Töötajate motivatsiooniviktoriin: üle 35 küsimuse ja tasuta mallid

Küsi enamikult juhtidelt, mis nende meeskonda motiveerib, ja nad annavad sulle enesekindla vastuse. Esita meeskonnale sama küsimus ja sageli saad midagi muud.

See lõhe juhtkonna oletuste ja töötajate tegelike kogemuste vahel ongi see, kus lahkuminek vaikselt süveneb. Gallup hindab lahkumise tootlikkuse kuluks kogu maailmas 8.8 triljonit dollarit, mis on umbes 9% SKPst [1]. Kuid oluline pole number. Asi on selles, et enamik organisatsioone töötab andmete asemel eelduste põhjal.

Hästi struktureeritud motivatsiooniviktoriin täidab selle tühimiku. See juhend annab sulle üle 35 kasutusvalmis küsimuse kuues kategoorias, raamistiku leidude tõlgendamiseks ja praktilisi juhiseid vastuste saamiseks, mille suhtes inimesed on tegelikult ausad.

Miks motivatsiooniviktoriinid toimivad paremini kui iga-aastased kaasamisküsitlused

Iga-aastased kaasamisküsitlused mõõdavad meeleolu kord aastas. Tulemuste analüüsimise ja jagamise ajaks on vastuseid kujundanud tingimused sageli muutunud. Lühemat ja sihipärasemat motivatsiooniküsitlust saab läbi viia kord kvartalis või pärast olulisi hetki, näiteks ümberkorraldusi, poliitikamuudatusi, uue juhi ametisse nimetamist, ning see annab teile tegutsemiskõlblikke andmeid, kuni need on veel asjakohased.

Siinkohal on oluline ka sisemise ja välise motivatsiooni eristamine. Uuringud näitavad järjekindlalt, et sisemised motivaatorid (tähendusrikas töö, autonoomia, areng) soodustavad püsivat sooritust, samas kui välised hüved (palk, hüvitised, staatus) kipuvad tegelema kohese rahulolematusega, ilma et see tekitaks pikaajalist kaasatust [2]. Hästi struktureeritud viktoriin hõlmab mõlemat, mistõttu on allolevad kuus kategooriat jagatud sisemisteks ja välisteks tingimusteks.

Viktoriini kategooriate valimine

Enne viktoriini koostamist tasub teada kolme motivatsiooniraamistikku:

Maslowi vajaduste hierarhia järjestab inimmotivaatorid füsioloogilisest turvalisusest ülespoole kuuluvustunde, lugupidamise ja eneseteostuse kaudu [3]. Töökoha kontekstis tähendab see, et töötajad, kes tunnevad, et nende töökohakindlus või põhipalk on ohus, ei reageeri eesmärgi- või arenguülesannetele. Kõigepealt tegelege madalama astme muredega.

Adamsi omakapitali teooria (1963) väidab, et töötajad võrdlevad oma panust ja tulemusi kolleegide omadega ning motivatsiooni langus tekib siis, kui selline võrdlus tundub ebaõiglane [3]. Küsimused hüvituse õigluse ja tunnustamise tõhususe kohta on sellega otseselt seotud.

McClellandi vajaduste teooria rühmitab töötajad nende domineeriva ajendi järgi: saavutus, kuuluvus või võim [3]. Töötajad, kes saavad saavutuste osas kõrge hinde, soovivad väljakutseid ja edasiminekut; kuuluvusest ajendatud töötajad väärtustavad suhteid ja meeskonnakultuuri; võimu poolt motiveeritud töötajad soovivad mõjuvõimu ja vastutust. Viktoriin, mis hõlmab kõiki kolme profiili, annab teile rikkama pildi kui see, mis keskendub ainult palgale ja hüvitistele.

Kuus kategooriat ja üle 35 küsimuse

1. Sisemised motivaatorid

Need küsimused mõõdavad, kas töötajad peavad tööd ennast tähendusrikkaks, väljakutseid pakkuvaks ja seda väärt olevat.

1. Töö, mida ma teen, tundub tähendusrikas, mitte ainult produktiivne.
2. Mul on oma töö suhtes piisavalt autonoomiat, et tunda end sellesse siiralt panustatuna.
3. Minu roll esitab mulle väljakutseid viisil, mis aitab mul kasvada.
4. Tüüpilise tööpäeva lõpus tunnen saavutustunnet.
5. Probleemid, millega tegelen, on piisavalt huvitavad, et mind pidevalt haarata.
6. Tunnen vastutust tulemuste üle, mille eest vastutan.

2. Välised motivaatorid

Need küsimused mõõdavad, kas käegakatsutavad hüved ja töötingimused vastavad ootustele.

1. Tunnen, et saan tehtud töö eest õiglast tasu.
2. Selle organisatsiooni pakutav hüvitiste pakett vastab minu vajadustele.
3. Minu panust tunnustatakse viisil, mis tundub ehtne, mitte performatiivne.
4. Saadud tunnustus peegeldab minu töö mõju, mitte ainult minu nähtavust.
5. Soovitaksin seda organisatsiooni töökohana kellelegi, keda ma austan.

3. Tööga rahulolu

Need küsimused hindavad, kuidas töötajad oma rolli igapäevaelusse suhtuvad.

1. Minu töökoormus on enamikul nädalatel hallatav ilma ebastabiilsete tundideta.
2. Mul on olemas tööriistad ja ressursid, mida vajan oma töö hästi tegemiseks.
3. Minu igapäevased ülesanded kasutavad hästi ära minu oskusi ja tugevusi.
4. Tunnen uhkust töö üle, mida siin teen.
5. Kirjelda ühe sõnaga, kui motiveeritud sa end praegu tööl tunned. (sõnapilv)

4. Karjääri kasv

Need küsimused selgitavad välja, kas töötajad näevad organisatsioonis elujõulist tulevikku.

1. Mul on selles organisatsioonis selged arenguvõimalused.
2. Ma saan aru, mida ma pean tegema, et oma karjääri siin edendada.
3. Keegi selles organisatsioonis on viimase kuue kuu jooksul minu arengusse märkimisväärselt investeerinud.
4. Näen siin enda jaoks realistlikku karjääriteed.
5. Milline arendustüüp tooks sulle praegu kõige rohkem kasu? (valikvastustega: juhtimiskoolitus / tehnilised oskused / sertifikaadid / mentorlus / edasiliikumine)

5. Juhtimine ja eestvedamine

Juhid vastutavad suure osa töötajate kaasatuse varieeruvuse eest. Need küsimused on täpsed selle kohta, mis toimib ja mis mitte.

1. Minu juht seab selged ootused ja täidab oma lubadusi.
2. Tagasiside, mida ma oma juhilt saan, on konkreetne ja kasulik, mitte ainult hindav.
3. Minu juht toetab minu arengut isegi siis, kui see areng võib mind mujale viia.
4. Tunnen end mugavalt oma juhiga murede või erimeelsuste arutamisel.
5. Tippjuhtide teod on kooskõlas väärtustega, mida nad avalikult edastavad.
6. Mu juht annab mulle vajaliku vabaduse, et saaksin oma tööd parimal viisil teha.
7. Mul on usaldus otsuste vastu, mida juhtkond praegu langetab.

6. Kultuur ja väärtused

Need küsimused mõõdavad vastavust selle vahel, mille eest organisatsioon väidab end seisvat, ja mida töötajad tegelikult kogevad.

1. Selle organisatsiooni deklareeritud väärtused vastavad sellele, kuidas see tegelikult igapäevaelus tegutseb.
2. Tunnen end psühholoogiliselt piisavalt turvaliselt, et tõstatada mure või esitada teistsugune seisukoht ilma karjääririskita.
3. Võitude eest saadud au jagatakse õiglaselt panustanud inimeste vahel.
4. Kui midagi läheb valesti, keskendub see organisatsioon õppimisele, mitte süüdistamisele.
5. Ma tunnen, et kuulun siia, mitte ainult sellepärast, et ma siin töötan.
6. Mis on see üks asi, mida see organisatsioon saaks muuta, mis teie motivatsiooni kõige rohkem parandaks? (avatud tekst)
7. Skaalal 0-10, kui tõenäoline on, et te töötate siin veel 12 kuu pärast? (eNPS-i stiilis tulemusküsimus)

Näide päriselust: tulemuste kasutamine juhtimislünga parandamiseks

Singapuri keskmise suurusega tehnoloogiaettevõte viis läbi motivatsioonitesti pärast seda, kui märkas nooremate inseneride seas vabatahtliku voolavuse järsku suurenemist. Nende sisemise motivatsiooni skoorid olid head. Inimesed leidsid töö huvitavaks. Juhtkonna skoorid olid aga kahes punktis püsivalt madalad: tagasiside kvaliteet ja kättesaadavus.

Õppe- ja arendusmeeskond kasutas neid tulemusi meeskonnajuhtidele suunatud programmi väljatöötamiseks, mis keskendus individuaalsetele vestlustele ja struktureeritud tagasiside andmisele. Kuus kuud hiljem näitas sama test mõõdetavat paranemist nendes kahes kategoorias ning töötajate voolavus vähenes mõjutatud meeskonnas umbes kolmandiku võrra.

Viktoriin iseenesest probleemi ei lahendanud. See muutis probleemi piisavalt konkreetseks, et selle kallal tegutseda.

Kuidas saada ausaid vastuseid

Anonüümsed vastused on juhtimise ja hüvitistega seotud küsimuste puhul hädavajalikud. Kui töötajad kahtlustavad, et nende vastuseid saab neile endile jälitada, vastavad nad pigem turvalisel kui täpsel viisil. Tehke anonüümsus selgesõnaliseks mitte ainult tööriista seadistusena, vaid ka millegi sellisena, mida te valjusti ütlete viktoriini käigus edastatavas suhtluses.

Hoidke see lühike. Eraldiseisva motivatsiooniviktoriini praktiline ülemmäär on viisteist kuni kakskümmend küsimust. Kui teil on vaja katta kõik kuus kategooriat, kaaluge nende vaheldumist: tehke sisemisi ja väliseid motivaatoreid ühel kvartalil, juhtimist ja kultuuri järgmisel.

Tegutse leidude põhjal ja räägi inimestele, mida sa tegid. Kiireim viis järgmise küsitluse vastamismäära vähendamiseks on korraldada uus küsitlus ja mitte kunagi tulemusi jagada ega nähtavaid muudatusi teha. Isegi lühike kokkuvõte, näiteks „Te ütlesite, et tagasiside kvaliteet on probleem; siin on see, mida me muudame“, loob usaldusväärsust, mis muudab tulevased andmed usaldusväärseks.

Ühine vigu vältida

Küsimused on lihtsam osa. Need on protsessivead, mis muudavad head andmed raisatud kvartaliks.

Tulemuste osas plaani pole. Omanikuta andmed on lihtsalt armatuurlaud, mida keegi ei kontrolli. Enne testi saatmist leppige kokku, kes tulemusi vaatab, millised skoorid käivitavad tegutsemise ja millal tulemusi jagatakse. Kui te ei suuda neile kolmele küsimusele enne avaldamist vastata, pole te veel avaldamiseks valmis.

Kahekordsed küsimused. „Kas teie arvates suhtleb juhtkond hästi ja kuulab teie muresid?“ on kaks küsimust, mis teesklevad ühte. Kui keegi nõustub esimese poolega, aga mitte teisega, on tema vastus punktivaba. Üks küsimus, üks asi. Alati.

Esitatakse ainult keskmised näitajad. Karjäärikasvu skoor 3.8 tundub hea, kuni jaotate selle tööstaaži järgi ja leiate, et viieaastase staažiga töötajate skoor on 2.6. Ettevõtte keskmised näitajad on koht, kus probleemid peituvad. Enne järelduste tegemist segmenteerige alati osakonna, taseme ja tööstaaži järgi.

Käivitab selle korra ja liigub edasi. Üks viktoriin näitab, kus asjad täna seisavad. See ei ütle, kas asjad lähevad paremaks või halvemaks. Korda samu põhiküsimusi kord kvartalis ja saad trendijoone. Korda neid üks kord ja saad hetkepildi, mis vananeb enne, kui keegi selle põhjal tegutseb.

Viktoriini läbiviimine AhaSlidesiga

Sellest on olemas versioon, kus viktoriin tehakse välja teisipäeval, tulemused saabuvad reedel ja keegi koostab slaidiesitluse, mida esitletakse järgmisel juhtkonna koosolekul. See toimib. Aga midagi muud juhtub, kui meeskonnatöö ajal kultuuri ja väärtuste osa otseülekandes läbi viia.

Ekraanile ilmub küsimus: „Kui midagi läheb valesti, keskendub see organisatsioon õppimisele, mitte süüdistamisele.“ Keskmine punktisumma on 2.1. Alguses ei ütle keegi midagi. Siis ütleb keegi. Siis teevad seda veel kolm inimest. See vestlus, mis algab sellest, et kõik näevad numbrit korraga, on väärtuslikum kui ükski privaatselt kirjutatud järelmeetmete plaan.

AhaSlides võimaldab teil läbi viia täieliku motivatsiooniviktoriini reaalajas seansina või saata selle asünkroonselt, olenevalt sellest, mida hetk nõuab. Hinnanguskaalad, sõnapilved, valikvastustega küsitlused ja avatud tekstiküsimused kõik ühes kohas. Töötajad liituvad telefoni teel ilma sisselogimise ja rakenduse allalaadimiseta. Tulemused kuvatakse ainult koondandmetena, seega saab juhtimisosa ausad hinded turvaliste asemel. Ja mallid on tasuta kasutatavad ja täielikult kohandatavad: kohandage sõnastust, skaala silte ja kategooriaid vastavalt sellele, kuidas teie organisatsioon neist asjadest tegelikult räägib.

Mida tulemustega peale hakata

Motivatsioonitest annab väärtust ainult siis, kui keegi selle järgi tegutseb. Põhiline analüüsiraamistik:

Alusta tulemusküsimustega. eNPS-i stiilis lojaalsuse indikaator ja sõnapilv annavad sulle enne kategooriate skooride süvenemist pealkirja ettekujutuse. Kui lojaalsuse kavatsus on madal ja sõnapilves domineerivad sellised sõnad nagu „kinni jäänud” või „tähelepanuta jäetud”, siis tead suunda juba enne ühe risttabeli tegemist.

Võrdle kategooriate tulemusi omavahel, mitte ainult võrdlusalustega. Meeskonnal, mis saab sisemise motivatsiooni eest 4.2 ja juhtimise eest 2.4, on konkreetne ja lahendamist vajav probleem. Meeskonnal, mis saab üldise tulemuse 3.1, on teistsugune probleem, mida on raskem leida ja lahendada. Kõrgeima ja madalaima kategooria tulemuse vahe on tavaliselt kasulikum kui ükski individuaalne number.

Enne järelduste tegemist segmenteeri. Ettevõtteülesed keskmised varjavad kõige olulisemaid probleeme. Jaota tulemused meeskonna, tööstaaži ja taseme järgi. Karjäärikasvu skoor 3.7 tundub vastuvõetav, kuni näed, et töötajad, kes on ettevõttes töötanud üle kolme aasta, saavad skooriks 2.5. See on töötajate hoidmise risk, mis on selgelt peidus.

Enne kokkuvõtte kirjutamist loe avatud tekstiga vastuseid. Numbrid ütlevad sulle, mida. Avatud tekstiga vastused ütlevad sulle, miks. Kultuuri ja väärtuste osa 6. küsimus toob esile teemasid, mida ükski hindamisskaala ei suuda tabada. Otsi mustreid vastuste vahel, mitte ainult üksikuid kommentaare.

Vali üks või kaks prioriteetset valdkonda ja tegutse nähtavalt. Iga madala punktisumma korraga käsitlemine ei too kaasa mingeid nähtavaid muutusi. Vali kategooriad, millel on madalaimad punktisummad ja selgeim seos sulle oluliste tulemustega (töötajate hoidmine, tulemuslikkus või meeskonna stabiilsus), ja tegutse esmalt nende alusel. Seejärel räägi inimestele, mida sa tegid ja miks. See suhtlus on see, mis teeb järgmise testi väärt läbiviimise.

Korduma kippuvad küsimused

Kui kaua peaks töötajate motivatsioonitesti täitmine aega võtma?

Enamik töötajaid teeb 15–20 küsimusega viktoriini läbi vähem kui kümne minutiga. Pärast seda kipub täitmise määr langema. Kui soovite kõiki kuut kategooriat põhjalikult katta, on parem jagada need kahe või kolme lühema viktoriini vahel, mis viiakse läbi eraldi kvartalitel, kui saata üks pikk vorm, mille inimesed poole pealt katkestavad.

Kui tihti peaksime motivatsiooniviktoriini läbi viima?

Kvartalipõhine kontrollimine on enamiku organisatsioonide jaoks kõige praktilisem viis. See annab teile piisavalt aega ühe tulemuste vooru põhjal tegutsemiseks enne järgmise käivitamist ning loob andmekogumi, mis näitab trende, mitte ühte ajahetke. Kui teie organisatsioon läbib olulisi muutusi, näiteks ühinemist, juhtkonna vahetust või olulist poliitikamuutust, on mõistlik teha lühem pulsikontroll planeeritud tsüklite vahel.

Mida teha, kui ühes kategoorias on tulemused pidevalt madalad?

Madalad tulemused ühes kategoorias on märk, mida enne tegutsemist uurida. Võtke sellest jaotisest avatud tekstiga vastused, rääkige otse töötajate representatiivse valimiga ja veenduge, et testi tulemused kajastavad tõelist struktuurilist probleemi, mitte suhtlusprobleemi. Mõnikord peegeldavad madalad tulemused "karjääri edendamise" kategoorias tegelikku võimaluste puudumist; teinekord aga seda, et saadaolevad teed on olemas, kuid töötajatele nähtamatud. Lahendus näeb olenevalt kategooriast väga erinev välja.

Allikad

[1] Gallup. Globaalse töökoha olukord: 2023. aasta aruanne. https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx

[2] Tandfonline. "Välise ja sisemise motivatsiooni mõju tööga rahulolule." Kindel äri ja juhtimine, 2023. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23311975.2023.2270813

[3] MTSU Pressbooks. „Motivatsiooniteooriad“. Organisatsiooniline ümberkujundamine. https://mtsu.pressbooks.pub/organizationaltransformation/chapter/chapter-7-theories-of-motivation/