अतिथि शिकायतों को प्रबंधक की स्वीकृति के बिना हल करने के लिए फ्रंट-ऑफ-हाउस स्टाफ को कैसे सशक्त बनाया जाए

यह लेख आतिथ्य प्रशिक्षण निदेशकों और रेस्तरां या होटल संचालन प्रमुखों के लिए लिखा गया है, जो चाहते हैं कि सर्वर और डेस्क कर्मचारी पहले से तय की गई सीमा के भीतर ही मेहमानों की चिंताओं का समाधान करें।

बारहवीं टेबल पर बैठे एक मेहमान का कहना है कि मेमने का मांस ठंडा है। वेटर ड्यूटी पर है, मैनेजर तहखाने में है, और तीन अन्य टेबल पर भी ग्राहक इंतज़ार कर रहे हैं। वेटर किसी को ढूंढने के लिए जा सकता है, या कोई फैसला ले सकता है: व्यंजन बदल दे, माफी मांगे, या मुफ्त में ड्रिंक ऑफर करे। यह फैसला सुरक्षित, त्वरित और उचित है या नहीं, यह वेटर के व्यक्तित्व पर कम और व्यवसाय के नियंत्रण में तीन बातों पर अधिक निर्भर करता है: वेटर को क्या करने की अनुमति है, क्या उसने उस काम का अभ्यास किया है, और उसके बाद क्या होता है।

यह गाइड चरण-दर-चरण बताती है कि इसे कैसे बनाया जाए। इसमें परिचालन स्थितियाँ, व्यवहार-आधारित शिक्षण प्रक्रिया, एक व्यावहारिक परिदृश्य, एक नमूना मानदंड और मापने योग्य कारक शामिल हैं। यहाँ दिया गया परिदृश्य इस गाइड के लिए लिखा गया एक उदाहरण है, न कि किसी वास्तविक ग्राहक का मामला।

"शिकायत का स्वतः समाधान करना" से क्या तात्पर्य है?

इसका मतलब है कि रिसेप्शन का कोई कर्मचारी किसी अतिथि की समस्या का समाधान खुद चुनता है और लिखित रूप से निर्धारित सीमा के भीतर, बिना किसी प्रबंधक से पूछे, उस पर कार्रवाई करता है। "निर्धारित अधिकार क्षेत्र के भीतर" ही मुख्य बात है। कोई भी सर्वर से रिफंड नीति में बदलाव करने के लिए नहीं कह रहा है। आप उनसे कह रहे हैं कि वे व्यवसाय द्वारा पहले से स्वीकृत विकल्पों में से सही विकल्प चुनें और यह समझें कि कब स्थिति उस सीमा के बाहर है।

हॉस्पिटैलिटी टीमें अक्सर इसे सर्विस रिकवरी कहती हैं: मेहमान के साथ कुछ गलत होने पर उसे ठीक करने के लिए उठाए गए कदम। इसका प्रशिक्षण रटने के लिए कोई स्क्रिप्ट नहीं है। यह एक निर्णय लेने का कौशल है, इसलिए इसे इसी तरह सिखाया और परखा जाना चाहिए।

क्या यह कौशल की कमी है या परिस्थितियों की कमी है?

किसी भी प्रशिक्षण कार्यक्रम को तैयार करने से पहले, यह जांच लें कि कर्मचारी वर्तमान में हर बात को इतना आगे क्यों बढ़ा देते हैं। जमीनी स्तर पर देखने पर चार कारण एक जैसे लगते हैं, लेकिन उनके समाधान अलग-अलग होते हैं:

1. एक लुप्त कौशल। सर्वर को सचमुच यह नहीं पता कि बात कैसे सुननी है, समस्या की गंभीरता को कैसे समझना है या माफी मांगने के लिए सही शब्द कैसे चुनने हैं। प्रशिक्षण यहाँ मददगार साबित होगा।
2. अस्पष्ट प्राधिकार. किसी ने भी यह नहीं बताया कि सर्वर क्या सुविधाएँ प्रदान कर सकता है। किसी भी तरह के पूर्वाभ्यास से उस सीमा को तय नहीं किया जा सकता जो वास्तव में मौजूद ही नहीं है।
3. अधिकार के स्तर में अंतर। कर्मचारियों को सीमा का पता है, लेकिन उन्हें अपने फैसले पर सवाल उठने का डर रहता है। यदि किसी पिछले निर्णय को अतिथि के सामने पलट दिया जाता है, तो उससे यही सबक मिलता है कि "हमेशा पूछें"।
4. प्रोत्साहन राशि। यदि अकेले कार्रवाई करने का एकमात्र स्पष्ट परिणाम दोषारोपण है, तो स्थिति को और बिगाड़ना ही तर्कसंगत विकल्प है।

सबसे पहले सुपरवाइजरों और कुछ सर्वरों से बात करें। "प्रशिक्षण ही समस्या है" इस धारणा को एक परिकल्पना मानें, तथ्य नहीं। यदि दूसरे से चौथे कारण हावी हों, तो कोई भी गतिविधि शुरू करने से पहले उन्हें ठीक करें।

कर्मचारियों के अभ्यास से पहले क्या-क्या व्यवस्था होनी चाहिए?

बिना सहयोग के पूर्वाभ्यास करने से कर्मचारियों को बाद में फटकार सुनने की आदत पड़ जाती है। पहले इन समस्याओं को सुलझाएं।

अधिकार सीमाओं को लिख लें। एक सरल तालिका कारगर रहेगी: समस्या का प्रकार (भोजन का तापमान, गलत ऑर्डर, लंबा इंतजार, बिलिंग में गलती, शोर या असुविधा), कर्मचारी अकेले क्या कर सकता है (बदलाव, माफी, एक निश्चित मूल्य तक की कोई छोटी मुफ्त वस्तु), और वह स्थिति जब प्रबंधक को शामिल करना आवश्यक हो (सुरक्षा या एलर्जी संबंधी चिंताएं, चोट, भेदभाव, सीमा से अधिक कुछ भी)। संचालन, वित्त विभाग और सुरक्षा मामलों के लिए, खाद्य सुरक्षा प्रक्रियाओं के प्रभारी व्यक्ति से इसे अनुमोदित करवाएं।

नेताओं की प्रतिक्रिया पर सहमति बनाएं। पहले से तय कर लें कि अगर कोई वेटर तय सीमा के भीतर काम करे लेकिन उसका तरीका अलग हो, तो सुपरवाइज़र कैसे प्रतिक्रिया देगा। इस पर सहमति बनी है कि वेटर को मेहमान के सामने उसकी बात का समर्थन करना चाहिए, बाद में निजी तौर पर उससे बात करनी चाहिए और अगर नीति में ही कोई गलती थी तो उसे बदल देना चाहिए।

यह तय करें कि चिंताएं आप तक कैसे पहुंचती हैं। यदि कर्मचारी मामले को मौके पर ही सुलझा लेते हैं, तो प्रबंधकों को शिकायतें नहीं मिलतीं। एक संक्षिप्त रिकॉर्ड बनाएं (क्या हुआ, क्या पेशकश की गई, अतिथि संतुष्ट था या नहीं) ताकि घटनाओं के पैटर्न उन लोगों तक पहुंच सकें जो उनके कारणों का समाधान कर सकते हैं।

अभिनय संभव हो सके इसके लिए पर्याप्त संख्या में कर्मचारी तैनात करें। एक ही सर्वर के पास बहुत सारी टेबल होने पर, वह ठीक से बातचीत करने के लिए रुक नहीं सकता। क्षमता के बिना सशक्तिकरण केवल दबाव को इधर-उधर स्थानांतरित करता है।

सीखने की प्रक्रिया को किस प्रकार से डिजाइन किया जाना चाहिए?

कार्नेगी मेलन के एबरली सेंटर ने एक सरल बात कही है जो विश्वविद्यालयों से परे भी लागू होती है: मूल्यांकन, सीखने के उद्देश्य और शिक्षण गतिविधियाँ इस प्रकार संरेखित होनी चाहिए कि वे एक दूसरे को सुदृढ़ करें। यदि उद्देश्य यह है कि लागू करें एक निर्णय, एक प्रश्नोत्तरी जो केवल स्मरण शक्ति का परीक्षण करती है, यह नहीं बताएगी कि लोग इसे कर सकते हैं या नहीं। इस व्यवहार के लिए, कार्य में किसी मामले पर नीति लागू करना, अतिथि की आवश्यकताओं का विश्लेषण करना और उपयुक्त विकल्प का मूल्यांकन करना शामिल है। तीनों चरणों को इससे मिलाएँ।

तैयारी (अपनी गति से)। कर्मचारी अपनी सुविधानुसार अधिकार तालिका और सेवा सुधार सिद्धांतों की समीक्षा करते हैं, फिर बुनियादी बातों की संक्षिप्त जाँच करते हैं: क्या उनकी सीमा के भीतर है और क्या सीमा के बाहर है। यह केवल पूर्वापेक्षाओं की पुष्टि करता है। याददाश्त जाँच में उत्तीर्ण होना यह साबित नहीं करता कि कोई व्यक्ति अतिथि को संभाल सकता है।

अभ्यास (इंटरैक्टिव)। कर्मचारी वास्तविक परिस्थितियों से संबंधित मामलों पर काम करते हैं और उन्हें एक जवाब चुनना होता है और उसका औचित्य सिद्ध करना होता है। इंटरैक्टिव टूल इसे दूरस्थ टीमों के लिए व्यावहारिक बनाते हैं: एक मामला फोन या स्क्रीन पर दिखाई देता है, प्रत्येक व्यक्ति एक निर्णय और उसका कारण बताता है, और प्रशिक्षक देखता है कि उत्तर कहाँ भिन्न हैं। AhaSlides इस प्रकार के इंटरैक्टिव सत्र को लाइव या स्व-गति से संचालित कर सकता है, जिसमें मामला, विकल्प और तर्क संबंधी संकेत स्लाइड के रूप में निर्मित होते हैं। किसी भी प्रदर्शन में उपयोग किए जाने वाले किसी भी विशिष्ट स्कोरिंग या रिपोर्टिंग फीचर को विकसित करने से पहले उसकी जांच कर लें।

समीक्षा करें और स्थानांतरित करें (लाइव)। एक निर्देशित चर्चा में अस्पष्ट मामलों (वे मामले जहां समझदार लोगों ने अलग-अलग विकल्प चुने) पर विचार किया जाता है और पूछा जाता है कि ऐसा क्यों हुआ। फिर प्रत्येक व्यक्ति एक नए मामले पर काम करता है, या वास्तविक शिफ्ट में काम करते हुए उसका अवलोकन किया जाता है, जिससे आप प्रशिक्षण उदाहरण की स्मृति के बजाय नई स्थितियों में उसके व्यवहार की जांच कर पाते हैं।

ब्लूम के स्तर किसी कार्य के लिए आवश्यक सोच का वर्णन करते हैं। वे यह नहीं समझाते कि कोई व्यक्ति अपने अधिकार का उपयोग क्यों करता है या नहीं करता; ऊपर दी गई स्थिति जाँच इसका स्पष्टीकरण देती है।

एक कार्यशील परिदृश्य और संक्षिप्त जानकारी

यह मामला केवल उदाहरण के तौर पर है। उपयोग करने से पहले, अपने संचालन प्रमुख से इसकी और मॉडल के उत्तरों की पुष्टि अपनी वास्तविक नीति के आधार पर करवा लें।

मामला। एक वेटर जन्मदिन मना रहे मेहमान को मुख्य व्यंजन परोसता है। मेहमान का कहना है कि स्टेक ज़्यादा पका हुआ है और आज रसोई में काम धीमा है। उनके साथी को अभी तक खाना नहीं परोसा गया है। आपका आधिकारिक टेबल वेटर को बिना पूछे एक व्यंजन बदलने और एक पेय निःशुल्क देने की अनुमति देता है।

प्रतिभागी से क्या करने के लिए कहा जाता है। बताइए कि वे क्या कहेंगे और क्या करेंगे, उनके द्वारा इस्तेमाल किए गए सबूतों का हवाला दीजिए (अतिथि के शब्द, टेबल की स्थिति, नीति), और यह भी बताइए कि उन्हें और किस प्रकार की जानकारी या सहायता की आवश्यकता है।

एक सशक्त प्रतिक्रिया कुछ इस प्रकार हो सकती है।

मुझे खेद है, यह वह नहीं है जो आपने ऑर्डर किया था। मैं आपके पसंद के अनुसार पका हुआ एक ताज़ा स्टेक लाता हूँ और रसोई से इसे प्राथमिकता देने के लिए कहूँगा। तब तक, क्या मैं आप दोनों के लिए हमारी तरफ से एक ड्रिंक ला सकता हूँ? मैं आपके साथी के व्यंजन के बारे में भी पता कर लेता हूँ।

इससे जो सबूत मिलते हैं, वे ये हैं: मेहमान की चिंता सुनी गई, समाधान और प्रस्ताव दोनों निर्धारित समय सीमा के भीतर हैं, और सर्वर ने समय सीमा तय की है, न कि इसे अनिश्चित छोड़ा है। मांगी गई सहायता रसोई विभाग से संक्षिप्त बातचीत है, जो समन्वय की आवश्यकता है, न कि स्वीकृति का आदेश।

प्राप्तकर्ता की प्रतिक्रिया। अभ्यास सत्र में, प्रशिक्षक या कोई सहकर्मी अतिथि की भूमिका निभाता है। वे प्रस्ताव स्वीकार कर सकते हैं, या मना कर सकते हैं ("मुझे भी एक मुफ्त मिठाई चाहिए थी")। मना करना ही उपयोगी है: इससे यह परखा जाता है कि क्या वेटर विनम्रता से सीमा बनाए रखता है और अतिरिक्त अनुरोध को चुपचाप सीमा से अधिक करने के बजाय आगे बढ़ाता है।

संक्षिप्त चर्चा के प्रश्न।

• मेहमान को सबसे ज्यादा किस चीज की जरूरत थी: तेजी, माफी या फिर खुद व्यंजन की?
• आपके उत्तर का कौन सा हिस्सा आपके अधिकार क्षेत्र में था, और कौन सा हिस्सा आप किसी प्रबंधक को बताना चाहते थे?
• व्यस्त शनिवार की रात में इसे करना आसान बनाने के लिए क्या किया जा सकता है?

वह आखिरी सवाल महत्वपूर्ण है। इसके जवाब (स्पष्ट सीमा निर्धारण, रसोई तक पहुंचने का तेज़ रास्ता, और कर्मचारियों की मौजूदगी में पर्यवेक्षक) वे प्रक्रियागत बदलाव हैं जिन्हें व्यवसाय लागू कर सकता है।

अभ्यास उत्तर का मूल्यांकन कैसे किया जाता है?

नीति की जानकारी रखने वाले पर्यवेक्षक द्वारा मूल्यांकन किए जाने वाले एक संक्षिप्त मानदंड का उपयोग करें जिसमें मुख्य बिंदु शामिल हों। यह एक प्रस्तावित प्रारंभिक बिंदु है, मान्य मानक नहीं, इसलिए अपने संचालन प्रमुख के साथ मानदंडों को अनुकूलित करें।

गंभीर त्रुटियों को अलग से परिभाषित करें: एलर्जी का उल्लेख न करना एक विफलता है, चाहे माफी कितनी भी अच्छी तरह से दी गई हो, और समग्र स्कोर में इसे कभी भी छिपाया नहीं जाना चाहिए। एक पायलट प्रोजेक्ट में, दो पर्यवेक्षकों से एक ही मामले का मूल्यांकन करवाएं; यदि वे असहमत हों, तो मानदंडों को और स्पष्ट करें।

क्या सबूत यह साबित करेंगे कि यह काम कर रहा है?

सीडीसी के प्रशिक्षण विकास दिशानिर्देश दो प्रश्नों को अलग-अलग बताते हैं: क्या शिक्षार्थियों ने सीखने के उद्देश्यों को पूरा किया, और क्या वे कार्यस्थल पर सीखी हुई बातों को लागू कर रहे हैं (सीखने का स्थानांतरण)? दोनों के लिए यहां अलग-अलग मापदंड आवश्यक हैं।

सीख रहा हूँ। प्रशिक्षण के बाद प्राप्त प्रारंभिक मामले के स्कोर की तुलना एक नए, अनदेखे मामले के स्कोर से करें। एक अलग मामले का उपयोग करें ताकि आप केवल उसी मामले की स्मृति का मूल्यांकन न करें जिसका आपने प्रशिक्षण दिया है।

स्थानांतरण। कर्मचारियों को कुछ समय तक सेवा देने के बाद, वास्तविक या कृत्रिम अतिथि अंतःक्रियाओं का अवलोकन करें और उन्हें समान मानदंड के अनुसार अंक दें। विशेष रूप से दो बातों पर ध्यान दें: समाधान की गुणवत्ता (क्या अतिथि की समस्या का उचित समाधान हुआ?) और सौंपे गए अधिकार का पालन (क्या सर्वर ने अपनी सीमा के भीतर रहकर काम किया और संबंधित मामले को उच्च अधिकारियों तक पहुंचाया?)।

अपनी जनसंख्या और समय सीमा निर्धारित करें। बताइए कि इसमें कौन-कौन शामिल हैं, हर का मान क्या है और आप कब माप रहे हैं। "वे सर्वर जिन्होंने प्रशिक्षण पूरा कर लिया है और कम से कम दस शिफ्ट काम किया है" एक मापने योग्य समूह है। "हर कोई" मापने योग्य समूह नहीं है।

रिपोर्टिंग में होने वाले परिवर्तनों की सावधानीपूर्वक व्याख्या करें। अगर मैनेजरों तक पहुंचने वाली शिकायतों की संख्या कम हो जाती है, तो इसका मतलब यह हो सकता है कि समस्याओं का समाधान पहले ही हो रहा है। इसका यह भी मतलब हो सकता है कि शिकायतें अब दर्ज नहीं की जा रही हैं, या मेनू बदल गया है। प्रशिक्षण को श्रेय देने से पहले लॉग, मेहमानों की प्रतिक्रिया और रेस्टोरेंट में हो रहे अन्य बदलावों पर गौर करें।

कौशल में सुधार होने के बाद भी क्या-क्या गलतियां हो सकती हैं?

रोल-प्ले में बेहतर प्रदर्शन से सभी बाधाएं दूर नहीं हो जातीं। इन बातों का ध्यान रखें:

• वास्तविक परिस्थितियों के लिए यह सीमा बहुत सख्त है। कर्मचारी अच्छा प्रदर्शन करते हैं, फिर भी मामले बढ़ जाते हैं क्योंकि तालिका जमीनी हकीकत से मेल नहीं खाती। कर्मचारियों द्वारा निपटाए गए मामलों के आधार पर सीमाओं की समीक्षा करें।
• प्रबंधकों की प्रतिक्रियाएँ असंगत थीं। किसी मेहमान के सामने एक बार की गलती हफ्तों की कोचिंग को बेकार कर सकती है।
• आगे की प्रक्रिया न होने पर प्रशिक्षण का प्रभाव फीके पड़ जाता है। एक संक्षिप्त पुनरावलोकन केस और लॉग की मासिक समीक्षा की योजना बनाएं।

इससे अतिथि संतुष्टि या राजस्व वृद्धि का वादा न करें। एक सुव्यवस्थित कार्यक्रम शिकायत निवारण को अधिक सुसंगत बना सकता है; व्यावसायिक परिणाम कई अन्य बातों पर निर्भर करते हैं।

इसे अपने केस के साथ आजमाएं

ऊपर दिए गए मानदंड से शुरुआत करें: इसे कॉपी करें, अपने मानदंड डालें और अगली टीम मीटिंग में इसका उपयोग करें। यदि आप देखना चाहते हैं कि स्व-गति से तैयारी का चरण, इंटरैक्टिव केस अभ्यास और लाइव डिब्रीफिंग एक साथ कैसे काम करते हैं, AhaSlides वर्कफ़्लो का संक्षिप्त डेमो बुक करें और हम इस गाइड में दिए गए उदाहरण जैसे परिदृश्य का उपयोग करके इसे समझेंगे।

स्रोत और आगे पढ़ने योग्य सामग्री: कार्नेगी मेलन एबरली सेंटर, आकलन, उद्देश्यों और शिक्षण रणनीतियों का संरेखण; सीडीसी प्रशिक्षण विकास, प्रशिक्षण का मूल्यांकन: प्रभावशीलता का मापनये दोनों डिजाइन और मूल्यांकन संबंधी दिशानिर्देश हैं, न कि इस दृष्टिकोण से प्राप्त किसी परिणाम का प्रमाण।