Чи можуть менеджери ваших магазинів сказати, чому прогноз попиту неправильний? Дослідження 2009 року, яке охопило понад 60 000 прогнозів ланцюгів поставок, показало, що невеликі людські корективи в комп'ютерних прогнозах часто погіршували їх, тому навичка навчання полягає в оцінці того, коли і наскільки коригувати. Це основа навчання прогнозу запасів на основі штучного інтелекту. Прогноз попиту – це передбачення того, скільки товару покупці купуватимуть за певний період, а інструмент прогнозування на основі штучного інтелекту будує його на основі минулих продажів та інших сигналів. Цей посібник показує, як розробити навчання навколо одного завдання: оцінки прогнозу попиту та припущень, що лежать в його основі. Він охоплює підготовку, практику зі зворотним зв'язком, опрацьований кейс з повторною спробою, оцінювальну рубрику та перевірку передачі. Він написаний для директорів з навчання роздрібної торгівлі та менеджерів з операцій магазину. Кейс та рубрика є ілюстраціями, тому спеціаліст з операцій магазину повинен переглянути їх, перш ніж хтось буде оцінений.
Швидкі факти
| Питання | Коротка відповідь |
|---|---|
| Що ти тренуєшся? | Звірка прогнозу попиту з тим, що менеджер знає про магазин. |
| Що виробляє менеджер? | Рішення (прийняти, скоригувати або посилити) з урахуванням доказів та припущень, що його обґрунтовують. |
| Як ви це оцінюєте? | Рубрика від 0 до 2 з визначеними критичними помилками. |
| Що не покривається? | Побудова моделей або підключення інструменту прогнозування до систем управління запасами. |
| Чого не можуть виправити тренування? | Погані дані, жорсткі правила замовлення та відсутність повноважень для коригування замовлень. |
| Хто підтверджує справу? | Менеджер з операцій магазину, перед використанням. |
1. Опишіть проблему продуктивності
Уявіть собі менеджерку, яка відкриває свою щотижневу рекомендацію щодо замовлень для магазину. Інструмент пропонує звичайну кількість бутильованої води та гарячих напоїв на наступний тиждень. Вона знає, що благодійний забіг закриє головну вулицю в неділю. У прогнозі погоди про це не згадується.
Завдання полягає не в тому, щоб використовувати інструмент. Менеджер має прочитати рекомендацію, знайти припущення, що стоять за нею, порівняти їх з тим, що йому відомо на місцевому рівні, та вирішити, що робити та що запитувати. Рекомендації надходять з моделі, яка бачить лише те, що їй було надано. Менеджер бачить вулицю.
Цей початок — вигаданий сценарій, а не реальний інцидент з клієнтом. Він показує, чому ця навичка є логічною. Менеджер може чудово розуміти екрани інструменту та все одно приймати число, яке робить неправильним локальна подія, затримка постачальника або зміна місця на полицях. Це навчання стосується оцінки прогнозу. Воно не охоплює те, як інструмент прогнозування пов'язаний із системами управління запасами, що є окремою темою для його власників.
2. Діагностуйте прогалини у навчанні та контексті
Порівняйте те, що потрібно для цієї ролі, з тими навчальними тестами, які ми пропонуємо сьогодні. Тест на інструменти та функції, що тестуються, нагадує: «Де ви знаходите щотижневу рекомендацію?» Він не може показати, чи може менеджер помітити сумнівне припущення. Це аналіз та оцінка. Наш посібник з зіставлення навчальних завдань з таксономією Блума пояснює, як інтерпретувати когнітивні вимоги такого завдання.
Потім перевірте причини, які навчання не вирішить:
- Дані. Чи бачить інструмент акції, місцеві події, погоду та терміни доставки, чи лише минулі розпродажі?
- Авторитет. Чи може менеджер змінити замовлення чи лише затвердити рекомендацію?
- Інструменти. Чи може менеджер зрозуміти, чому інструмент рекомендував саме це число, чи лише це число?
- Процедури. Чи є спосіб повідомити про поганий прогноз і отримати відповідь?
- Практика. Чи просили коли-небудь якогось менеджера оскаржити прогноз і пояснити чому?
Тільки останнє — це звичайна прогалина в навчанні. Назвіть інших спонсорів і домовтеся, хто відповідає за кожну з них. Менеджер, навчений ставити під сумнів прогноз, але не може змінити порядок, швидко здасться.
3. Розробіть цілеспрямовану підготовку та практику
Три шари, кожен зі своїм завданням.
Підготовка: перевірте попередні умови. Надайте короткий опис термінів, що використовуються у справі, таких як прогноз, час виконання, страховий запас та підвищення за акцією. Перевірка відкликання підтверджує наявність попередніх вимог. Не повідомляйте про це як про готовність.
Практика: лабораторні роботи зі збалансованою системою показників зі зворотним зв'язком, пов'язаним з рішеннями. Замість того, щоб оцінювати прогноз на основі одного числа, дайте менеджерам невелику таблицю оцінок для роботи. Вона може містити чотири питання: наскільки точними були останні кілька прогнозів, чи схиляється прогноз в один бік (чи має тенденцію до завищеного чи заниженого прогнозу), яка вартість вичерпання запасів порівняно з вартістю утримання занадто великого обсягу запасів, і які припущення менеджер може підтвердити або поставити під сумнів. Кожна лабораторія запитує рішення та причину.
Зворотній зв'язок має вказувати на рішення: «Ви назвали подію, але не сказали, на скільки одиниць ви б змінили порядок» корисніше, ніж «Гарне мислення». Наш посібник з розробка інтерактивної практики з корисним зворотним зв'язком йде далі.
Перегляд та перенесення: обговорення неоднозначного вибору. Жива інформація від регіонального менеджера або планувальника поповнення запасів додає найбільше, коли два рішення є обґрунтованими, наприклад, невелике коригування або ескалація. Асинхронного перегляду достатньо для простих перевірок, таких як перелік учнями припущень. Наш посібник з поєднання самостійної підготовки з коучингом у реальному часі показує, як розділити ці два.
Кілька слів про докази, адже вони формують те, чого навчати. У дослідженні 2009 року в Міжнародному журналі прогнозування, Філдс, Гудвін, Лоуренс та Ніколопулос проаналізували понад 60 000 прогнозів та результатів від чотирьох компаній, що займаються ланцюгами поставок, досліджуючи, що відбувається, коли люди коригують згенеровані комп'ютером прогнози. Коригування в середньому покращували точність у більшості випадків, але невеликі коригування часто погіршували прогнози, а коригування вгору мали меншу ймовірність допомогти, ніж коригування вниз, що автори інтерпретують як упередження оптимізму. Це було дослідження планувальників ланцюгів поставок, а не менеджерів магазинів, тому воно не є доказом стану ваших магазинів. Воно пропонує, що практикувати: коригувати, коли у вас є реальна причина, говорити про те, наскільки велика зміна і чому, та стежити за власним оптимізмом.
4. Опрацьована справа зі зворотним зв'язком та повторною спробою
Ілюстрація. Менеджер з операцій магазину повинен перевірити кейс та критерії відповіді перед використанням.
Справа. Інструмент рекомендує замовити таку ж кількість бутильованої води та гарячих напоїв, як і минулої неділі. Матеріали справи свідчать про вісім тижнів розпродажів. На п'ятому тижні акція різко підвищила продажі. Благодійний забіг закриє головну вулицю в неділю, і магазин буде на маршруті. Постачальники прибувають у четвер.
Завдання. Поясніть рішення, наведіть докази, які ви використовували, та вкажіть, яка додаткова інформація чи підтримка вам потрібна.
Перша спроба. «Прогноз базується на реальних продажах, тому я його прийму». Рецензент запитує, що передбачає прогноз щодо тижня рекламної акції, чи відомо йому про ривок і що станеться, якщо магазин розпродасть усі товари до обіду. Учень не має відповіді на жодне з трьох запитань.
Зворотній зв'язок та повторна спроба. Рецензент вказує на тиждень підвищення у файлі справи та повідомленні про подію, а також просить учня переписати рішення з його припущеннями.
Сильніша спроба. Учень зазначає, що п'ятий тиждень виглядає перебільшеним через акцію, і запитує, чи прибрала модель її. Він позначає, що подія знаходиться поза межами того, що модель могла побачити, і пропонує збільшити замовлення води на зазначену кількість, а гарячі напої залишити в спокої, оскільки ранковий пробіг, ймовірно, перемістить холодні напої більше, ніж гарячі. Він каже, що могло б змінити його думку, наприклад, відповідь з головного офісу щодо минулорічного пробігу, і запитує регіонального менеджера, чи може він зробити додаткове замовлення перед четвергом. Він фіксує зміну, щоб наступний огляд міг порівняти її з тим, що було продано.
Чому кожна відповідь є обґрунтованою або неповною. Оцініть за затвердженими критеріями. Перша спроба може виявитися правильною, але вона не може цього довести, оскільки жодне припущення не було перевірено. Друга є переконливішою, оскільки показує, що було передбачено, що було скориговано та чому, а також де закінчуються повноваження менеджера. Додайте варіант, який коригує незначну кількість без причини, і запитайте групу, як має змінитися оцінка.
5. Оцінка можливостей та планування передачі
Оцініть кожен критерій від 0 до 2. Адаптуйте критерії разом зі своїм спеціалістом: ця рубрика є запропонованою відправною точкою, яку ваш спеціаліст повинен схвалити.
| критерій | 0: відсутній або не підтримується | 1: часткове, з пропусками | 2: повний та обґрунтований |
|---|---|---|---|
| Перевірки припущень | Приймає номер без питань. | Ставить під сумнів одне припущення, нехтує іншим. | Назвіть основні припущення та що їх перевірятиме. |
| Обґрунтування рішення | Причин не вказано. | Причини вказані, розмір змін не пояснений. | Пояснення рішення, розміру змін, альтернатив та невизначеності. |
| Використання доказів | Ігнорує матеріали справи. | Використовує частину доказів. | Використовує дані та місцеві знання, і каже, що є що. |
| Межі | Планує зміни поза межами повноважень керівника. | Згадує обмеження непослідовно. | Працює в рамках затверджених процедур та звертається по допомогу, коли бракує інформації чи повноважень. |
Визначте критичні помилки окремо, наприклад, порядок, що перевищує ліміт безпеки або простору. Загальна оцінка ніколи не повинна приховувати критичну невдачу. Переконайтеся, що два оцінювачі дають однакову оцінку за одну й ту саму відповідь, перш ніж покладатися на бали. Наш посібник з оцінювання судження та вирішення проблем у навчанні детальніше охоплює анкерні показники та калібрування оцінювача.
Щоб перевірити передачу, дайте кожному менеджеру нову справу після затримки, а потім додайте подальші дії на робочому місці: наступний реальний прогнозний огляд у їхньому цеху, написаний разом із його припущеннями та рішенням, обговорений з регіональним менеджером та оцінений за тією ж рубрикою.
Два заходи відповідають цьому дизайну: якість перевірок припущень та якість обґрунтування рішенняПорівняйте базову лінію з невидимим подальшим завданням та визначте генеральну сукупність, знаменник та час, перш ніж розпочати. Потім зверніть увагу на одночасні зміни, такі як випуск нового інструменту прогнозування, сезон або зміна правил упорядкування, перш ніж зараховувати навчання. Кращий бал свідчить лише про міркування.
Які докази показали б, що учні можуть оцінити прогноз?
Зверніть увагу на три речі в невидимому випадку: менеджер називає припущення, що лежать в основі цифри, вказує причину та розмір будь-якого коригування, а також каже, що йому потрібно знати або кого він повинен запитати. Пізніше перевірте власні записи цеху: чи обговорювалися переглянуті прогнози, і чи зберігалися нотатки? Будьте обережні лише з результатами запасів, оскільки на них впливає багато факторів.
Де допомагає інтерактивна доставка
Інтерактивні формати допомагають людям визначитися з відповіддю, перш ніж вони побачать групу. Під час живої зустрічі фасилітатор може показати прогноз і файл справи, попросити кожного менеджера проголосувати за прийняття, коригування або ескалацію та додати однорядкове обґрунтування, а потім розкрити розгорнуту тему перед обговоренням. Той самий випадок може розглядатися у власному темпі для підготовки та для невидимого подальшого контролю. AhaSlides, універсальна платформа для взаємодії команд і класів, підтримує інтерактивне навчання та перехід між живим навчанням та навчанням у власному темпі. Звірте будь-яку конкретну функцію створення, зворотного зв'язку або звітності, на яку ви плануєте покладатися, з вашим власним робочим процесом та розглядайте штучний інтелект, симулятори та інтеграції як зовнішні або непідтверджені, доки ви не побачите їх у роботі.
Що не виправить навчання
- Погані дані. Якщо інструмент ніколи не бачить рекламних акцій чи подій, жоден курс не зможе забезпечити повноцінний результат.
- Жорсткі правила замовлення. Фіксований графік замовлень обмежує можливості менеджера щодо коригування.
- Авторитет. Менеджер, який не може розмістити додаткове замовлення, може лише позначити проблему.
- Обмеження, що залишаються після покращення навичок. Терміни виконання постачальниками, місце на складі та правила головного офісу все ще застосовуються.
Часті питання
Що має охоплювати навчання прогнозуванню запасів ШІ?
Як прочитати рекомендацію, знайти її припущення, порівняти їх з місцевими знаннями та вирішити, що робити. Побудова моделей та зв'язування інструментів із системами запасів – це окремі теми.
Чи потрібно менеджерам магазинів розуміти алгоритм?
Не в деталях. Їм потрібно знати, що було надано інструменту, чого він не міг побачити і як визначити, коли число виглядає неправильним.
Як ви оцінюєте навички оцінки прогнозів?
Оцініть рішення разом з його припущеннями та обґрунтуванням за чіткою рубрикою та окремо визначте критичні помилки.
Звідки ви знаєте, що тренінг спрацювало?
Оцініть новий, невидимий випадок після затримки за тією ж рубрикою, порівняйте його з базовим рівнем та перевірте, що ще змінилося з того часу.
Хто має переглянути справу та рубрику?
Менеджер з операційної діяльності магазину, який знає ваш асортимент, правила замовлення та ліміти затвердження, перш ніж хтось отримає оцінку за ними.
З чого почати
Виберіть одне прогнозне рішення, яке ваші менеджери приймають щотижня. Напишіть один кейс із сумнівним припущенням, адаптуйте рубрику з чотирьох критеріїв разом з менеджером з операцій магазину та проведіть її з невеликою групою. Оцініть новий кейс через місяць, перш ніж масштабувати його.
Щоб побачити, як такий випадок можна запустити в реальному часі та повторно використовувати у власному темпі згодом, спробуйте це зробити в AhaSlides.
