме зробив представник у той момент, коли покупець сказав «добре»? І що вони зроблять по-іншому?» Менеджер повертається до відеофрагмента.
Сильніша спроба. «Коли покупець сказав, що з поточним процесом все гаразд, ви одразу перейшли до демонстрації. Що, на вашу думку, мав на увазі покупець? ... Наступного разу я хотів би, щоб ви спробували відповісти на одне запитання після «гаразд», перш ніж рухатися далі. Ми разом прослухаємо цей момент у п’ятницю». Менеджер називає момент, запитує думку представника, узгоджує одну дію та домовляється про подальші дії.
Підбиття підсумків. Запитайте групу: що в сильнішій спробі було б важко повторити у звичайний четвер? Такі відповіді, як «Я б не прослухав кліп спочатку» або «У мене немає часу на продовження в п’ятницю», показують, що обмеженням є система, а не навичка. Оцініть обидві спроби за узгодженими критеріями та зверніть увагу, що жодна з них не є зразковою відповіддю.
5. Вимірюйте поведінку та виконуйте її
Проходження навчання лише підтверджує вашу присутність менеджерів. Використовуйте показники, що відповідають завданню:
- Поведінка тренера. Чи спостерігав менеджер за реальною роботою та погодив певні дії? Використовуйте короткий контрольний список спостережень або огляд нотаток менеджера за згодою представника.
- Завершення практичних дій. Яка частка узгоджених дій була випробувана та виконана протягом тижня? Це показник процесу, який можуть бачити менеджери.
- Перевести до нової справи. Попросіть менеджера перевірити кліп, який вони ще не бачили, оцінений за критерієм нижче.
Це відповідає логіці чотирирівневої моделі Кіркпатріка, описаної Кіркпатрік Партнерс, що відділяє реакцію та навчання від поведінки на роботі та від результатів. Поведінка коуча знаходиться на третьому рівні, а зміна коефіцієнта перемог – на четвертому. Розглядайте четвертий рівень як довгострокову перевірку, оскільки на нього впливає багато факторів.
Проста рубрика від 0 до 2:
| критерій | Спостережувані докази |
|---|---|
| Виконання завдання | Проводить огляд розвитку та записує практичні дії та їх підтвердження. |
| Обґрунтування | Пояснює обмеження, альтернативи та невизначеності, а також перевіряє поведінку коуча та виконання дій. |
| Межі | Використовує затверджені процедури та звертається за допомогою, коли інформація або повноваження відсутні. |
Опорні точки: 0 – відсутні або не підтверджені, 1 – часткові з відповідними пропусками, 2 – повні та обґрунтовані відповідно до узгоджених критеріїв. Окремо визначте критичні помилки, наприклад, використання запису, яким представник не погодився поділитися. Ця рубрика є пропозицією щодо адаптації до вашого потенційного клієнта з розвитку продажів, а не перевіреним стандартом.
Уважно читайте попередні показники. Збільшення кількості зареєстрованих оглядів або нотаток може свідчити про те, що менеджери виконують завдання, або ж вони його реєструють. Поєднуйте підрахунки з вибіркою реальних оглядів та змінами в процесі, такими як нові ритми зустрічей або процедури подальшої роботи.
Де допомагає інтерактивна доставка
Кілька частин цієї подорожі підходять для інтерактивних форматів. Під час прямої трансляції покажіть відеозапис дзвінка, попросіть кожного менеджера ввести одне запитання, яке він би спочатку поставив представнику, і розкрийте розклад перед обговоренням. Відмінності показують, чи проводять менеджери інспекцію, чи коучинг. Ті ж відеозаписи можуть потім відтворюватися у власному темпі для нових менеджерів, а окрема пряма трансляція зарезервує для неоднозначних випадків. AhaSlides підтримує інтерактивне навчання та перехід між живим виступом та виступом у власному темпі. Це інструмент для презентацій та навчання, а не платформа для запису дзвінків чи аналітики коучингу. Звірте будь-яку конкретну функцію створення, зворотного зв'язку чи звітності, на яку ви плануєте покладатися, з вашим власним робочим процесом. Щоб отримати допомогу у виборі форматів, див. наш посібник з коли використовувати адаптивне, інтерактивне та живе навчання, а також для поєднання підготовки з коучингом, як поєднати підготовку у власному темпі з коучингом у реальному часі.
Обмеження, які можуть залишитися
- Навантаження. Якщо у менеджерів немає часу на спостереження, практика не приживеться.
- Стимулювання. Система оцінок, побудована на точності прогнозів, знову спонукатиме менеджерів до перевірок.
- Довіра. Представники повинні вірити, що оцінювання розвитку залишаються розвитковими.
- Діапазон контролю. Добре тренувати десять або більше повторень щотижня може бути важко підтримувати.
- Розмір вибірки. Кілька відгуків не підтверджують закономірність. Розгляньте різні менеджери та тижні.
Часті питання
Яка різниця між оглядом пайплайну та коучинговою розмовою?
Огляд воронки продажів розглядає статус угоди та прогноз. Під час коучингової розмови розглядається, що робив представник у реальному продажі, і домовляється про одну річ, яку слід потренувати наступного разу.
Скільки часу потрібно для того, щоб отримати результат після навчання менеджерів з продажу?
Немає достовірної загальної цифри. Спочатку зверніть увагу на зміни в поведінці менеджера протягом кількох тижнів, такі як спостережувані розмови та подальші дії. Розглядайте зміни в результатах як довгострокову перевірку.
Чи потрібно менеджерам бути вмілими продавцями, щоб добре коучингувати?
Навички продажу допомагають, але коучинг – це окрема навичка: спостереження, постановка запитань та узгодження дій. Деякі сильні продавці беруть угоди на себе, а не коучують їх.
Як тренувати представника, який вже досягає цілі?
Оберіть конкретну навичку для розвитку, таку як виявлення або робота зі згадками конкурентів, і перегляньте реальну роботу за її допомогою. Влучність у ціль не означає, що немає чого розвивати.
З чого почати
Виберіть одну модель поведінки, наприклад, узгодьте одну практичну дію після прослуховування частини дзвінка. Спочатку перевірте правила запису та обробки даних. Узгодьте з керівництвом відділу продажів, яку існуючу зустріч вона замінює. Проведіть одне практичне заняття з трьома менеджерами, використовуючи кейс з ваших власних дзвінків, оцініть його за рубрикою та перевірте через два тижні, чи були виконані дії.
Щоб побачити, як можна провести практичну сесію коучингу в прямому ефірі з вашою командою та використовувати її у власному темпі згодом, ознайомтеся AhaSlides.
