研究によると、構造化されたブレインストーミング手法を使用するチームは 最大50%多くの創造的なソリューションを生み出す 非構造化アプローチよりも、より効果的なアプローチです。このガイドは、数十年にわたるイノベーション研究と実践経験を1つの実用的なリソースにまとめ、チームがアイデアを効果的にブレインストーミングするのに役立ちます。
目次
ブレーンストーミングとは何ですか？
ブレインストーミングとは、特定の問題に対して複数のアイデアや解決策を生み出すための、構造化された創造的なプロセスです。1948年に広告業界の重役アレックス・オズボーンによって初めて提唱されたブレインストーミングは、自由な思考を促し、アイデア創出における判断を保留し、型破りなアイデアが生まれる環境を作り出します。
オズボーンは、アメリカ最大級の広告代理店の一つであるBBDO（バッテン・バートン・ダースティン・アンド・オズボーン）を経営していた当時、会社が苦境に陥っていた時期にブレインストーミングを考案しました。彼は、従来のビジネスミーティングでは従業員が即座に批判されることを恐れてアイデアを出し渋り、創造性が阻害されていることに気づきました。彼の解決策は、現在私たちがブレインストーミングと呼ぶ手法であり、当初は「thinking up（思いつく）」と呼ばれていました。
ブレインストーミングを使うべき時
ブレインストーミングは次のような場合に最適です。
ビジネスアプリケーション：
- 製品開発とイノベーション
- マーケティングキャンペーンのアイデア創出
- 問題解決ワークショップ
- 戦略計画セッション
- プロセス改善の取り組み
- 顧客体験の向上
教育現場:
- エッセイの事前執筆とプロジェクトベース学習（PBL）の開始
- 協働学習活動
- 創造的なライティングの練習
- 科学フェアプロジェクト
- グループ発表
- 授業計画の作成
個人的なプロジェクト:
- イベント企画
- 創造的な取り組み（芸術、執筆、音楽）
- キャリア開発の決定
- 個人的な目標設定
ブレインストーミングを使わない場合
ブレインストーミングが必ずしも解決策になるとは限りません。以下の場合はブレインストーミングを省略してください。
- 意思決定には、単一のドメインからの深い技術的専門知識が必要です
- 時間制限が厳しすぎる（15分未満）
- この問題には、既知の正解が一つだけある
- 個人で振り返る方が生産的だろう
- チームのダイナミクスは深刻な機能不全に陥っている
効果的なブレインストーミングの科学
ブレインストーミングの背後にある心理学と研究を理解することで、よくある落とし穴を回避し、より効果的なセッションを構築できるようになります。
研究が教えてくれること
生産ブロッキング
研究 マイケル・ディールとヴォルフガング・シュトローベ（1987）は、グループブレインストーミングにおける大きな課題として「生産の阻害」を特定しました。一人が発言すると、他の人は待たなければならず、アイデアを忘れたり、勢いを失ったりする原因となります。この研究は、全員が同時に発言するブレインライティングなどの手法の開発につながりました。
心理的安全性
ハーバード大学のエイミー・エドモンドソンの研究によると、 心理的安全心理的安全性、つまり発言しても罰せられたり辱められたりしないという信念は、チームの有効性にとって最も重要な要素です。心理的安全性が高いチームは、より創造的なアイデアを生み出し、より計算されたリスクを取る傾向があります。
ハーバード・ビジネス・レビューの調査によると、ブレインストーミング前に恥ずかしい経験を共有したチームは、対照群と比較して、アイデア創出数が26%増加し、カテゴリーも15%増加しました。こうした弱みは、判断を保留する雰囲気を生み出し、より創造的な成果につながりました。
認知の多様性
研究 MITの集合知センターの研究によると、多様な思考スタイルと背景を持つチームは、創造的な問題解決において、同質のグループよりも一貫して優れた成果を上げることが分かりました。重要なのは、人口統計学的多様性だけでなく、チームメンバーが問題に取り組む際の認知的多様性です。
アンカリング効果
ブレインストーミングセッションでは、初期のアイデアが後続のアイデアを固定化してしまい、創造の幅が狭まってしまう傾向があります。マインドマップやSCAMPERなどの手法は、参加者に最初から複数の方向性を探求させることで、この問題に特に効果を発揮します。
ブレインストーミングでよくある落とし穴
グループシンク
批判的な評価を犠牲にして合意形成を求める集団の傾向。反対意見を積極的に受け入れ、反対意見を明確に歓迎することで、これに対抗しましょう。
ソーシャルローフ
グループで議論する場合、個人が単独でいる時よりも貢献度が低いことがあります。グループディスカッションの前に全員にアイデアを提出させるなど、個人の責任感を高めることで、この問題に対処しましょう。
評価への不安
否定的な評価を恐れるあまり、人々は創造的なアイデアを自己検閲してしまいます。AhaSlidesのような匿名投稿ツールは、アイデア創出時に作者の帰属表示を削除することで、この問題を解決します。
ブレインストーミングの7つの基本ルール
これらのコア原則は、Alex Osborn のオリジナルのフレームワークから洗練され、IDEO、d.school、および世界中の主要組織での数十年にわたる実践によって検証されており、効果的なブレーンストーミングの基礎を形成します。
ルール1：判断を先延ばしにする
その意味： アイデア創出中は、批判や評価は控えましょう。ブレインストーミングセッションが終了するまで、アイデアを却下したり、批判したり、評価したりしてはいけません。
なぜ重要なのか： 批判は創造性を開花させる前に殺してしまいます。参加者は批判を恐れると自己検閲を行い、画期的なアイデアの可能性を秘めているアイデアを隠蔽してしまいます。最高のイノベーションは、最初は滑稽に聞こえることが多いのです。
実装方法:
- セッションの開始時にこのルールを明確に述べます
- 評価的なコメントは、後の議論に優しくリダイレクトする
- ファシリテーターとして非判断の模範を示す
- 「それはうまくいかないでしょう。なぜなら…」や「以前試したのですが」といったフレーズを禁止することを検討してください。
- すぐに議論が必要なアイデアについては「パーキングロット」を使用する
ルール2：奇抜なアイデアを奨励する
その意味： 実現可能性をすぐに気にすることなく、型破りで、一見非現実的で、斬新なアイデアを積極的に歓迎します。
なぜ重要なのか： 奇抜なアイデアの中には、画期的な解決策の種が潜んでいることがよくあります。非現実的なアイデアであっても、洗練させることで実用的なイノベーションを生み出すことができます。奇抜な発想を奨励することで、グループはありきたりな解決策の先へと進むことができます。
実装方法:
- 「不可能」または「クレイジー」なアイデアを明示的に提案する
- 最も型破りな提案を称賛する
- 「お金に問題がなかったらどうしますか？」や「どんなルールでも破れるとしたらどうしますか？」などの刺激的な質問をします。
- ブレインストーミングの1つのセクションを「ワイルドカード」アイデア専用に確保する
ルール3：お互いのアイデアを基に構築する
その意味： 他の人の貢献に耳を傾け、それを拡張、組み合わせ、または修正して、新しい可能性を生み出します。
なぜ重要なのか： コラボレーションは創造性を倍増させます。ある人の未完成な考えが、別の人にとっては画期的な解決策になります。アイデアを積み重ねることで、全体が部分の総和を上回る相乗効果が生まれます。
実装方法:
- すべてのアイデアを目に見える形で表示し、誰もが参照できるようにします
- 「これをどう発展させられるか」を定期的に自問する
- 「はい、しかし…」の代わりに「はい、そして…」を使用してください。
- 参加者に複数のアイデアを組み合わせるよう促す
- オリジナルの貢献者とアイデアを基に構築した人の両方に敬意を表す
ルール4：話題に集中する
その意味： アイデアが、対処する特定の問題または課題に関連したものであり続けるようにしながら、その境界内で創造的な探求を可能にします。
なぜ重要なのか： 集中することで時間の無駄を防ぎ、生産性の高いセッションを実現できます。創造性を奨励する一方で、関連性を維持することで、アイデアが目の前の課題に実際に対処できるようになります。
実装方法:
- 問題や質問を、誰もが目につくところに目立つように書きましょう
- アイデアが話題から大きく逸れてしまったら、優しく方向転換する
- 興味深いが関係のないアイデアには「駐車場」を使う
- 定期的に中核課題を再確認する
- 集中力と柔軟性のバランスをとる
ルール5：量を追求する
その意味： 初期段階では、品質や実現可能性を気にせず、できるだけ多くのアイデアを生み出します。
なぜ重要なのか： 研究は一貫して、量が質につながることを示しています。最初のアイデアは通常、明白です。画期的な解決策は、従来の思考を尽くした後に生まれるのが一般的です。選択肢が多ければ多いほど、優れた解決策を見つける可能性が高まります。
実装方法:
- 具体的な数量目標を設定する（例：「20 分で 50 のアイデア」）
- タイマーを使って緊急性を生み出す
- アイデアの急速な創出を奨励する
- 参加者にすべてのアイデアが重要であることを伝えます
- アイデアの数を目に見える形で追跡し、勢いをつける
ルール6：一度に1つの会話
その意味： 一度に 1 人だけが話すようにして集中力を維持し、全員がそれぞれのアイデアを聞いて検討できるようにします。
なぜ重要なのか： 雑談は良いアイデアをかき消してしまうノイズを生み出します。聞くことと話すことを同時に行うと、他の人の貢献をさらに発展させる機会を逃してしまいます。
実装方法:
- 明確な交代プロトコルを確立する
- ラウンドロビン方式または挙手方式を使用する
- バーチャルセッションでは、補足事項にはチャットを使い、主要なアイデアについては口頭で伝える
- 雑談は休憩時間にする
- 複数の会話が出てきたら優しく方向転換する
ルール7：ビジュアルを使う
その意味： 視覚的なコミュニケーション、スケッチ、図、画像を活用して、言葉だけよりも効果的にアイデアを表現し、発展させます。
なぜ重要なのか： 視覚的思考は脳の様々な部位を活性化させ、新たな繋がりやアイデアを生み出します。シンプルなビジュアルは、テキストよりも複雑な概念を素早く伝えます。棒人間でさえ、ビジュアルがないよりも優れています。
実装方法:
- マーカー、付箋、大きな紙またはホワイトボードを用意する
- 「絵が描けない」人にもスケッチを奨励する
- 視覚的なフレームワーク（マインドマップ、マトリックス、図表）を使用する
- 言葉と画像の両方でアイデアを捉える
- AhaSlidesのようなデジタルツールを活用する ライブワードクラウドジェネレーター 新たなテーマを視覚化する
ブレインストーミングセッションの準備方法
ブレインストーミングの成功は、参加者が部屋に入る前から始まっています。適切な準備は、セッションの質と成果を劇的に向上させます。
ステップ1: 問題を明確に定義する
ブレインストーミングの成果の質は、問題をいかにうまく捉えるかに大きく左右されます。明確で具体的な問題ステートメントを作成することに時間をかけましょう。
問題のフレーミングに関するベストプラクティス:
曖昧ではなく具体的にしてください。
- 代わりに: 「どうすれば売上を伸ばせるでしょうか?」
- 試してみましょう: 「第 2 四半期に都市部のミレニアル世代へのオンライン販売を 20% 増やすにはどうすればよいでしょうか?」
解決策ではなく結果に焦点を当てる:
- 代わりに: 「モバイルアプリを作成する必要がありますか?」
- 試してみましょう: 「外出中のお客様が当社のサービスをもっと利用しやすくなるようにするにはどうすればよいでしょうか?」
「どうすればいいか」という質問を使います: このデザイン思考フレームワークは、焦点を維持しながら可能性を広げます。
- 「顧客サービスの待ち時間をどのように短縮できるでしょうか？」
- 「5年生にとって、学習をもっと魅力的なものにするにはどうすればよいでしょうか？」
- 「新入社員が企業文化へのつながりを感じられるよう、どのように支援できるでしょうか？」
ユーザーストーリーを検討してください。 ユーザーの視点から課題を捉える:
- 「[ユーザータイプ]として、[目的]を望みます。理由は[理由]です。」
- 「忙しい親として、仕事の後は時間が限られているので、手早く健康的な食事の選択肢が欲しいです。」
ステップ2：適切な参加者を選択する
最適なグループサイズ: 5-12の人々
数が少なすぎると視点が制限され、数が多すぎると生産が阻害され、調整に課題が生じます。
多様性は重要です:
- 認知の多様性: さまざまな思考スタイルと問題解決アプローチを含める
- ドメインの多様性: 専門家の視点と外部の視点を組み合わせる
- 階層的多様性: さまざまな組織レベルを含める（ただし、権力構造を慎重に管理する）
- 人口統計学的多様性: 異なる背景は異なる洞察をもたらす
含める対象:
- 問題に直接影響を受ける人々
- 関連知識を持つ主題専門家
- 前提に挑戦する創造的思考者
- ソリューションを実行する実装関係者
- 新鮮な視点を持つ「アウトサイダー」
除外するユーザー（または選択的に招待するユーザー）:
- アイデアを常に否定する極端な懐疑論者
- アイデアを時期尚早に否定する力を持つ人々
- 問題から逸脱し、焦点を逸らす人々
ステップ3：適切な環境を選択する
物理的環境（対面）:
- 移動可能な家具を備えた広いオープンスペース
- アイデアを投稿できる豊富な壁面スペース
- 明るい照明と快適な温度
- 気を散らしたり中断したりすることが最小限
- 教材（付箋、マーカー、ホワイトボード）へのアクセス
仮想環境:
- 信頼性の高いビデオ会議プラットフォーム
- デジタルホワイトボードまたはコラボレーションツール（Miro、Mural、AhaSlides）
- バックアップ通信方法
- セッション前の技術チェック
- 明確な仮想の基本ルール
タイミングに関する考慮事項:
- 月曜日の早朝や金曜日の午後遅くを避ける
- 参加者のエネルギーがピークになる時間帯に合わせてスケジュールを立てる
- 十分な時間を確保してください（複雑な問題の場合は通常 60～90 分）
- 長時間のセッションには休憩を組み込む
ステップ4：議題を設定する
明確な議題により、セッションは生産的かつ集中したものになります。
90 分間のブレインストーミング アジェンダのサンプル:
0:00-0:10 - 歓迎とウォームアップ
- 必要に応じて紹介
- 基本ルールを確認する
- 簡単なアイスブレイクアクティビティ
0:10-0:20 - 問題のフレーミング
- 課題を明確に提示する
- 文脈と背景を提供する
- 明確な質問に答える
- 関連するデータや制約を共有する
0:20-0:50 - 発散的思考（アイデア創出）
- 選択したブレインストーミング手法を使用する
- 量を奨励する
- 判断を保留する
- すべてのアイデアをキャプチャする
0:50-1:00 - 休憩
- 簡単なリセット
- 非公式処理時間
1:00-1:20 - 収束的思考（洗練）
- アイデアをテーマ別に整理する
- 類似した概念を組み合わせる
- 基準に照らした初期評価
1:20-1:30 - 次のステップ
- さらなる発展のための優れたアイデアを特定する
- フォローアップの責任を割り当てる
- 必要な追加セッションをスケジュールする
- 参加者に感謝
ステップ5：材料とツールを準備する
物理的な材料:
- 付箋（複数色）
- マーカーとペン
- 大きな紙またはフリップチャート
- ホワイトボード
- 投票用のドットまたはステッカー
- タイマー
- 結果を記録するためのカメラ
デジタルツール：
- インタラクティブなブレインストーミング、ワードクラウド、投票のためのAhaSlides
- デジタルホワイトボード（Miro、Mural、Conceptboard）
- マインドマップソフトウェア
- アイデアを記録するためのドキュメント
- 画面共有機能
ステップ6: 事前作業を送信する（オプション）
複雑な課題の場合は、参加者の派遣を検討してください。
- 問題の背景
- 関連データまたは研究
- 事前に検討すべき質問
- 3～5個の初期アイデアを提案していただきます
- 議題とロジスティクス
注意： 事前の準備と即興のバランスを取りましょう。時には、最小限の準備から最も斬新なアイデアが生まれることもあります。
20以上の実証済みのブレインストーミングテクニック
状況、グループの規模、目的によって、それぞれに適したテクニックは異なります。これらの方法をマスターすれば、あらゆるブレインストーミングのシナリオに対応できるツールが手に入ります。
視覚的テクニック
これらの方法は、視覚的思考を活用して創造性を解き放ち、複雑なアイデアを整理します。
1.マインドマッピング
それは何ですか： 関係性とつながりを示すために枝葉を使って、中心概念を中心にアイデアを整理する視覚的な手法。
使用する場合：
- 多次元にわたる複雑なトピックの探究
- プロジェクトやコンテンツの計画
- 自然な階層構造を持つ情報を整理する
- 視覚的に考える人と働く
使い方：
- 大きなページの中央に中心となるトピックを書く
- 主要なテーマまたはカテゴリのブランチを描く
- 関連するアイデアのサブブランチを追加する
- 詳細を調べるために分岐を続けます
- 色、画像、シンボルを使って意味を強調する
- 異なるブランチ間の接続を描く
長所：
- 自然な思考プロセスを反映
- アイデア間の関係性を示す
- 非線形思考を奨励する
- 段階的に詳細を追加するのが簡単
短所：
- 複雑で手に負えなくなる可能性がある
- 単純な線形問題には効果が低い
- スペースと視覚的な資料が必要
例： 製品発売のマインドマップを作成するマーケティング チームには、ターゲット ユーザー、チャネル、メッセージ、タイミング、予算などのブランチがあり、各ブランチは特定の戦術や考慮事項に拡張されます。
2.ストーリーボーディング
それは何ですか： スケッチや説明を使用して、プロセス、経験、または旅をマップする連続的な視覚的な物語。
使用する場合：
- ユーザーエクスペリエンスやカスタマージャーニーの設計
- イベントやプロセスの計画
- 研修教材の開発
- 物語主導のコンテンツの作成
使い方：
- 出発点と望ましい最終状態を特定する
- 旅を重要な段階や瞬間に分割する
- 各ステージのフレームを作成する
- 各フレームで何が起こっているかをスケッチまたは説明してください
- フレーム間の接続と遷移を表示する
- 感情、問題点、機会に関するメモを追加する
長所：
- プロセスと経験を視覚化する
- ギャップと問題点を特定する
- シーケンスの共通理解を構築
- 物理的な体験とデジタル体験の両方に対応
短所：
- 詳細なストーリーボードの作成には時間がかかります
- 視覚的な表現に多少慣れが必要
- 直線的な進行を過度に強調する可能性がある
例： オンボーディング チームが新入社員の最初の 1 週間をストーリーボードにまとめています。到着前の準備、到着、チームの紹介、初期トレーニング、最初のプロジェクトの割り当て、週末のチェックインを示すフレームが含まれています。
3. スケッチストーミング
それは何ですか： 参加者が描画スキルが限られている場合でも、コンセプトを素早くスケッチして、迅速に視覚的なアイデアを生成します。
使用する場合：
- 製品の設計と開発
- ユーザーインターフェースのアイデア
- ビジュアルブランディング演習
- 視覚的な探索から恩恵を受けるあらゆるプロジェクト
使い方：
- 時間制限を設定する（通常は5～10分）
- 参加者はそれぞれ自分のアイデアをスケッチする
- 芸術的なスキルは必要ありません。棒人間や単純な図形で十分です。
- お互いのスケッチを共有し、それを基に構築する
- 最も強力な視覚要素を組み合わせる
長所：
- テキストベースの思考から解放される
- 誰でもアクセス可能（芸術的なスキルは必要ありません）
- 複雑なアイデアを素早く伝える
- さまざまな認知プロセスに関与する
短所：
- 不安から抵抗する人もいる
- 機能よりも形を重視できる
- 視覚障害者にとって不利となる可能性がある
4. クレイジーエイト
それは何ですか： 参加者が 1 回のスケッチにつき 1 分を費やし、8 分間で 8 つの異なるアイデアを生成する高速スケッチ手法です。
使用する場合：
- 明白な最初のアイデアを超えて
- 時間制限のあるアイデア創出
- 視覚的な多様性を素早く生み出す
- 個人または小グループのセッション
使い方：
- 紙を8つに折る
- タイマーを8分間設定します
- セクションごとに1つのアイデアをスケッチし、それぞれ約1分かかります。
- 時間切れになったらスケッチを共有する
- 優れたアイデアを議論し、組み合わせ、改良する
長所：
- 素早い思考を促し、考えすぎを防ぐ
- 急速にボリュームを生成
- 平等な参加（全員が8つのアイデアを作成します）
- 多様なアプローチを発見
短所：
- 急かされてストレスを感じることがある
- 時間的なプレッシャーにより品質が低下する可能性がある
- 深い思考を必要とする複雑な問題には適していません
静かなテクニック
こうしたアプローチにより、内向的な人や思慮深い思考の人に有意義な貢献をする余地が与えられ、外向的な意見の優位性が軽減されます。
5. ブレインライティング
それは何ですか： 参加者がアイデアを書き、それをグループと共有する、静かな個人アイデア生成。
使用する場合：
- 支配的な性格を持つグループ
- 内向的なチームメンバー
- 社会的圧力と集団思考を軽減する
- 平等な貢献の確保
- 仮想または非同期のブレインストーミング
使い方：
- 参加者に紙またはデジタル文書を配布する
- 問題を明確に提示する
- 制限時間を設定する（5～10分）
- 参加者は黙ってアイデアを書き出す
- アイデアを収集して共有する（必要に応じて匿名でも）
- グループでアイデアを議論し構築する
長所：
- 性格に関係なく平等に参加できる
- 社会不安と判断力を軽減する
- 支配的な意見が優勢になるのを防ぐ
- より深く考える時間を与える
- リモートでも問題なく動作します
短所：
- 口頭でのブレインストーミングよりもエネルギーが少ない
- 自発的なアイデア構築が失われる
- 孤立感や疎外感を感じることがある
例： 新機能のアイデアを模索する製品チーム。各メンバーが10分かけて機能をリストアップし、すべてのアイデアはAhaSlidesを通じて匿名で共有されます。チームは主要なコンセプトに投票し、実装について議論します。
6. 6-3-5 ブレインライティング
それは何ですか： 6 人が 5 分間で 3 つのアイデアを書き、その紙を次の人に渡して、その人がアイデアを追加または修正するという構造化されたブレインライティング法です。
使用する場合：
- 互いのアイデアを体系的に構築する
- 大量のアイデアを素早く生成（30分で108のアイデア）
- 全員が平等に貢献できるようにする
- 静かな反省と協力を組み合わせる
使い方：
- 参加者6名を集める（他の人数にも調整可能）
- 各人が5分で3つのアイデアを書きます
- 書類は右へ渡してください
- 既存のアイデアを読んで、さらに 3 つのアイデアを追加します (構築、修正、または新しいアイデアの追加)
- さらに5ラウンド繰り返します（合計6回）
- すべてのアイデアをレビューして議論する
長所：
- 体系的に大量のアイデアを生成（6人×3つのアイデア×6ラウンド＝108のアイデア）
- アイデアを段階的に構築する
- 平等な参加の保証
- 個人思考とグループ思考を組み合わせる
短所：
- 堅固な構造は窮屈に感じるかもしれない
- 特定のグループサイズが必要
- アイデアは後半のラウンドで重複する可能性がある
- 完全なプロセスには時間がかかります
7. 名目グループ法（NGT）
それは何ですか： 静かなアイデアの生成、共有、議論、民主的な投票を組み合わせてアイデアの優先順位を決定する構造化された方法。
使用する場合：
- 合意を必要とする重要な決定
- 権力不均衡のあるグループ
- 多くの選択肢から優先順位をつける
- 公正な参加の確保
- 物議を醸す、またはデリケートな話題
使い方：
- サイレント世代： 参加者は個別にアイデアを書きます（5～10分）
- ラウンドロビン共有: 各人が1つのアイデアを共有し、ファシリテーターは議論せずにすべてのアイデアを記録する
- 明確化： グループは理解のためにアイデアを議論します（評価のためではありません）
- 個人ランキング： 各人が個人的にアイデアをランク付けしたり投票したりする
- グループの優先順位: 個々のランキングを組み合わせて最優先事項を特定する
- ディスカッション： 上位のアイデアを議論し、決定を下す
長所：
- 個人とグループの入力のバランスをとる
- 支配的な性格の影響を軽減する
- 参加を通じて賛同を得る
- 民主的で透明性のあるプロセス
- 物議を醸す話題に適している
短所：
- 単純なブレインストーミングよりも時間がかかる
- 正式な構造は堅苦しく感じるかもしれない
- 自発的な議論を抑制する可能性がある
- 投票は複雑な問題を単純化しすぎる可能性がある
分析技術
これらの方法は体系的な分析の構造を提供し、チームがさまざまな角度からアイデアを評価するのに役立ちます。
8。 SWOT分析
それは何ですか： アイデア、戦略、または意思決定の強み、弱み、機会、脅威を評価するフレームワーク。
使用する場合：
- 戦略計画と意思決定
- 複数の選択肢を評価する
- 実施前の実現可能性の評価
- リスクの特定
- ビジネスプランニング
使い方：
- 分析するアイデア、プロジェクト、戦略を定義する
- 4つの象限を作成する：強み、弱み、機会、脅威
- 各象限の項目をブレインストーミングします。
- 強み： 内部のプラス要因と利点
- 弱点： 内部のマイナス要因と限界
- 機会： 外的なプラス要因と可能性
- 脅威： 外部のマイナス要因とリスク
- 各象限の項目について議論し、優先順位を付ける
- 分析に基づいて戦略を立てる
長所：
- 状況の包括的な見解
- 内部要因と外部要因の両方を考慮する
- リスクを早期に特定
- 共通の理解を生み出す
- データに基づく意思決定をサポート
短所：
- 急ぐと表面的になることがある
- 複雑な状況を過度に単純化する可能性がある
- 正直な評価が必要
- 静的スナップショット（進化は表示されません）
9. 6つの思考帽子
それは何ですか： エドワード・デ・ボノによる手法で、色分けされた「帽子」で表現された 6 つの異なる視点から問題を調査します。
使用する場合：
- 徹底的な分析を必要とする複雑な意思決定
- 議論や対立を減らす
- 複数の視点を考慮する
- 習慣的な思考パターンから抜け出す
6つの帽子:
- 白い帽子： 事実とデータ（客観的な情報）
- Red Hat： 感情と気持ち（直感的な反応）
- 黒い帽子： 批判的思考（リスク、問題点、なぜうまくいかないのか）
- イエローハット: 楽観主義と利点（なぜそれが機能するのか、利点）
- グリーンハット: 創造性（新しいアイデア、代替案、可能性）
- ブルーハット： プロセス管理（促進、組織、次のステップ）
使い方：
- 6つの思考の視点を紹介する
- 誰もが同時に同じ帽子を「かぶる」
- その観点から問題を探る
- 帽子を体系的に切り替えます（通常、帽子1つにつき5～10分）
- ブルーハットが促進し、順序を決定します
- あらゆる視点からの洞察を統合する
長所：
- 異なるタイプの思考を分離する
- 議論を減らす（全員が同じ視点を一緒に探求する）
- 包括的な分析を保証
- 感情的かつ創造的な思考を正当化する
- 個人的な見解から心理的に分離する
短所：
- 訓練と練習が必要
- 最初は人工的に感じる
- 完全なプロセスには時間がかかります
- 複雑な感情的反応を単純化しすぎる可能性がある
10. スターバースト
それは何ですか： 「誰が、何を、いつ、どこで、なぜ、どのように」というフレームワークを使用してアイデアに関する質問を生成するアイデア評価方法。
使用する場合：
- 実装前にアイデアを徹底的に検証する
- ギャップと仮定の特定
- 計画と準備
- 潜在的な課題の発見
使い方：
- あなたのアイデアを中心に六角形の星を描きます
- 各ポイントに「誰が」「何を」「いつ」「どこで」「なぜ」「どのように」というラベルを付ける
- 各ポイントについて質問を生成します。
- 誰： 誰が利益を得るのか？誰が実行するのか？誰が抵抗するのか？
- 内容： どのようなリソースが必要ですか？どのような手順が必要ですか？何が問題になるでしょうか？
- いつ： これはいつ開始されるのでしょうか？結果はいつわかるのでしょうか？
- どこ： これはどこで起こるのでしょうか？ どこで課題が生じる可能性があるのでしょうか？
- 理由： なぜこれが重要なのでしょうか？なぜ失敗する可能性があるのでしょうか？
- どうやって： どのように実行しますか？ どのように成功を測定しますか？
- 答えとその意味について議論する
- より多くの情報や計画が必要な領域を特定する
長所：
- 体系的かつ徹底的
- 仮定とギャップを明らかにする
- 実装に関する洞察を生成する
- 理解しやすく使いやすい
- あらゆるアイデアやプロジェクトに適用可能
短所：
- 主に分析（アイデア創出ではない）
- 質問が多すぎる可能性がある
- 分析麻痺を引き起こす可能性がある
- 他の技術よりも創造性が低い
11. 逆ブレインストーミング
それは何ですか： 問題を引き起こしたり、悪化させたりする方法についてアイデアを生み出し、それらのアイデアを逆転させて解決策を見つけます。
使用する場合：
- 難しい問題に行き詰まった
- 従来の考え方を打ち破る
- 根本原因の特定
- 仮定に挑戦する
- 問題解決を楽しく魅力的なものにする
使い方：
- 解決したい問題を明確に述べる
- 逆に考えてみましょう。「どうしたらこの問題を悪化させることができるか？」または「どうしたら失敗を保証できるか？」
- 問題の原因となるアイデアをできるだけ多く生み出す
- それぞれのアイデアを逆にして潜在的な解決策を特定する
- 逆ソリューションを評価し改良する
- 有望なアイデアの実施計画を策定する
例：
- 元の問題: 顧客満足度を向上させるにはどうすればよいでしょうか?
- 逆の場合: どうすれば顧客を怒らせたりイライラさせたりできるでしょうか?
- 逆転の発想： 電話を無視したり、失礼な態度を取ったり、間違った商品を発送したり、情報を提供しなかったりする
- ソリューション： 応答時間の改善、顧客サービススタッフのトレーニング、品質管理の実装、包括的なFAQの作成
長所：
- 問題解決を楽しく、元気づける
- 隠れた前提を明らかにする
- 批判する方が創造するより簡単だ（そのエネルギーを活用する）
- 根本原因を特定する
- 懐疑的な参加者を巻き込む
短所：
- 解決策への間接的な道
- 非現実的な「逆」のアイデアを生み出す可能性がある
- 翻訳ステップが必要（ソリューションの逆）
- 適切に管理しないとマイナスになる可能性がある
12. 5つのなぜ
それは何ですか： 表面的な症状の裏側を掘り下げて根本的な問題を見つけるために、「なぜ」を繰り返し（通常は 5 回）尋ねる根本原因分析手法。
使用する場合：
- 問題の診断と根本原因の分析
- 失敗や問題を理解する
- 症状を超えて原因へ
- 原因と結果の連鎖が明確な単純な問題
使い方：
- 問題を明確に述べる
- 「なぜこのようなことが起こるのか？」と質問します。
- 事実に基づいた回答
- その答えについて「なぜ？」と尋ねる
- 「なぜ？」と問い続ける（通常は5回ですが、これより多くても少なくてもよい）
- 根本原因に到達したら（意味のある理由を再度問うことができない）、その原因をターゲットにした解決策を開発する
例：
- 問題点： プロジェクトの締め切りに間に合わなかった
- どうして？ 最終報告書はまだ完成していなかった
- どうして？ 重要なデータは入手できませんでした
- どうして？ アンケートは顧客に送信されませんでした
- どうして？ 最新の顧客リストがなかった
- どうして？ 顧客データを維持するプロセスがない
- 根本的な原因： 顧客データ管理プロセスの欠如
- 解決策： データメンテナンスプロトコルを備えたCRMシステムを実装する
長所：
- シンプルでアクセスしやすい
- 表面的な症状の裏側を掘り下げる
- 実行可能な根本原因を特定する
- さまざまなタイプの問題に対処します
- 批判的思考を促す
短所：
- 複数の原因がある複雑な問題を過度に単純化する
- 線形因果関係を想定
- 調査員の偏見は、あらかじめ決められた「根本原因」につながる可能性がある
- 体系的または文化的要因を見逃す可能性がある
コラボレーション技術
これらの方法は、グループのダイナミクスを活用し、集合知を構築します。
13. ラウンドロビンブレインストーミング
それは何ですか： 参加者が順番に 1 つずつアイデアを共有し、全員が平等に貢献できるようにする構造化されたアプローチ。
使用する場合：
- 平等な参加の確保
- 支配的な性格を持つグループ
- 包括的なリストの生成
- 対面またはバーチャルミーティング
使い方：
- 円になって座る（物理的または仮想的）
- 基本ルールを設定する（1ターンにつきアイデアは1つ、必要に応じてパスする）
- 一人がアイデアを共有することから始めましょう
- 時計回りに進み、各人が1つのアイデアを共有します
- アイデアが尽きるまでラウンドを続ける
- 新しいアイデアがないときは「パス」を許可する
- すべてのアイデアを視覚的に記録する
長所：
- 全員が発言することを保証する
- 少数の声による支配を防ぐ
- 構造化され予測可能
- 簡単に促進できる
- 以前のアイデアを基に
短所：
- 遅く感じたり、硬直したりすることがあります
- 貢献へのプレッシャー
- 自発的な接続が失われる可能性がある
- 人々は聞く代わりに考えることに時間を費やすかもしれない
14. 迅速な発想
それは何ですか： 考えすぎを防ぎ、アイデアの量を最大化するために、厳格な時間制限を設けた、ペースが速く、エネルギーに満ちたアイデア創出。
使用する場合：
- 分析麻痺を打破する
- 大量のデータを素早く生成
- グループに活力を与える
- 明白なアイデアを超えて
使い方：
- 厳しい時間制限を設定する（通常5～15分）
- 具体的な数量目標を目指す
- できるだけ早くアイデアを生み出す
- 生成中に議論や評価は行われない
- どんなに荒くてもすべてを撮影する
- 時間切れ後に確認して改善する
長所：
- エネルギーが高く、魅力的
- 考えすぎを防ぐ
- 急速にボリュームを生成
- 完璧主義を打ち破る
- 勢いを生み出す
短所：
- 品質が低下する可能性がある
- ストレスになることがある
- 深く考える人よりも素早く考える人を好むかもしれない
- アイデアを素早く捉えるのが難しい
15. アフィニティマッピング
それは何ですか： 多数のアイデアを関連するグループに整理して、パターン、テーマ、優先順位を特定します。
使用する場合：
- 多くのアイデアを生み出した後
- 複雑な情報を統合する
- テーマとパターンの特定
- カテゴリーに関する合意形成
使い方：
- アイデアを生み出す（あらゆるテクニックを使って）
- それぞれのアイデアを別々の付箋に書きましょう
- すべてのアイデアを目に見える形で表示する
- 関連するアイデアを静かにグループ化する
- 各グループのカテゴリラベルを作成する
- グループ分けについて話し合い、改善する
- カテゴリまたはカテゴリ内のアイデアを優先順位付けする
長所：
- 大規模なアイデアセットを理解する
- パターンとテーマを明らかにする
- 協調的かつ民主的
- 視覚的かつ具体的な
- 共通の理解を構築する
短所：
- アイデア創出技術ではない（組織のみ）
- アイデアが多いと時間がかかる
- 分類に関する意見の相違
- いくつかのアイデアは複数のカテゴリーに当てはまるかもしれない
質問ベースのテクニック
これらのアプローチでは、答えではなく質問を使用して新しい視点を明らかにします。
16. 質問バースト
それは何ですか： MIT教授が開発した技術 ハル・グレガーセン チームは、答えを出すのではなく、短時間でできるだけ多くの質問を生み出します。
使用する場合：
- 問題の再定義
- 仮定に挑戦する
- 行き詰まる
- 問題を新たな角度から見る
使い方：
- 課題を 2 分で提示します (概要、最小限の詳細)
- タイマーを4分に設定
- できるだけ多くの質問を作成してください（15 個以上を目指してください）
- ルール: 質問のみ、前置きなし、質問への回答なし
- 質問を見直し、最も刺激的な質問を特定する
- さらに詳しく調べるには、上位の質問を選択してください
長所：
- 問題を素早く再定義する
- 解決策を生み出すよりも簡単
- 仮定を明らかにする
- 新たな視点を生み出す
- 魅力的で活気のある
短所：
- 直接的に解決策を生成しない
- 質問に答えるにはフォローアップが必要
- 答えがないとイライラすることがある
- 追求すべき方向性が多すぎる可能性がある
17. How Might We (HMW) の質問
それは何ですか： 「どうすれば…できるだろうか」という構造を使って問題を機会として捉えるデザイン思考法。
使用する場合：
- 設計上の課題を定義する
- ネガティブな問題をポジティブな機会として捉え直す
- アイデア創出セッションの開始
- 楽観的で実行可能な問題ステートメントを作成する
使い方：
- 問題や洞察から始める
- 「どうすれば…できるだろうか」という質問に再構成する
- 作り方：
- 楽観的 （解決策が存在すると仮定）
- 店は開いています （複数の解決策を許可）
- 実用的 （明確な方向性を示す）
- 広すぎない or 狭すぎる
- 複数のHMWバリエーションを生成する
- 最も有望なHMWを選択して解決策をブレインストーミングする
長所：
- 楽観的で機会に焦点を当てたフレーミングを作成する
- 複数の解決策の道筋を開く
- デザイン思考で広く使われている
- 簡単に学べて応用できる
- 問題から可能性への考え方の転換
短所：
- 解決策を生成しない（質問のフレームのみ）
- 決まりきった感じがする
- 質問が広範すぎる、または漠然としすぎるリスク
- 複雑な問題を過度に単純化する可能性がある
高度なテクニック
18. スカンパー
それは何ですか： 既存のアイデアを体系的に修正することで創造的な思考を促す頭字語ベースのチェックリスト。
SCAMPER のプロンプト:
- 代替： 何を置き換えたり交換したりできるのでしょうか?
- 組み合わせる： 何をマージまたは統合できますか?
- 適応する： さまざまな用途に合わせて調整できるものは何ですか?
- 変更/拡大/縮小: スケールや属性を変更できるものは何ですか?
- 別の用途に使う: 他にどのようにこれを使用できるでしょうか?
- なくす： 何を削除または簡素化できますか?
- 逆順/並べ替え: 逆順または異なる順序で実行できるものは何ですか?
使用する場合：
- 製品開発とイノベーション
- 既存のソリューションの改善
- 問題に行き詰まったとき
- 体系的な創造性トレーニング
使い方：
- 既存の製品、プロセス、またはアイデアを選択する
- 各SCAMPERプロンプトを体系的に適用する
- 各カテゴリーのアイデアを生み出す
- 有望な修正を組み合わせる
- 実現可能性と影響を評価する
長所：
- 体系的かつ包括的
- 既存のアイデアや製品に有効
- 覚えやすい（頭字語）
- 多方向への探究を強制
- イノベーションワークショップに最適
短所：
- 既存のアイデアに基づいて構築されます（真に新しいコンセプトではありません）
- 機械的な感じがする
- 多くの平凡なアイデアを生み出す
- 開始するには強力な既存のアイデアが必要
適切なテクニックの選択
20種類以上のテクニックがありますが、どのように選べばよいでしょうか？以下の点を考慮してください。
グループサイズ：
- 小グループ（2〜5人） 質問の爆発、急速な発想、SCAMPER
- 中規模グループ（6～12人） ブレインライティング、ラウンドロビン、6つの思考帽子
- 大人数グループ（13歳以上）: アフィニティマッピング、名義グループ法
セッションの目標:
- 最大数量: 迅速なアイデア創出、クレイジーエイト、ラウンドロビン
- 深層探査: SWOT分析、6つの帽子思考法、5つのなぜ分析
- 平等な参加： ブレインライティング、名目グループ技法
- 視覚的思考: マインドマッピング、ストーリーボード、スケッチストーミング
- 問題の診断: 5つのなぜ、逆ブレインストーミング
チームのダイナミクス:
- 支配的な性格: ブレインライティング、名目グループ技法
- 内向的なチーム: 静かなテクニック
- 懐疑派チーム: 逆ブレインストーミング、6つの思考帽子
- 新たな視点が必要: 質問が飛び出す、SCAMPER
ステップバイステップのブレインストーミングプロセス
この実証済みのフレームワークに従って、最初から最後まで効果的なブレーンストーミング セッションを実行します。
フェーズ1：ウォームアップ（5～10分）
何も考えずに始めると、気まずい沈黙と表面的なアイデアに陥ってしまいます。簡単なアクティビティで創造力を温めましょう。
効果的なアイスブレーカー:
恥ずかしい話の共有
「『全員に返信』された時の一番の恐怖体験をシェアしてください」のように、各人に仕事に関連した恥ずかしいエピソードをシェアしてもらうのも良いでしょう。こうすることで参加者同士の繋がりが生まれ、より短い時間で全員が互いに打ち解けることができます。
無人島
砂漠の島に1年間取り残されたら欲しいものを3つ挙げて、みんなに聞いてみましょう。
二つの真実と嘘
各人が自分自身について3つの文を話します。2つは真実、1つは嘘です。他の人は嘘を推測します。
クイッククイズ
AhaSlides を使用して、気楽なトピックに関する 5 分間の楽しいクイズを実行します。
フェーズ2: 問題のフレーミング（5～15分）
課題を明確に提示します。
- 問題を簡潔かつ具体的に述べる
- 関連する文脈と背景を提供する
- 主な制約（予算、時間、リソース）を共有する
- これを解決することがなぜ重要なのかを説明する
- 成功とはどのようなものかを明確にする
- 明確な質問に答える
フェーズ3：発散的思考 - アイデア創出（20～40分）
これはブレインストーミングの核となる段階です。前のセクションで紹介した手法を1つ以上活用してください。
主な原則:
- 7つのブレインストーミングルールを厳格に適用する
- 質よりも量を重視する
- あらゆるアイデアを視覚的に記録
- エネルギーを高く保つ
- 評価や批判を防ぐ
- 明確な時間制限を設定する
アイデア創出にAhaSlidesを使用する:
- 問題ステートメントを記載したブレインストーミングスライドを作成する
- 参加者は携帯電話からアイデアを提出する
- アイデアは画面上にリアルタイムで表示される
- 誰でもコレクション全体を閲覧し、次のフェーズに最適なアイデアに投票できます。
フェーズ4：休憩（5～10分）
休憩を欠かさずに！休憩はアイデアを育み、エネルギーをリセットし、思考を生成モードから評価モードへと切り替えるのに役立ちます。
フェーズ5：収束的思考 - 組織化と洗練（15～30分）
ステップ1：アイデアを整理する - アフィニティ マッピングを使用して類似のアイデアをグループ化します。
- 関連するテーマにアイデアを静かに分類する
- カテゴリラベルを作成する
- グループ分けを議論し、改善する
- パターンを特定する
ステップ2：アイデアを明確にする
- 不明瞭なアイデアを確認する
- 提案者に説明を求める
- 重複したアイデアや非常に類似したアイデアを組み合わせる
- 言葉だけでなく意図を捉える
ステップ3：初期評価 - クイックフィルターを適用します:
- それは問題に対処していますか?
- それは実現可能でしょうか（困難であっても）？
- それは追求する価値があるほど新しい/異なるものですか?
ステップ4：トップアイデアに投票する - 複数投票を使用してオプションを絞り込む:
- 各人に3～5票を与える
- 強く好まれる場合は、1 つのアイデアに複数の投票を行うことができます
- 投票を集計する
- 上位5～10のアイデアを議論する
投票にAhaSlidesを使用する:
- 投票スライドにトップアイデアを追加する
- 参加者は携帯電話から投票する
- 結果はライブで表示されます
- 最優先事項を即座に確認
フェーズ6: 次のステップ（5～10分）
明確なアクション項目がないまま終わらせないでください。
所有権の割り当て:
- それぞれのトップアイデアをさらに発展させるのは誰でしょうか?
- 彼らはいつ報告してくるのでしょうか?
- 彼らにはどのようなリソースが必要ですか?
フォローアップのスケジュール:
- 次回の話し合いの日程を設定する
- どのような分析が必要かを判断する
- 意思決定のタイムラインを作成する
すべてを文書化します。
- すべてのアイデアをキャプチャする
- カテゴリーとテーマを保存する
- 決定事項を記録する
- 参加者全員で概要を共有する
参加者に感謝
さまざまな状況でのブレインストーミング
ビジネスと職場のブレインストーミング
一般的なアプリケーション
- 製品開発と機能のアイデア創出
- マーケティングキャンペーンとコンテンツ戦略
- プロセス改善の取り組み
- 戦略的計画
- 問題解決ワークショップ
ビジネス固有の考慮事項:
- 権力構造: 上級リーダーは誠実なアイデアの創出を阻害する可能性がある
- ROI圧力: 創造の自由とビジネス上の制約のバランスをとる
- 部門横断的なニーズ: 多様な部門を含める
- 実装の焦点: 具体的な行動計画で締めくくる
ビジネスブレインストーミングの質問例:
- 「収益成長を最大化するために、どのチャネルに重点を置くべきでしょうか？」
- 「競争の激しい市場で、どうすれば自社の製品を差別化できるだろうか？」
- 「当社の新しいサービスにとって理想的な顧客ペルソナとはどのようなものでしょうか？」
- 「顧客獲得コストを 30% 削減するにはどうすればよいでしょうか?」
- 「次に採用すべきポジションは何か、そしてその理由は何か？」
教育的ブレインストーミング
一般的なアプリケーション
- エッセイとプロジェクト計画
- グループ課題とプレゼンテーション
- 創造的なライティングの練習
- STEM問題解決
- 教室でのディスカッション
教育特有の考慮事項:
- 能力開発： ブレインストーミングを使って批判的思考を教える
- さまざまな年齢層: 発達段階に合わせて技術を適応させる
- 評価： 参加を公平に評価する方法を検討する
- 契約： 楽しくインタラクティブにしましょう
- 静かな生徒達: 全員が貢献できるようなテクニックを使う
教育的ブレインストーミングの質問例:
小学校（K-5）：
- 「学校に行くのに最適な方法は何ですか、またその理由は何ですか？」
- 「もし何かを発明できるとしたら、何を発明しますか？」
- 「教室をもっと楽しくするにはどうすればいいでしょうか？」
中学校：
- 「カフェテリアでの廃棄物を減らすにはどうすればいいでしょうか？」
- 「この歴史的出来事に対する様々な見方は何でしょうか？」
- 「どうすればより良い学校のスケジュールを設計できるでしょうか？」
高校：
- 「国の成功を測る最良の方法は何でしょうか？」
- 「私たちの地域社会では気候変動にどう対処すべきでしょうか？」
- 「ソーシャル メディアは教育においてどのような役割を果たすべきでしょうか?」
大学:
- 「21 世紀の高等教育をどのように再考できるでしょうか？」
- 「私たちの分野で最も重要な研究課題は何ですか？」
- 「学術研究をもっとアクセスしやすくするにはどうすればいいでしょうか？」
リモートおよびハイブリッドブレインストーミング
特別なチャレンジ:
- 技術的な障壁と接続性の問題
- 非言語コミュニケーションの減少
- 「ズーム疲れ」と集中力の低下
- エネルギーと勢いを生み出すのが難しい
- タイムゾーン調整
ベストプラクティス：
テクノロジーのセットアップ:
- すべてのツールを事前にテストする
- バックアップの通信手段を用意する
- デジタルホワイトボード（Miro、Mural）を使用する
- AhaSlidesを活用してインタラクティブな参加を実現
- ライブに参加できない人のためにセッションを録画する
ファシリテーションの適応:
- 短いセッション（最大45～60分）
- より頻繁な休憩（20～30分ごと）
- 明示的なターンテイキング
- チャットで余談を語る
- より構造化されたテクニック
エンゲージメント戦略:
- 可能な限りカメラをオンにしておく
- 反応や絵文字を使って素早くフィードバックする
- レバレッジ 世論調査 投票機能
- 少人数グループでの作業のためのブレイクアウトルーム
- グローバルチーム向けの非同期コンポーネント
ソロブレインストーミング
一人でブレインストーミングを行う場合:
- 個人的なプロジェクトと決断
- グループセッション前の準備作業
- 執筆と創作プロジェクト
- 深い集中力が必要なとき
効果的なソロテクニック:
- マインドマッピング
- フリーライティング
- 詐欺師
- XNUMX つのなぜ
- 質問の爆発
- ウォーキングブレインストーミング
一人でブレインストーミングを行う際のヒント:
- 具体的な時間制限を設定する
- 環境を変えて思考を変える
- 休憩を取り、アイデアを熟成させる
- 声に出して自分自身に話しかける
- 最初は自己検閲をしない
- 別のセッションで確認して改善する
ブレインストーミングでよくある問題のトラブルシューティング
問題: 支配的な声
標識：
- 同じ2～3人がほとんどのアイデアを提供している
- 沈黙したり、関与しない人もいる
- アイデアは一方向にしか生まれない
ソリューション：
- ラウンドロビンを使用して均等なターンを確保する
- ブレインライティングまたは名目グループ技法を実装する
- 明示的に「中断禁止」ルールを設定する
- AhaSlidesのような匿名投稿ツールを使用する
- ファシリテーターが静かな参加者を呼びます
- 小さなグループに分かれる
問題：沈黙と参加率の低さ
標識：
- 長く気まずい沈黙
- 不快そうに見える人々
- 共有されるアイデアがほとんどない
- 部屋のエネルギー不足
ソリューション：
- より魅力的なウォームアップから始めましょう
- まずはプライベートなブレインストーミングを行い、その後共有する
- 匿名で投稿する
- グループサイズを縮小する
- 問題が十分に理解されているか確認する
- ポンプを準備するための例のアイデアを共有する
- より構造化されたテクニックを使う
問題：早まった判断と批判
標識：
- 「それはうまくいかない」とか「私たちはそれを試した」と言う人々
- アイデアはすぐに却下される
- アイデア共有者からの防御的な反応
- セッションが進むにつれてイノベーションは低下する
ソリューション：
- 「判断延期」ルールを再述する
- 批判的なコメントを優しくリダイレクトする
- 「はい、しかし…」のようなフレーズを禁止することを検討してください。
- ファシリテーターとして非批判的な言語をモデルにする
- 生成と評価を分離する技術を使用する
- 人とアイデアを切り離す（匿名投稿）
問題: 行き詰まったり、アイデアが尽きたりする
標識：
- アイデアが徐々に減っていく
- 類似概念の繰り返し
- 精神的に疲れ切った様子の参加者
- 新たな貢献がないまま長い休止
ソリューション：
- 別のテクニックに切り替える
- 休憩してリフレッシュして戻ってきましょう
- 促す質問をする:
- 「[競合他社/専門家]ならどうするだろうか？」
- 「もし予算が無制限だったらどうなるでしょうか？」
- 「私たちが試すことができる最もクレイジーなアイデアは何ですか？」
- 問題ステートメントを再検討する（再構成する）
- SCAMPERまたは他の体系的な手法を使用する
- 新鮮な視点を取り入れる
問題: 時間管理の問題
標識：
- 時間の経過とともに大幅に実行
- 重要な局面を急ぐ
- 改良や決定段階に達していない
- 時計や携帯電話をチェックする参加者
ソリューション：
- 事前に明確な時間制限を設定する
- 目に見えるタイマーを使用する
- タイムキーパーを割り当てる
- 議題に沿って
- 生産性が高ければ、多少の延長も検討する
- 必要に応じてフォローアップセッションをスケジュールする
- より時間効率の高いテクニックを使う
問題：対立と意見の相違
標識：
- 参加者間の緊張
- 防御的または攻撃的なボディランゲージ
- アイデアに関する議論
- 個人攻撃（微妙なものでも）
ソリューション：
- 一時停止して基本ルールを再確認する
- このフェーズではすべてのアイデアが有効であることを全員に思い出させる
- 人とアイデアを切り離す
- ブルーハット（6つの思考帽子）を使って集中力を高める
- クールダウンするために休憩しましょう
- 対立する当事者とのプライベートな会話
- 共通の目標と価値観に焦点を当てる
問題: 仮想セッションの技術的な問題
標識：
- 接続の問題
- オーディオ/ビデオ品質の問題
- ツールアクセスの問題
- 参加者の降車
ソリューション：
- バックアップの通信手段を用意する
- 事前に技術をテストする
- 事前に明確な指示を共有する
- 問題のある人のためのセッションの記録
- オフライン参加オプションあり
- セッションを短くする
- シンプルで信頼性の高いツールを使用する
- 技術サポート担当者を配置する
