Көптеген ұйымдар көшбасшылық сапасын өлшеу керектігін біледі. Оны жақсы жасайтындар аз. Сұрақтар көбінесе түсініксіз, процесс өнімді болып көрінеді және нәтижелер ешкім қайта қарамайтын электрондық кестеде сақталады.
Бұл нұсқаулық HR мамандары мен L&D жаттықтырушыларына санат бойынша ұйымдастырылған көшбасшылық сауалнамасының практикалық сұрақтар жиынтығын, сондай-ақ дизайн және оны орындау бойынша нұсқаулық береді. Gallup зерттеуі менеджерлердің бизнес бөлімшелері бойынша қызметкерлердің қатысу көрсеткіштеріндегі ауытқудың кем дегенде 70%-ын құрайтынын көрсетті [1], бұл көшбасшылықты өлшеуді сауалнама арқылы жасай алатын ең жоғары тиімді нәрселердің біріне айналдырады.
Көшбасшылық сауалнамасы іс жүзінде нені өлшейді
Көшбасшылық сауалнамасы басшылық рөліндегі біреудің қаншалықты тиімді жұмыс істейтіні туралы құрылымдалған пікірлерді, олар басқаратын адамдардың, әріптестерінің немесе екеуінің де көзқарасы тұрғысынан жинайды. Әдетте ол коммуникацияны, шешім қабылдауды, командалық қолдауды және қысым жағдайындағы мінез-құлықты қамтиды.
Ең көп таралған формат - 360 градустық бағалау, мұнда көшбасшы тікелей бағыныштылардан, әріптестерінен және кейде жоғары лауазымды басшылардан бір уақытта ақпарат алады. Америкалық психологиялық қауымдастықтың зерттеуі көп көзді (360) кері байланыс көшбасшылық тиімділігін айтарлықтай жақсартуға әкелетінін, бірақ тек көшбасшылар мақсат қою және коучинг сияқты кейінгі әрекеттерге қатысқан кезде ғана болатынын көрсетті [2]. Сауалнаманың өзі мінез-құлықты өзгертпейді. Кейін не болатыны өзгереді.
қарым-қатынас
Көшбасшылық сапасы күн сайын ең көрінетін жерде коммуникация болып табылады. Бұл сұрақтар көшбасшылардың ақпарат алып, диалогқа орын жасап, адамдарға жұмыстарын орындау үшін қажеттіні беріп жатқанын көрсетеді.
- Менің менеджерім мақсаттар мен басымдықтарды маған оларды орындау үшін жеткілікті түрде анық жеткізеді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Шешімдер немесе басымдықтар өзгерген кезде мен уақтылы жаңартулар аламын.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім белсенді түрде тыңдайды және менің пікірімді байыпты қабылдайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Басшыңыз жұмысыңыз бойынша қаншалықты жиі пайдалы пікірлер береді?
(Ешқашан / Сирек / Кейде / Жиі / Әрқашан) - Менеджеріңіздің хабарлау тәсілі туралы сіз өзгерткіңіз келетін бірдеңе бар ма?
(Ашық мәтін)
Шешім қабылдау
Басшылар толық емес ақпарат, бәсекелес мүдделер және уақыт қысымы жағдайында шешім қабылдайды. Бұл сұрақтар сізге нәтижелердің дұрыс шыққанын ғана емес, процестің дұрыс екенін бағалауға көмектеседі.
- Менің менеджерім шешімдерді қажетсіз кешіктірмей, уақтылы қабылдайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім маңызды шешімдердің себебін түсіндіреді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім командаға әсер ететін шешім қабылдаған кезде, алдымен тиісті адамдармен кеңеседі.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім белгісіздік немесе түсініксіз жағдайларды тиісті сенімділікпен шешеді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін)
Команданы қолдау және дамыту
Бұл өзін-өзі қабылдау мен шындық арасындағы алшақтық ең үлкен болатын сала. Басшылар өздерінің дамуға қаншалықты қолдау көрсетіп жатқанын үнемі асыра бағалайды.
- Менің менеджерім менің кәсіби өсуіме белсенді түрде қызығушылық танытады.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің жұмысымды жақсы орындау үшін қажетті ресурстарға, құралдарға немесе оқытуға қолым жетеді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім маған қажетті деңгейдегі автономияны береді: микроменеджмент те, қолдаусыз қалдыру да емес.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім басқа бөлімдермен немесе жоғары басшылықпен жұмыс істегенде команданың мүдделерін қорғайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Соңғы алты айда менеджерім менімен мансаптық мақсаттарым туралы мағыналы әңгімелесті.
(Иә / Жоқ / Біршама)
Мойындау және есеп беру
Танымалдық сақтау мен ынталандыруға әсер етеді. Есеп беру сенімділікке әсер етеді. Екеуі де басшылардың жиі көрінбейтін салалары.
- Менің менеджерім жарналарды мойындайды және тиісті жерде марапаттайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім барлық команда мүшелерінің өнімділік стандарттарын біркелкі ұстануын қамтамасыз етеді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Қателіктер орын алған кезде, менің менеджерім кінәлауға емес, үйренуге назар аударады.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім командаға берген уәделерін орындайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін)
Командалық мәдениет және инклюзия
Мәдениет көбінесе көшбасшылардың үлгі тұтатын және төзімділік танытатын нәрселеріне байланысты. Бұл сұрақтар қабырғадағы құндылықтардың кездесулердегі шындыққа сәйкес келетінін тексереді.
- Менің менеджерім әртүрлі көзқарастарды шынымен құптайтын орта жасайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Мен теріс салдардан қорықпай, менеджеріммен келіспеушіліктер тудыруға немесе келіспеуге өзімді еркін сезінемін.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім барлық команда мүшелеріне шыққан тегіне немесе рөліне қарамастан бірдей құрметпен қарайды.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Командалық кездесулер өнімді және уақытты тиімді пайдалануға бағытталған.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін)
Бейімделу және өзгергіштік
Көшбасшылардың өзгеріс кезінде қалай әрекет ететіні көбінесе олардың сапасының ең айқын сынағы болып табылады. Бұл сұрақтар, әсіресе, қайта құру, стратегиялық өзгерістер немесе ұйымдық күйзеліс кезеңдерінде пайдалы.
- Менің менеджерім команда үшін қажетсіз уайым тудырмай, қиындықтар мен қысымды жеңеді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім бастапқы жоспарды қатаң ұстанудың орнына, жағдайлар өзгерген кезде өз тәсілін бейімдейді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін) - Менің менеджерім команда өзгерістерге ұшыраған кезде тиісті контекст пен қолдау көрсетеді.
(1 = Мүлдем келіспеймін, 5 = Мүлдем келісемін)
Жалпы тиімділік
- Жалпы, сіздің менеджеріңіз өзінің көшбасшылық рөлін қаншалықты тиімді атқарады?
(1 = Өте тиімсіз, 5 = Өте тиімді)
Бұл бір сұрақтан тұратын сұрақ уақыт өте келе өзгерістерді бақылау үшін эталон ретінде пайдалы. Оны ашық қосымша сұрақпен жұптастырыңыз:
«Менеджеріңіз тиімдірек болу үшін не істей алады?»
Сауалнама дизайны: пайдалы мен пайдасызды ажырататын нәрсе
Шынымен де, анонимді түрде сақтаңыз. Сегізден төмен команда мөлшері нәтижелер жинақталған кезде де жасырындықты сақтауды қиындатады. Егер респонденттер процеске сенбесе, сіз шынайы жауаптардың орнына әлеуметтік қауіпсіз жауаптар аласыз [2].
Барлық жерде біркелкі шкаланы қолданыңыз. А арасында ауысу 5 баллдық Ликерт шкаласы ал 7 балдық шкала бойынша сауалнаманың ортасында жүргізілуі респонденттерді шатастырады және сұрақтар арасындағы салыстыруларды сенімсіз етеді. Біреуін таңдап, соны жалғастырыңыз.
араластыру бағалау шкалалары ашық мәтінмен. Сандық элементтер сізге айтады қайда мәселелер бар. Ашық сұрақтар саған айту негеЕкі немесе үш ашық өрісі бар қысқа сауалнама әдетте ұзын, барлық рейтингі бар құралға қарағанда бай деректерді береді.
Оны кәдімгі ырғақпен орындаңыз. Бір реттік сауалнама сізге қысқаша шолу жасауға мүмкіндік береді. Тоқсандық немесе екі жылдық сауалнамалар сізге даму жұмыстарының нәтиже беріп жатқанын бақылауға мүмкіндік береді. Қайта-қайта өлшеусіз менеджердің ұпайының мінез-құлқының өзгеруіне немесе команда құрамының өзгеруіне байланысты жақсарғанын анықтау мүмкін емес.
Іске қоспас бұрын күтілетін нәтижелерді белгілеңіз. Нәтижелермен не болатынын адамдарға айтыңыз. «Сіздің жауаптарыңыз HR бөлімімен қарастырылады және әрбір менеджермен жиынтықта бөлісіледі» деген жауап шынайы және қатысуды арттырады. Сауалнамадан кейінгі үнсіздік келесі сауалнаманы аяқтауға деген ықыласты жояды.
Нақты әлемдегі мысал
Тоқсан сайын командалардың денсаулық жағдайын тексеруді жүргізетін орта технологиялық компания 4-сұрақ бойынша («жұмысыңыз туралы пайдалы кері байланыс») ұпайлар көптеген командалар арасында ең төмен бағаланған тармақ болып табылатынын анықтады. Мұны басшылықтың сәтсіздігі деп санаудың орнына, зерттеу және дамыту тобы деректерді менеджерді бейімдеу бағдарламасын қайта жобалау үшін пайдаланды, нақты кері байланыс беруге арналған модуль қосты. Алты айдан кейін сол тармақ когорта бойынша орта есеппен 0.6 ұпайға өсті. Сауалнама оларға диагноз қойды; оқыту оларға тиімділік берді.
Болдырмауға болатын жалпы қателіктер
Тіпті жақсы ниетпен жүргізілген басшылық сауалнамалары да процесте жобалау немесе орындау мәселелері болған кезде сәтсіздікке ұшырайды. Бұл HR және оқу-жаттығу топтары кездесетін ең көп таралған төрт мәселе және олардың қарапайым шешімдері.
Жетекші сұрақтар қою. «Біздің менеджерлеріміз өз командаларымен жақсы қарым-қатынас жасайды, сіз келісесіз бе?» сияқты сұрақ респонденттерді пікір қалыптастырмай тұрып-ақ келісімге итермелейді. Оны бейтарап тұжырым ретінде қайта жазыңыз: «Менің менеджерім мақсаттар мен басымдықтарды маған оларды орындау үшін жеткілікті түрде анық жеткізеді». Бұл тіркес ұйым қандай жауап күтіп отырғанын білдірмеуі керек.
Анық иесін анықтамай сауалнама жүргізу. HR бөлімінің басшылыққа сауалнама жіберуі, нәтижелерді жинауы, содан кейін басқа біреудің оларға сәйкес әрекет етуін күтуі жиі кездеседі. Егер ешкім кейінгі процесс үшін жауапты болып тағайындалмаса (ұпайларды қарау, деректерді менеджерлермен бөлісу, даму бойынша әңгімелерді жоспарлау), сауалнама тұйыққа тіреледі. Сауалнама басталмас бұрын, аталған иесін және алғашқы қарау мерзімін белгілеңіз. Онсыз деректер сирек пайдалы жерге ауысады.
Тым көп сұрақтарды қолдану. 40 сұрақтан тұратын сауалнама мұқият болып көрінеді, бірақ жауап сапасы ұзындығы артқан сайын күрт төмендейді. Респонденттер асығыс жауап береді, ашық мәтін өрістерін өткізіп жібереді немесе сауалнамадан мүлдем бас тартады. Көптеген көшбасшылық бағалаулары үшін 15-тен 25 сұраққа дейін жұмыс істеуге болады. Егер сізге көбірек тақырыпты қамту қажет болса, бәрін бір сессияға жинақтаудың орнына, оны жылдың әртүрлі кезеңдерінде орындалатын тақырыптық модульдерге бөліңіз.
Нәтижелерді контекстсіз бөлісу. Басшыға сандардың нені білдіретінін немесе ақылға қонымды диапазонның қалай көрінетінін түсіндірмей, ұпайлар кестесін беру әрекеттің орнына қорғанысты тудырады. нәтижелерді бөлісу, қысқаша нұсқаулықты қосыңыз: әр бөлім нені өлшейді, ұпайлар алдыңғы циклмен немесе эталонмен қалай салыстырылады және келесі тоқсанда нақты жақсарту мақсаты қандай болады. Нені қарастырып жатқанын түсінетін менеджерлер кері байланысты тиімді түрде пайдалануы ықтимал.
Жиі Қойылатын Сұрақтар
Көшбасшылық сауалнамасын қаншалықты жиі өткізуіміз керек?
Көптеген ұйымдар екі жылдық циклден пайда көреді: жылдың ортасында бір рет және жыл соңына жақын бір рет. Бұл менеджерлерге сауалнамалар арасында келесі кері байланыс алғанға дейін даму салаларымен жұмыс істеуге жеткілікті уақыт береді. Тоқсан сайынғы импульсті тексерулер белгілі бір тармақтар үшін жақсы жұмыс істейді (мысалы, жалпы тиімділік сұрағы), бірақ үш ай сайынғы толық сауалнамалар сауалнаманың шаршауына және жауап беру деңгейінің төмендеуіне әкелуі мүмкін.
Жақсы жауап беру жылдамдығы қандай болуы керек?
Қатысу ынталандырылған, бірақ міндетті емес ішкі сауалнама үшін 70% немесе одан жоғары жауап беру деңгейі әдетте сенімді деп саналады. 50%-дан төмен деректерді сенімді түрде түсіндіру қиынға соғады, әсіресе оннан аз тікелей бағыныштылары бар топтар үшін, онда бірнеше жауап бермеу жалпы ұпайды айтарлықтай өзгерте алады. Егер жауап беру деңгейі үнемі төмен болса, ең көп таралған себептер - жасырындыққа сенімсіздік, алдыңғы сауалнама нәтижелері бойынша кері байланыстың болмауы немесе тым ұзақ сауалнамалар.
Менеджерлер өздерінің жеке ұпайларын көруі керек пе, әлде тек командалық орташа көрсеткіштерді көруі керек пе?
Стандартты тәжірибе - жеке ұпайларды басшылармен бөлісу, сонымен қатар оларды жоғары басшылықтың шолулары үшін жинақтау. Басшыға нақты даму салаларын анықтау үшін элемент деңгейіндегі деректер қажет; жоғары басшыларға жиынтық деректер бөлімдердегі жүйелік үрдістерді анықтау үшін қажет. Бір маңызды сақтық шарасы: егер командада бес респонденттен аз болса, жасырындықты қорғау үшін жеке элемент ұпайларын жасырып, тек жалпы рейтингті бөлісуді қарастырыңыз. Бұл әсіресе әрбір дауыс анықталатын шағын мамандандырылған топтарда өзекті.
AhaSlides көмегімен көшбасшылық сауалнамаларын жүргізу
AhaSlides сауалнамалары дәл осындай бағалау түріне арналған: респонденттеріңіз бір бетте толтыратын және баяндамашы қажет етпейтін бір рет тапсыратын көп сұрақты нысан. Бір сауалнамада 1-5 келісім элементтері, матрица блоктары, көп таңдаулы жауаптар және ашық өрістер үшін бағалау шкалаларын араластырыңыз, қажет болған жағдайда негізгі сұрақтарды белгілеңіз және жауаптарды жасырын ұстаңыз. Оны асинхронды кері байланыс үшін сілтеме немесе QR коды ретінде бөлісіңіз немесе сессия әлі жаңа болған кезде семинардың соңында слайд ретінде көрсетіңіз. Толық нұсқаулық үшін біздің ... қараңыз. AhaSlides көмегімен онлайн сауалнама жасау бойынша қадамдық нұсқаулық.
Оларды іс жүзінде қолдану үшін, AhaSlides тегін сауалнама жасаушысы сауалнамаларды бірнеше минут ішінде құруға, бөлісуге және талдауға мүмкіндік береді — тікелей эфирде сессияда немесе жеке сілтеме ретінде жіберіледі.
Дереккөздер
[1] Гэллап. «Қызметкерлердің қатысуындағы ауытқулардың 70%-ын менеджерлер құрайды». Гэллап бизнес журналы. https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
[2] Брэкен, Д.В. және Роуз, Д.С. (2011). "360 градустық кері байланыс мінез-құлықтың өзгеруіне қашан себеп болады? Және ол болған кезде біз оны қалай білеміз?" Бизнес және психология журналы, 26(2), 183–192. APA арқылы жинақталған: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
