मनोवैज्ञानिक सुरक्षा, ईमानदार आत्म-आलोचना और मूल कारण जानने को बढ़ावा देने के लिए कार्रवाई के बाद की समीक्षाओं (एएआर) को कैसे संरचित किया जाए

किसी प्रशिक्षण अभ्यास या वास्तविक घटना के तुरंत बाद की जाने वाली एक व्यवस्थित बातचीत को आफ्टर-एक्शन रिव्यू (एएआर) कहा जाता है, जिसका उद्देश्य यह स्थापित करना होता है कि क्या होना चाहिए था, क्या हुआ, क्यों हुआ और आगे क्या करना है। यह सुनने में सरल लगता है। व्यवहार में, कई एएआर दो ही तरह से विफल हो जाते हैं: लोग अपने निर्णयों का बचाव करते हैं, और घटना का रिकॉर्ड अधूरा होता है। इन दोनों कारणों से कुछ भी सीखना मुश्किल हो जाता है।

यह मार्गदर्शिका सार्वजनिक सुरक्षा प्रशिक्षण निदेशकों और प्रशिक्षण अधिकारियों के लिए लिखी गई है जो दुर्घटना संबंधी समीक्षा (एएआर) का संचालन करते हैं। यह तनाव कम करने और घटना समन्वय पर केंद्रित है, जो हमेशा आपके लोगों को सौंपे गए अधिकार क्षेत्र के भीतर ही होना चाहिए। यह दर्शाती है कि कौशल की कमी को माहौल की समस्या से कैसे अलग किया जाए, ईमानदार चर्चा के लिए परिस्थितियाँ कैसे बनाई जाएँ, एक व्यावहारिक परिदृश्य कैसे चलाया जाए, और यह कैसे पता लगाया जाए कि समीक्षा से कोई बदलाव आया है या नहीं।

उपदेश देने से नहीं, व्यवहार से शुरुआत करें।

इस काल्पनिक परिदृश्य की कल्पना कीजिए (यह कोई वास्तविक घटना नहीं है)। एक टीम ने एक तनावपूर्ण, बहु-एजेंसी घटना पर एक अभ्यास पूरा किया। समीक्षा में, एक अधिकारी कहता है कि रेडियो हैंडओवर "ठीक रहा"। दूसरा कहता है कि समय-सीमा "लगभग" योजना के अनुसार थी। किसी ने भी इस बात का ज़िक्र नहीं किया कि अगले निर्णय के लिए दो लोगों के बीच मतभेद था। लिखित घटना रिकॉर्ड में कुछ कमियाँ हैं, और बातचीत इस ओर मुड़ जाती है कि अभ्यास के डिज़ाइनरों से क्या गलती हुई।

प्रतिक्रिया की योजना बनाने से पहले, यह जानने की कोशिश करें कि उस चुप्पी के पीछे वास्तव में क्या कारण है। इसके कम से कम चार अलग-अलग स्पष्टीकरण हो सकते हैं, और उनके लिए अलग-अलग समाधान की आवश्यकता होती है:

1. एक लुप्त कौशल। लोगों को यह नहीं पता होता कि किसी निर्णय का वर्णन कैसे करें, उस समय उन्हें क्या पता था और क्या अस्पष्ट था। यह सीखने की एक आवश्यकता है।
2. अधिकार का एक क्रमिक विकास। कनिष्ठ कर्मचारी अपने वरिष्ठ सहकर्मी के बयान को सबके सामने चुनौती नहीं देंगे। जब तक स्थिति में बदलाव नहीं आता, तब तक इस कौशल का अभ्यास करने से कोई लाभ नहीं होगा।
3. प्रोत्साहन राशि। यदि समीक्षा के निष्कर्ष मूल्यांकन या अनुशासन में सहायक होते हैं, तो ईमानदार आत्म-आलोचना एक जोखिम है, चाहे इसे कितनी भी अच्छी तरह से सुगम बनाया गया हो।
4. इतिहास. यदि बोलने वाले अंतिम व्यक्ति को नजरअंदाज कर दिया गया या दरकिनार कर दिया गया, तो कमरे में मौजूद लोगों ने कुछ सीखा है, और एक नया प्रारूप इसे खत्म नहीं कर देगा।

मनोवैज्ञानिक सुरक्षा वह शब्द है जिसका उपयोग शोधकर्ता इस वातावरण के लिए करते हैं। एमी एडमंडसन के एक विनिर्माण कंपनी में 51 कार्य टीमों के अध्ययन ने इसे एक साझा विश्वास के रूप में परिभाषित किया कि टीम पारस्परिक जोखिम लेने के लिए सुरक्षित है, और पाया कि यह टीम सीखने के व्यवहार से जुड़ा हुआ था।एडमंडसन, 1999, प्रशासनिक विज्ञान त्रैमासिकयह एक संदर्भ में दिया गया संबंध है, न कि इस बात का प्रमाण कि कोई विशेष एएआर प्रारूप आपके यहां सुरक्षा सुनिश्चित करेगा। इसे जलवायु की जांच करने का एक कारण समझें, न कि कोई वादा।

व्यावहारिक परिणाम यह है कि सुविधा प्रदान करने की तकनीक की भी अपनी सीमाएं होती हैं। मनोवैज्ञानिक सुरक्षा इस बात पर भी निर्भर करती है कि नेता सत्र के बाहर कैसा व्यवहार करते हैं, इसलिए दोनों पहलुओं पर विचार करने की योजना बनाएं।

किसी के बोलने से पहले शर्तें निर्धारित कर लें।

अमेरिकी सेना का एएआर पर प्रशिक्षण परिपत्र (टीसी 25-20, आफ्टर-एक्शन रिव्यूज के लिए एक लीडर गाइड, 1993(AAR) के अनुसार, AAR किसी घटना पर पेशेवर चर्चा होती है, जो प्रदर्शन मानकों पर केंद्रित होती है और प्रतिभागियों को स्वयं यह जानने का अवसर देती है कि क्या हुआ, क्यों हुआ और अपनी खूबियों को कैसे बनाए रखा जाए और कमियों को कैसे सुधारा जाए। "स्वयं पता लगाना" वाक्यांश पर ध्यान दें। वह समीक्षा जो कमरे में मौजूद सबसे वरिष्ठ व्यक्ति द्वारा दिए गए फैसले में परिणत होती है, एक अलग प्रकार की संक्षिप्त चर्चा होती है।

प्रतिभागियों के पर्यवेक्षकों के साथ इन शर्तों पर पहले से ही लिखित रूप में सहमति बना लें:

• उद्देश्य और सीमा। स्पष्ट करें कि यह समीक्षा केवल सीखने के उद्देश्य से है या इसमें कही गई कोई भी बात किसी अलग औपचारिक प्रक्रिया में सहायक हो सकती है। यदि इसका सीधा उत्तर "परिस्थितियों के अनुसार" है, तो इसे स्पष्ट रूप से कहें। अस्पष्ट आश्वासन के आधार पर लोग खुलकर अपनी राय नहीं देंगे।
• स्वीकृत जिम्मेदारियां। अभ्यास या कार्यक्रम के दौरान प्रत्येक भूमिका को क्या निर्णय लेने का अधिकार था, इस बारे में स्पष्ट रहें। कर्मचारी किसी निर्णय पर ईमानदारी से तभी विचार कर सकते हैं जब उन्हें पता हो कि वह निर्णय उनका था या नहीं। जहां जानकारी या अधिकार अपर्याप्त थे, वहां सही व्यवहार यही है कि इस बारे में स्पष्ट रूप से बताया जाए और मामले को आगे बढ़ाया जाए, और समीक्षा में इसे एक अच्छी प्रक्रिया के रूप में माना जाना चाहिए।
• नेता किस तरह प्रतिक्रिया देंगे। कर्मचारियों के साथ खुलकर बोलने का अभ्यास करना तो आधा काम है। पर्यवेक्षकों को उचित प्रतिक्रिया देनी चाहिए: व्यक्ति को धन्यवाद देना, आगे का प्रश्न पूछना और उस व्यक्ति पर कोई टिप्पणी न करना। पहले उन्हें संक्षेप में बताएं और उन्हें अंत में बोलने के लिए कहें।
• पहले सबूत। सत्र से पहले घटना का रिकॉर्ड, समयरेखा, रेडियो या लॉग के अंश और अभ्यास से संबंधित सभी जानकारी एकत्र कर लें। अक्सर, साक्ष्यों की कमी को बचाव की भावना से भर दिया जाता है।

व्यवहार आधारित शिक्षण यात्रा का डिज़ाइन तैयार करें

कर्मचारी किसी समीक्षा में भाग लेने मात्र से ईमानदार समीक्षा में कुशल नहीं हो जाते। अच्छा डिज़ाइन उस व्यवहार से शुरू होता है जो आप चाहते हैं, फिर तैयारी, अभ्यास और प्रतिक्रिया को उसके अनुरूप ढालें। कार्नेगी मेलन एबरली सेंटर का मार्गदर्शन इस प्रकार है: आकलन, उद्देश्यों और शिक्षण रणनीतियों को संरेखित करना यह बात स्पष्ट रूप से सामने आती है: यदि आप चाहते हैं कि लोग विश्लेषण करें, अभ्यास करें और विश्लेषण का मूल्यांकन करें, न कि केवल याद करें। यह सीखने की गतिविधियों को संरेखित करने के लिए डिज़ाइन मार्गदर्शन है, न कि किसी क्षेत्र के परिणाम या किसी प्लेटफ़ॉर्म के बारे में कोई प्रमाण।

इस कार्य के लिए व्यवहार इस प्रकार है: जो कुछ हुआ उसका विश्लेषण करें और सीखने के लिए एक कार्य योजना पर सहमति बनाएं। ब्लूम के शब्दों में, यह 'लागू करें' और 'मूल्यांकन करें' के अंतर्गत आता है। ये लेबल अपेक्षित सोच का वर्णन करते हैं, न कि प्रस्तुति के प्रारूप का, और ये प्रेरणा की व्याख्या नहीं करते। यदि कोई व्यक्ति नहीं बोलता है, तो ब्लूम आपको इसका कारण नहीं बताएगा।

एक व्यावहारिक यात्रा के तीन चरण होते हैं:

स्वयं द्वारा तैयारी करने से लाइव सेशन का वह हिस्सा मुक्त हो जाता है जिसमें लोगों की उपस्थिति आवश्यक होती है: अस्पष्टता। तथ्य अकेले सीखे जा सकते हैं। लेकिन अधूरी जानकारी के आधार पर लिया गया निर्णय तर्कसंगत था या नहीं, यह एक संवाद का विषय है।

एक कार्यशील परिदृश्य और संक्षिप्त जानकारी

अभ्यास चरण को आधार बनाने के लिए यह एक उदाहरण है। यह केवल एक दृष्टांत है, और इसका उपयोग करने से पहले एक योग्य सार्वजनिक सुरक्षा विशेषज्ञ द्वारा इस मामले और उत्तर मानदंडों का सत्यापन किया जाना चाहिए।

मामला। तनाव कम करने के अभ्यास के दौरान, एक प्रतिक्रिया दल को तनावपूर्ण, भीड़भाड़ वाले सार्वजनिक स्थान पर भेजा गया। टीम लीडर ने एक कनिष्ठ सदस्य को उत्तेजित व्यक्ति से मौखिक संपर्क बनाए रखने के लिए कहा, जबकि टीम के बाकी सदस्य रेडियो के माध्यम से दूसरी एजेंसी से समन्वय कर रहे थे। बाद में, लिखित रिकॉर्ड में 6 मिनट का अंतराल दर्ज है और यह उल्लेख नहीं है कि किसने संपर्क सौंपने की पुष्टि की। समीक्षा में, टीम ने घटनाक्रम का बचाव किया और रिकॉर्ड पर चर्चा नहीं की गई।

प्रशिक्षक प्रतिभागी से क्या करने के लिए कहता है। निर्णय की व्याख्या करें, प्रासंगिक साक्ष्य प्रस्तुत करें और यह बताएं कि आगे किस प्रकार की जानकारी या सहायता की आवश्यकता थी।

एक सशक्त प्रतिक्रिया कुछ इस प्रकार होती है।

• मैंने क्या किया: "मैं उस व्यक्ति से बात करता रहा क्योंकि मौखिक संपर्क में केवल मैं ही था। मैंने हस्तांतरण को रिकॉर्ड करने के लिए रुकना नहीं चाहा।"
• मेरे पास जो सबूत थे: "मैं रेडियो की आवाज़ तो सुन सकता था, लेकिन पुष्टि नहीं। टाइमलाइन अंतराल से पहले मेरे आखिरी संदेश को दर्शाती है।"
• मुझे क्या नहीं पता था और मुझे किस चीज की जरूरत थी: "मुझे इस बात का यकीन नहीं था कि क्या मुझे दूसरी एजेंसी से कार्यभार सौंपने की प्रक्रिया दोहराने के लिए कहने का अधिकार है। इस संबंध में स्पष्ट निर्देश मिलने से मदद मिलती।"

प्राप्तकर्ता की प्रतिक्रिया। प्रशिक्षक न तो सुधार करते हैं और न ही आलोचना करते हैं। वे पूछते हैं: "उस समय इसे करना मुश्किल क्यों था?" और "अगली बार इसे आसान बनाने के लिए क्या किया जा सकता है?" फिर टीम लीडर अपना अनुभव साझा करते हैं, जिसमें वे यह भी बताते हैं कि वे क्या और स्पष्ट कर सकते थे। किसी वरिष्ठ व्यक्ति द्वारा अपनी गलती स्वीकार करने से अक्सर दूसरे और तीसरे योगदान संभव हो पाते हैं।

स्थानांतरण का प्रश्न। अंत में एक भावी प्रश्न पूछें: "कार्यस्थल पर इस व्यवहार को दोहराना आसान बनाने के लिए क्या किया जा सकता है?" अक्सर इसके उत्तर व्यक्तिगत कमियों के बजाय प्रक्रिया संबंधी बिंदुओं (लॉग में हैंडओवर की पुष्टि करने वाली पंक्ति, यह स्पष्ट करना कि कौन दोहराव का अनुरोध कर सकता है) से संबंधित होते हैं। यही आपकी मूल समस्याएं हैं।

सुविधा प्रदान करने वाले कदम जो ईमानदारी की रक्षा करते हैं

कुछ आदतें ही समीक्षा और पूछताछ के बीच अंतर पैदा करती हैं:

• खुले तौर पर "क्या" और "कैसे" वाले प्रश्न पूछें किसी भी "क्यों" से पहले। "आपने ऐसा क्यों किया?" बचाव को आमंत्रित करता है। "उस समय आप क्या देख रहे थे?" स्पष्टीकरण को आमंत्रित करता है।
• प्रशिक्षक और सबसे वरिष्ठ व्यक्ति से सबसे पहले सबसे कमजोर बिंदुओं के बारे में पूछें। आत्म-आलोचना का मॉडल प्रस्तुत करना, इसकी मांग करने की तुलना में अधिक तेज़ होता है।
• पीछा करने से पहले उत्तर से आगे की जानकारी मिलती है। यदि स्पष्टीकरण केवल "किसी से गलती हो गई" पर समाप्त हो जाता है, तो यह पूछते रहें कि उस प्रक्रिया में ऐसा क्या हुआ जिससे वह गलती इतनी महत्वपूर्ण हो गई। व्यक्तिगत गलती शायद ही कभी मूल कारण होती है।
• कार्यों, उनके मालिकों और तिथियों के नाम सहित समापन करें। एक ऐसी समीक्षा जो बिना किसी सीखने योग्य गतिविधि के समाप्त होती है, लोगों को यह सिखाती है कि समीक्षाएँ एक नाटक हैं।

व्यवहार का आकलन करें और आगे की कार्रवाई करें।

आपको कैसे पता चलेगा कि शिक्षार्थी अब हुई घटनाओं का विश्लेषण कर सकते हैं और सीखने की प्रक्रिया पर सहमत हो सकते हैं? उपस्थिति या आनंद के बजाय साक्ष्य देखें:

1. परावर्तन की गुणवत्ता। एक मानदंड का उपयोग करते हुए, अनदेखे मामलों या वास्तविक समीक्षाओं को इस आधार पर अंक दें कि क्या प्रतिभागी निर्णय बताते हैं, साक्ष्य उद्धृत करते हैं, अनिश्चितता का नाम लेते हैं और एक विशिष्ट कार्रवाई का प्रस्ताव करते हैं।
2. अनुवर्ती कार्रवाई की गुणवत्ता। क्या सहमत कार्य-योजनाएं विशिष्ट हैं, उनकी जिम्मेदारी ली गई है और उन्हें पूरा किया गया है? उनका रिकॉर्ड रखें।
3. कार्यस्थल पर स्थानांतरण। पर्याप्त समय तक काम करने और अभ्यास करने के बाद, प्रारंभिक समीक्षा की तुलना बाद में सामने आए एक अनदेखे मामले से करें।

यह एक नमूना मूल्यांकन मानदंड है। प्रत्येक मानदंड को 0 से 2 तक अंक दें और किसी योग्य विशेषज्ञ से परामर्श करके मानदंडों को अनुकूलित करें। यह एक प्रस्तावित मूल्यांकन मानदंड है, न कि मान्य तैयारी मानक।

मुख्य बिंदु: 0 = अनुपस्थित या असमर्थित; 1 = आंशिक, प्रासंगिक चूक के साथ; 2 = पूर्ण और सहमत मानदंडों के अनुसार उचित। गंभीर त्रुटियों को अलग से परिभाषित करें, ताकि समग्र स्कोर किसी गंभीर विफलता को छिपा न सके।

एक संख्या पर विशेष ध्यान दें: रिपोर्टिंग की संख्या। यदि आपकी समीक्षाओं में बदलाव के बाद अधिक चिंताएँ उठाई जाती हैं, तो इसका मतलब यह हो सकता है कि लोग अधिक सुरक्षित महसूस कर रहे हैं, या अधिक गड़बड़ हो रही है, या नया फॉर्म भरना आसान है। रिपोर्टिंग में वृद्धि का विश्लेषण आवश्यक है, जश्न मनाने का नहीं। समीक्षा सत्रों के अवलोकन को प्रक्रियागत परिवर्तनों और अनुवर्ती कार्रवाइयों के साथ जोड़ें, शुरू करने से पहले जनसंख्या, आधार और समय निर्धारित करें, और प्रशिक्षण को किसी भी चीज़ का श्रेय देने से पहले अन्य परिचालन परिवर्तनों की भी जाँच करें। सीडीसी के प्रशिक्षण मूल्यांकन संसाधनों जैसे मापन संबंधी दिशानिर्देश सीखने और हस्तांतरण को समझने में उपयोगी हैं, लेकिन ये परिचालन सुधार का पूर्वानुमान नहीं लगाते हैं।

वे बाधाएं जो बनी रह सकती हैं

अपनी योजना बनाते समय दो प्रश्नों को ध्यान में रखना उपयोगी होगा।

कार्य प्रदर्शन में सुधार होने के बाद भी कौन सी बाधाएं बनी रह सकती हैं? अधिकार के स्तर में असमानता, मूल्यांकन के संबंध, कार्यभार और बाद में नेताओं की प्रतिक्रिया, ये सभी चीजें बनी रह सकती हैं। बेहतर सुविधा प्रदान करने से प्रोत्साहन में कोई बदलाव नहीं आएगा। यदि लोग अभी भी खुलकर बोलने में असमर्थ हैं, तो आपकी मूल्यांकन प्रणाली प्रशिक्षण कक्ष में तो अच्छा चिंतन दिखाएगी, लेकिन कार्यक्षेत्र में चुप्पी छाई रहेगी।

यह कहाँ फिट बैठता है, और आगे क्या करना है

कार्य रूपरेखा या कार्य अनुभव योजना से शुरुआत करें: एक नियमित अभ्यास चुनें, अपेक्षित समीक्षा व्यवहार लिखें और सुनिश्चित करें कि आपके डिज़ाइन के प्रत्येक चरण में उस व्यवहार का अभ्यास और मूल्यांकन किया जाता है। फिर इसे लागू करने से पहले एक प्रशिक्षण अधिकारी और एक परिचालन विशेषज्ञ के साथ इसका परीक्षण करें।

अहास्लाइड्स यह इंटरैक्टिव लर्निंग, एडैप्टिव लर्निंग और लाइव और सेल्फ-पेस्ड ट्रेनिंग के बीच स्विच करने की सुविधा प्रदान करता है। यदि आप देखना चाहते हैं कि ये ऊपर दिए गए रिव्यू को कैसे हैंडल करेंगे, AhaSlides का डेमो बुक करें और टीम से कहें कि वे आपके मामले के आधार पर इसका विश्लेषण करें। डेमो के दौरान आपको जिन विशिष्ट लेखन, प्रतिक्रिया और रिपोर्टिंग कार्यों की आवश्यकता है, उनकी पुष्टि करें, और AI, VR, सिमुलेटर और एकीकरणों को तब तक बाहरी या अपुष्ट मानें जब तक आप उन्हें काम करते हुए न देख लें।