Вікторина з мотивації співробітників: понад 35 запитань та безкоштовні шаблони

Запитайте більшість менеджерів, що мотивує їхню команду, і вони дадуть вам впевнену відповідь. Задайте команді те саме запитання, і ви часто отримаєте щось інше.

Саме цей розрив між тим, що припускає керівництво, і тим, що насправді відчувають працівники, і є причиною непомітного посилення відсторонення. Gallup оцінює вартість відсторонення від роботи в 8.8 трильйона доларів у світі, що становить приблизно 9% ВВП [1]. Але суть не в цифрі. Суть у тому, що більшість організацій працюють на основі припущень, а не даних.

Добре структурований тест на мотивацію заповнює цю прогалину. Цей посібник пропонує вам понад 35 готових до використання запитань у шести категоріях, основу для інтерпретації знайденого та практичні поради щодо отримання відповідей, щодо яких люди справді будуть чесними.

Чому мотиваційні тести працюють краще, ніж щорічні опитування щодо залученості

Щорічні опитування щодо залученості вимірюють настрої раз на рік. На момент аналізу та публікації результатів умови, що сформували відповіді, часто змінюються. Коротший, більш цілеспрямований тест на мотивацію може проводитися щоквартально або після ключових моментів, таких як реорганізація, зміна політики, новий керівник, і надавати вам практичні дані, поки вони ще актуальні.

Тут також важлива різниця між внутрішньою та зовнішньою мотивацією. Дослідження послідовно показують, що внутрішні мотиватори (значуща робота, автономія, зростання) сприяють стабільній продуктивності, тоді як зовнішні винагороди (оплата праці, пільги, статус) схильні усувати негайне невдоволення, не формуючи довгострокову залученість [2]. Добре структурована вікторина охоплює обидва типи, тому шість категорій нижче поділено на внутрішні рушійні сили та зовнішні умови.

Вибір категорій для вікторин

Перш ніж створювати свою вікторину, варто знати три основи мотивації:

Ієрархія потреб Маслоу впорядковує людські мотиватори, починаючи від фізіологічної безпеки, яка лежить в основі, і закінчуючи приналежністю, повагою та самоактуалізацією [3]. У робочому контексті це означає, що працівники, які відчувають, що їхня безпека роботи або базова компенсація перебувають під загрозою, не реагуватимуть на заклики щодо мети або зростання. Спочатку зверніть увагу на проблеми нижчого порядку.

Теорія справедливості Адамса (1963) стверджує, що працівники порівнюють свої внески та результати з внесками та результатами колег, і демотивація настає, коли це порівняння здається несправедливим [3]. Питання щодо справедливості компенсації та ефективності визнання безпосередньо пов'язані з цим.

Теорія потреб Макклелланда групує працівників за їхньою домінантною мотивацією: досягнення, приналежність або влада [3]. Працівники, які мають високі показники досягнень, прагнуть викликів та прогресу; ті, кого мотивує приналежність, цінують стосунки та командну культуру; ті, кого мотивує влада, прагнуть впливу та відповідальності. Тест, який охоплює всі три профілі, дає вам повнішу картину, ніж той, який зосереджується лише на оплаті праці та пільгах.

Шість категорій та понад 35 запитань

1. Внутрішні мотиватори

Ці питання вимірюють, чи вважають працівники саму роботу змістовною, складною та гідною її виконання.

1. Робота, яку я виконую, відчувається змістовною, а не лише продуктивною.
2. Я маю достатню свободу у своєму підході до роботи, щоб відчувати справжню зацікавленість у ній.
3. Моя роль ставить переді мною виклики, які допомагають мені зростати.
4. Я відчуваю почуття досягнення в кінці типового робочого дня.
5. Проблеми, над якими я працюю, достатньо цікаві, щоб не зводити з них ні на що.
6. Я відчуваю відповідальність за результати, за які я несу відповідальність.

2. Зовнішні мотиватори

Ці питання вимірюють, чи відповідають очікуванням матеріальні винагороди та умови праці.

1. Я вважаю, що мені справедливо винагороджують за виконану роботу.
2. Пакет пільг, який пропонує ця організація, відповідає моїм потребам.
3. Мій внесок визнається таким чином, що він відчувається справжнім, а не показовим.
4. Визнання, яке я отримую, відображає вплив моєї роботи, а не лише мою помітність.
5. Я б рекомендував цю організацію як місце роботи людині, яку я поважаю.

3. Задоволення від роботи

Ці питання оцінюють, як працівники ставляться до повсякденних реалій своєї ролі.

1. Моє робоче навантаження можна контролювати, і я не вимагаю надмірного робочого часу протягом більшості тижнів.
2. У мене є інструменти та ресурси, необхідні для якісного виконання моєї роботи.
3. Мої щоденні завдання добре використовують мої навички та сильні сторони.
4. Я пишаюся роботою, яку я тут створюю.
5. Одним словом опишіть, наскільки мотивованими ви зараз почуваєтеся на роботі. (хмара слів)

4. Кар'єрне зростання

Ці питання визначають, чи бачать працівники життєздатне майбутнє в організації.

1. У мене є чіткі можливості для розвитку в цій організації.
2. Я розумію, що мені потрібно зробити, щоб просунути свою кар'єру тут.
3. Хтось у цій організації зробив значні інвестиції в мій розвиток протягом останніх шести місяців.
4. Я бачу тут реалістичний кар'єрний шлях для себе.
5. Який тип розвитку був би для вас найбільш корисним зараз? (вибір з кількох варіантів: Підготовка лідерських якостей / Технічні навички / Сертифікації / Наставництво / Горизонтальні зміни)

5. Менеджмент та лідерство

Менеджери відповідають за значну частку варіацій у залученості співробітників. Ці питання стосуються конкретних питань, що працює, а що ні.

1. Мій керівник чітко встановлює очікування та виконує свої зобов'язання.
2. Зворотній зв'язок, який я отримую від свого керівника, є конкретним та корисним, а не лише оціночним.
3. Мій керівник підтримує мій розвиток, навіть якщо цей розвиток може призвести до того, що я буду працювати в іншому напрямку.
4. Мені комфортно висловлювати занепокоєння або розбіжності зі своїм керівником.
5. Дії вищого керівництва відповідають цінностям, які вони публічно доносять.
6. Мій керівник надає мені автономію, необхідну для найкращої роботи.
7. Я впевнений у рішеннях, які зараз приймає керівництво.

6. Культура та цінності

Ці питання вимірюють відповідність між тим, що організація заявляє про себе, і тим, що насправді відчувають співробітники.

1. Заявлені цінності цієї організації відповідають тому, як вона фактично працює щодня.
2. Я почуваюся достатньо психологічно безпечно, щоб висловити занепокоєння або іншу точку зору без ризику для кар'єри.
3. Заслуги за перемоги розподіляються справедливо між людьми, які зробили свій внесок.
4. Коли щось йде не так, ця організація зосереджується на навчанні, а не на звинуваченні.
5. Я відчуваю, що я тут належу, а не лише тому, що я тут працюю.
6. Що б ця організація могла змінити, що найбільше покращило б вашу мотивацію? (відкритий текст)
7. За шкалою від 0 до 10, яка ймовірність того, що ви все ще працюватимете тут через 12 місяців? (результативне питання в стилі eNPS)

Приклад з реального світу: використання результатів для усунення прогалин в управлінні

Середня за розміром технологічна компанія в Сінгапурі провела тест на мотивацію після того, як помітила сплеск добровільної плинності кадрів серед молодших інженерів. Їхні показники внутрішньої мотивації були високими. Люди вважали роботу цікавою. Однак управлінські показники постійно були низькими за двома пунктами: якість зворотного зв'язку та доступність.

Команда з навчання та розвитку використала ці результати для розробки цільової програми для керівників команд, зосередженої на індивідуальних заняттях та структурованому зворотному зв'язку. Через шість місяців та сама вікторина показала помітне покращення в цих двох категоріях, а плинність кадрів у команді, що постраждала, зменшилася приблизно на третину.

Вікторина сама по собі не вирішила проблему. Вона зробила її достатньо конкретною, щоб над нею можна було діяти.

Як отримати чесні відповіді

Анонімні відповіді є важливими для запитань про управління та компенсацію. Якщо працівники підозрюють, що їхні відповіді можна простежити до них, вони відповідатимуть так, щоб відчувати себе безпечно, а не точно. Зробіть анонімність чіткою, не лише як налаштування в інструменті, але й як щось, що ви промовляєте вголос у повідомленні, яке йде разом із вікториною.

Будьте короткими. П'ятнадцять-двадцять запитань – це практична стеля для окремого тесту на мотивацію. Якщо вам потрібно охопити всі шість категорій, подумайте про їх чергування: один квартал – внутрішні та зовнішні мотиватори, а наступний – управлінські та культурні.

Дійте на основі знайдених даних і розкажіть людям про свої дії. Найшвидший спосіб знизити рівень відповідей на наступне опитування – це провести його і ніколи не ділитися результатами та не вносити жодних помітних змін. Навіть короткий виклад на кшталт «Ви сказали нам, що якість відгуків була проблемою; ось що ми змінюємо» формує довіру, яка робить майбутні дані надійними.

Поширені помилки, яких слід уникати

Питання – це найлегша частина. Це ті самі збої в процесі, які перетворюють хороші дані на марнований квартал.

Немає плану щодо результатів. Дані без власника – це просто панель інструментів, яку ніхто не перевіряє. Перш ніж надсилати тест, домовтеся про те, хто переглядатиме результати, які бали спонукатимуть до дій та коли результати будуть оприлюднені. Якщо ви не можете відповісти на ці три запитання до запуску, ви не готові до запуску.

Подвійні питання. «Чи вважаєте ви, що керівництво добре спілкується та прислухається до ваших занепокоєнь?» — це два питання, які вдають з себе одне. Якщо хтось погоджується з першою половиною, але не з другою, його відповідь не підлягає оцінці. Одне питання, одне. Завжди.

Звітування лише про середні значення. Показник кар'єрного зростання 3.8 виглядає добре, доки ви не розіб'єте його за стажем і не виявите, що співробітники, які пропрацювали п'ять років, мають показник 2.6. Проблеми ховаються в середніх показниках по компанії. Завжди сегментуйте за відділами, рівнями та стажем, перш ніж робити якісь висновки.

Запустив це один раз і рухаюся далі. Один тест покаже вам, як справи йдуть сьогодні. Він не покаже, чи покращуються вони, чи гіршаються. Щоквартально дайте ті самі основні запитання, і ви отримаєте лінію тренду. Якщо дайте їх один раз, ви отримаєте знімок, який застаріє, перш ніж хтось почне на нього реагувати.

Проведення вікторини за допомогою AhaSlides

Є варіант, де вікторина проводиться у вівторок, результати публікуються у п'ятницю, і хтось створює презентацію для наступної зустрічі керівництва. Це працює. Але щось інше відбувається, коли ви проводите розділ про культуру та цінності в прямому ефірі під час командної сесії.

На екрані з’являється запитання: «Коли щось іде не так, ця організація зосереджується на навчанні, а не на звинуваченні». Середній бал становить 2.1. Спочатку ніхто нічого не каже. Потім хтось каже. Потім ще троє людей кажуть. Ця розмова, яка починається тому, що всі можуть бачити число одночасно, цінніша за будь-який план подальших дій, написаний приватно.

AhaSlides дозволяє запускати повну вікторину мотивації в режимі реального часу або надсилати її асинхронно, залежно від потреб моменту. Шкали оцінок, хмари слів, опитування з кількома варіантами відповідей та запитання з відкритим текстом – все в одному місці. Співробітники приєднуються телефоном без входу в систему та завантаження програми. Результати відображаються лише в сукупності, тому розділ управління отримує чесні оцінки замість безпечних. А шаблони безкоштовні у використанні та повністю налаштовуються: налаштуйте формулювання, позначки шкал та категорії відповідно до того, як ваша організація насправді говорить про ці речі.

Що робити з результатами

Мотиваційний тест має цінність лише тоді, коли хтось діє на його основі. Базова структура аналізу:

Почніть із питань результатів. Індикатор утримання у стилі eNPS та хмара слів дають вам уявлення про заголовок, перш ніж заглиблюватися в оцінки категорій. Якщо намір утримання низький, а хмара слів переважають слова на кшталт «застряг» або «не забув», ви знаєте напрямок ще до того, як проведете хоча б одну перехресну таблицю.

Порівнюйте бали за категоріями між собою, а не лише з контрольними показниками. Команда, яка отримує 4.2 бала за внутрішню мотивацію та 2.4 бала за менеджмент, має конкретну проблему, яку можна вирішити. Команда, яка отримує 3.1 бала за всіма показниками, має проблему іншого типу, яку важче виявити та вирішити. Різниця між найвищим та найнижчим балами за категоріями зазвичай корисніша, ніж будь-яке окреме число.

Розділіть результати, перш ніж робити висновки. Середні показники по компанії маскують найважливіші проблеми. Розбийте результати за командою, терміном роботи та рівнем. Бал кар'єрного зростання 3.7 виглядає прийнятним, доки ви не побачите, що співробітники, які пропрацювали в компанії більше трьох років, отримують 2.5. Це ризик утримання персоналу, який приховується у всіх на виду.

Перш ніж писати короткий виклад, прочитайте відповіді у відкритому тексті. Цифри підкажуть вам, що саме. Відповіді у відкритому тексті підкажуть вам, чому. Запитання 6 розділу про культуру та цінності виявить теми, які не може охопити жодна шкала оцінювання. Шукайте закономірності у всіх відповідях, а не лише в окремих коментарях.

Виберіть одну або дві пріоритетні сфери та дійте помітно. Спроба вирішити всі низькі питання одночасно не призводить до помітних змін. Виберіть категорії з найнижчими балами та найчіткішим зв'язком з результатами, які вас цікавлять (утримання персоналу, продуктивність або стабільність команди), та дійте спочатку відповідно до них. Потім розкажіть людям, що ви зробили та чому. Саме це спілкування робить наступну вікторину вартісною для проведення.

Часті питання

Скільки часу потрібно для проходження тесту на мотивацію співробітників?

Більшість співробітників виконають тест із 15-20 запитань менш ніж за десять хвилин. Після цього показники завершення, як правило, знижуються. Якщо ви хочете ретельно охопити всі шість категорій, краще розподілити їх на два або три коротші тести, що проводяться протягом окремих кварталів, ніж надсилати одну довгу форму, яку люди покидають на півдорозі.

Як часто слід проводити мотиваційний тест?

Щоквартальний період є найпрактичнішим для більшості організацій. Він дає вам достатньо часу, щоб відреагувати на один раунд результатів, перш ніж буде опубліковано наступний, і створює набір даних, який показує тенденції, а не єдиний момент часу. Якщо ваша організація переживає значні зміни, такі як злиття, зміна керівництва або серйозна зміна політики, має сенс проводити коротшу імпульсну перевірку між запланованими циклами.

Що робити, якщо бали в одній категорії постійно низькі?

Низькі бали в одній категорії є сигналом для розслідування, перш ніж діяти. Виберіть відповіді у відкритому тексті з цього розділу, поспілкуйтеся безпосередньо з репрезентативною вибіркою співробітників і перевірте, чи результати тесту відображають справжню структурну проблему, а не комунікаційну. Іноді низькі бали за «кар’єрним просуванням» відображають реальну відсутність можливостей; іншим разом вони відображають те, що доступні шляхи існують, але вони не видно співробітникам. Рішення виглядає дуже по-різному залежно від того, яке саме.

Джерела

[1] Геллап. Стан глобального робочого місця: Звіт за 2023 рік. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx

[2] Tandfonline. «Вплив зовнішньої та внутрішньої мотивації на задоволення від роботи». Помітний бізнес та управління, 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813

[3] Видавництво MTSU. «Теорії мотивації». Організаційна трансформація. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/