大多数组织都知道应该衡量领导力素质，但真正能做好这项工作的却寥寥无几。问题往往含糊不清，过程流于形式，结果也只是静静地躺在电子表格里，无人问津。
本指南为人力资源专业人士和学习与发展培训师提供了一套按类别组织的实用领导力调查问卷，以及关于问卷设计和后续实施的指导。盖洛普的研究发现，管理者至少可以解释各业务部门员工敬业度得分差异的70%[1]，这使得衡量领导力成为利用调查问卷进行的最有效的方法之一。
领导力调查究竟衡量的是什么
领导力调查旨在收集关于领导者工作表现的结构化反馈，这些反馈来自被管理者、同级同事或两者兼而有之的角度。调查通常涵盖沟通、决策、团队支持和压力下的表现。
最常见的评估形式是360度评估，领导者可以同时从直接下属、同级同事以及有时来自高层领导那里获得反馈。美国心理学会的研究发现，多方（360度）反馈能够显著提升领导效能，但前提是领导者在评估后必须采取后续行动，例如目标设定和辅导[2]。评估本身并不能改变行为，后续行动才能真正发挥作用。
外场通讯
沟通是领导力在日常工作中体现得最为淋漓尽致的地方。这些问题会揭示领导者是否有效地传递了信息，是否创造了对话空间，以及是否为员工提供了完成工作所需的资源。
- 我的经理能够清晰地传达目标和优先事项，让我能够采取行动。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 当决策或优先事项发生变化时，我会及时收到通知。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理会积极倾听并认真对待我的意见。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 你的经理多久会给你提供一次有用的工作反馈？
（从不/很少/有时/经常/总是） - 你希望你的经理在沟通方式上有哪些方面做出改变吗？
（展开文本）
做决定
领导者在信息不完整、利益冲突和时间压力下做出决策。这些问题有助于评估决策过程是否合理，而不仅仅是结果是否正确。
- 我的经理做决定很及时，不会无故拖延。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理会解释重大决策背后的原因。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 当我的经理做出影响团队的决定时，会先咨询相关人员的意见。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理能够以应有的自信处理不确定或模糊的情况。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
团队支持与发展
这是自我认知与现实差距最大的领域。领导者通常会高估他们提供的发展支持力度。
- 我的经理非常关心我的职业发展。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我拥有做好工作所需的资源、工具或培训。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理给了我恰到好处的自主权：既不会事无巨细地管理我，也不会让我孤立无援。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理在与其他部门或高层领导打交道时，会维护团队的利益。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 在过去的六个月里，我的经理和我进行了一次关于我的职业目标的深入对话。
（是/否/有点）
认可与问责
认可会影响员工留任率和积极性。问责制会影响信任度。而这两方面恰恰是领导者常常存在盲点的领域。
- 我的经理会认可员工的贡献，并给予应有的赞扬。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理要求所有团队成员都达到一致的绩效标准。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理在犯错时，注重的是学习而不是追究责任。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理会履行他对团队做出的承诺。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
团队文化和包容性
文化很大程度上取决于领导者的言行举止和容忍程度。这些问题旨在检验墙上张贴的价值观是否与会议中的实际情况相符。
- 我的经理营造了一种真正欢迎不同观点的环境。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我可以放心地向我的经理提出问题或表达不同意见，而不用担心会产生负面后果。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理对所有团队成员都一视同仁，不考虑他们的背景或职位。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 团队会议富有成效，能有效利用时间。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
适应性和变化
领导者在变革中的表现往往是对其素质最直接的检验。这些问题在组织重组、战略转型或组织面临压力时期尤为重要。
- 我的经理能够妥善处理挫折和压力，不会给团队带来不必要的焦虑。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 我的经理会根据情况变化调整方法，而不是固守原计划。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意） - 当团队经历变革时，我的经理会提供充分的背景信息和支持。
（1 = 非常不同意，5 = 非常同意）
总体有效性
- 总体而言，您的经理在领导岗位上的表现如何？
（1 = 非常无效，5 = 非常有效）
这个单项问题可作为追踪一段时间内变化情况的基准。建议搭配一个开放式后续问题：
“你的经理可以做出哪些改变来提高效率？”
调查设计：区分有用调查和无用调查的关键因素
请务必保持匿名。 团队规模小于八人时，即使汇总结果，也很难保证匿名性。如果受访者不信任调查过程，你得到的将是符合社会规范的答案，而不是诚实的答案[2]。
始终使用一致的量表。 在 四点李克特量表 在调查过程中使用7分制量表会让受访者感到困惑，并使跨题比较变得不可靠。选择一个量表并坚持使用。
混合 评分量表 以开放文本形式。 定量项目告诉你 协调 问题确实存在。 开放式问题 告诉你 为什么一个只有两三个开放式字段的简短调查通常比一个包含所有评分项的冗长调查能获得更丰富的数据。
以稳定的节奏跑。 一次性调查只能提供大致情况。季度或半年一次的调查才能让你追踪发展工作是否取得了成效。如果没有重复测量，你就无法判断经理的评分提高是因为其行为改变，还是因为团队构成变化。
发布前先设定预期。 告诉大家调查结果的用途。“您的回复将由人力资源部审核，并汇总后分享给每位经理”，这种坦诚的表述有助于提高参与度。调查结束后如果大家保持沉默，就会降低他们参与下一次调查的意愿。
一个现实世界的例子
一家中型科技公司每季度进行团队健康检查，发现大多数团队在第四题（“对你的工作有实用反馈”）上的得分始终最低。学习与发展团队并没有将此视为领导失职，而是利用这些数据重新设计了经理入职培训项目，专门增加了一个关于如何提供可操作反馈的模块。六个月后，该题在所有学员中的平均得分提高了0.6分。调查帮助他们找到了问题所在，而培训则为他们提供了改进的契机。
常见的错误，以避免
即使是出于好意的领导力调查，如果流程设计或执行出现问题，也会失败。以下是人力资源和学习发展团队最常遇到的四个问题，以及相应的简易解决方法。
问诱导性问题。 诸如“我们的经理与团队沟通良好，您同意吗？”这样的问题，会在受访者尚未形成判断之前就引导他们倾向于同意。应该将其改写为一个中立的陈述句：“我的经理能够清晰地传达目标和优先事项，使我能够采取行动。” 措辞不应暗示组织希望得到的答案。
在没有明确负责人的情况下进行调查。 人力资源部门通常会发放领导力调查问卷，收集结果，然后等待其他人采取行动。如果没有人负责后续跟进（例如审核分数、与经理分享数据、安排发展对话），调查就形同虚设。因此，在调查启动前，务必指定负责人并设定初步审核的截止日期。否则，数据很难发挥实际作用。
问的问题太多了。 一份包含 40 个问题的调查问卷听起来很全面，但随着问卷长度的增加，回答质量会急剧下降。受访者可能会匆忙作答、跳过开放式文本框，甚至直接放弃填写问卷。对于大多数领导力评估而言，15 到 25 个问题是一个比较合适的范围。如果需要涵盖更多内容，可以将其拆分成多个主题模块，并在一年中的不同时间进行，而不是把所有内容都塞进一次评估中。
不提供背景信息就分享结果。 把一份分数表格交给经理，却不解释这些数字的含义或合理的分数范围，往往会导致经理产生抵触情绪，而不是采取行动。 分享结果此外，还应包含一份简要指南：说明每个部分衡量的内容、分数与上一周期或基准的比较情况，以及下一季度切实可行的改进目标。了解评估内容的管理者更有可能有效地利用反馈意见。
常见问题
我们应该多久进行一次领导力调查？
大多数组织都受益于一年两次的周期：一次在年中，一次在年末。这样，管理者就有足够的时间在两次调查之间处理需要改进的方面，然后再接收下一轮反馈。季度脉搏调查对于特定项目（例如整体效能问题）效果良好，但每三个月进行一次全面调查可能会导致调查疲劳和回复率下降。
理想的回复率应该达到多少？
对于鼓励但不强制参与的内部调查，70% 或更高的回复率通常被认为是可靠的。低于 50% 的回复率，数据就难以可靠解读，尤其对于直接下属少于十人的团队而言，少数人的未回复就可能显著影响总分。如果回复率持续偏低，最常见的原因包括：对匿名性的不信任、缺乏对先前调查结果的反馈，或者调查问卷过长。
经理应该看到员工的个人得分还是只看到团队平均分？
标准做法是将个人评分分享给经理，同时汇总评分供高层领导评估。经理需要逐项数据来确定具体的提升领域；高层领导则需要汇总数据来发现跨部门的系统性趋势。一项重要的保障措施是：如果团队的受访者少于五人，则应考虑隐藏各项评分，仅分享总体评分，以保护匿名性。这在小型专业团队中尤为重要，因为每个成员的声音都清晰可辨。
使用 AhaSlides 进行领导力调查
AhaSlides 调查问卷正是为此类评估而设计的：受访者只需在一页上填写多个问题，然后提交一次，无需演示者。您可以在一份调查问卷中混合使用 1-5 分的评分量表、矩阵题、多项选择题和开放式问题，并根据需要标记关键问题，同时确保回答匿名。您可以将其作为链接或二维码分享，以便异步反馈，也可以在研讨会结束时，趁着大家记忆犹新，将其作为幻灯片展示。如需完整演示，请参阅我们的[链接]。 使用 AhaSlides 创建在线调查的分步指南.
为了将这些付诸实践， AhaSlides 免费调查问卷创建工具 让您在几分钟内创建、分享和分析调查问卷——既可以在会话中实时进行，也可以作为独立链接发送。
来源
[1] 盖洛普。“管理者对员工敬业度差异的 70% 有影响。” 盖洛普商业杂志. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Bracken, DW 和 Rose, DS (2011)。“360 度反馈何时能带来行为改变？我们如何知道它何时能带来行为改变？” 商业与心理学杂志，26（2），183-192。通过 APA 总结： https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
