Sebuah pasukan di sel pemasangan menghabiskan waktu pagi memerhatikan seorang operator membina sub-pemasangan. Setiap beberapa minit dia berjalan ke rak di hujung talian untuk mendapatkan pengikat, kemudian menunggu alat tork yang digunakan oleh operator lain. Tiada siapa yang perasan, kerana ia sentiasa dilakukan dengan cara itu. Pasukan itu telah melakukan latihan 5S. Mereka boleh menamakan lima S. Apa yang mereka tidak praktikkan ialah melihat berjalan dan menunggu ini sebagai pembaziran, dan mereka bentuk perubahan yang boleh mereka uji.
Ini adalah senario ilustrasi, bukan kes pelanggan yang didokumenkan. Ia menunjukkan jurang yang harus dirapatkan oleh latihan kaizen: mengalihkan pasukan daripada mengetahui perbendaharaan kata kepada mengenal pasti pembaziran dalam proses mereka sendiri dan mencadangkan penambahbaikan yang boleh disemak berdasarkan garis dasar. Panduan ini adalah untuk pengurus latihan loji dan ketua penyelenggaraan atau kualiti yang menjalankan kerja penambahbaikan.
Apakah latihan kaizen?
Latihan Kaizen merupakan tugasan latihan di mana pelajar memerhati proses sebenar atau realistik, mengenal pasti pembaziran dan mereka bentuk penambahbaikan kecil yang boleh mereka uji. Lean Enterprise Institute menerangkan kaizen sebagai perkataan Jepun yang bermaksud "penambahbaikan berterusan" dan mengatakan proses kaizen adalah berdasarkan kitaran Rancang-Laku-Semak-Bertindak. Latihan yang baik meminta pelajar untuk melalui kitaran itu, bukan untuk menyebutnya semula.
fakta Pantas
| Soalan | Jawapan pendek |
|---|---|
| Apakah tugasan itu? | Kenal pasti pembaziran dalam sesuatu proses dan reka bentuk penambahbaikan yang boleh diuji. |
| Apakah itu 5S? | Susun, Susun (atau Luruskan), Kilatkan, Seragamkan dan Kekalkan: amalan tempat kerja yang menyokong kawalan visual. |
| Apa yang anda skorkan? | Kualiti diagnosis dan kebolehlaksanaan eksperimen yang dicadangkan. |
| Adakah mengetahui istilah 5S sudah memadai? | Tidak. Ia menunjukkan perbendaharaan kata telah diajar, bukannya sesebuah pasukan boleh mengesan pembaziran dalam proses baharu. |
| Siapa yang mengesahkan kes itu? | Ketua bahagian penyelenggaraan atau kualiti yang mengetahui prosesnya. |
| Apa yang tidak boleh diperbaiki oleh latihan? | Kekangan susun atur, kakitangan, masalah bekalan dan budaya di mana cadangan tidak ke mana-mana. |
| Macam mana awak tahu ia berkesan? | Satu proses baharu yang tidak kelihatan telah dinilai berdasarkan kriteria yang dipersetujui, kemudian penambahbaikan yang diselia pada peringkat tersebut. |
1. Huraikan masalah prestasi
Mulakan dengan kerja. Pasukan bengkel sepatutnya dapat memerhatikan kerja mereka sendiri, menamakan apa yang tidak menambah nilai, dan mencadangkan perubahan yang cukup kecil untuk cuba diukur. Ini memerlukan pemerhatian, analisis dan reka bentuk, bukan mengingat semula.
Institut Perusahaan Lean mentakrifkan ubah sebagai "sebarang aktiviti yang menggunakan sumber tanpa mewujudkan nilai untuk pelanggan". Ia mengasingkan pembaziran yang tidak boleh dibuang serta-merta, seperti kerja semula yang masih diperlukan oleh proses, daripada pembaziran yang boleh dibuang dengan cepat melalui kaizen, seperti pergerakan produk berulang antara langkah. Pasukan perlu membezakan kedua-duanya. Jika tidak, mereka sama ada mencadangkan perubahan yang belum boleh berfungsi atau mengabaikan kemenangan cepat di hadapan mereka.
Sumber yang sama menerangkan tujuan 5S sebagai lebih daripada "pembersihan rumah sekali sahaja", dan memetik amaran Michael Ballé tentang program 5S yang bertukar menjadi "program birokrasi untuk menjadikan tempat kerja kelihatan kemas". Jika latihan 5S anda berakhir dengan stesen kerja yang lebih kemas dan helaian audit yang diisi, ia mungkin mengajar rupa penambahbaikan dan bukannya tabiat.
2. Diagnosis jurang pembelajaran dan konteks
Bandingkan apa yang diperlukan oleh pekerjaan dengan apa yang diamalkan dan dinilai oleh latihan semasa anda.
- Adakah amalan semasa menggunakan proses sebenar? Jika pelajar menyusun sekotak barang campuran di dalam bilik darjah, mereka telah berlatih S yang pertama. Mereka tidak berlatih mencari pembaziran dalam proses yang tidak mereka reka bentuk.
- Apakah permintaan kognitif? Dalam taksonomi Bloom yang disemak semula, memecahkan proses kepada langkah-langkah menambah nilai dan bukan menambah nilai adalah analisis, menilai perubahan yang patut diuji adalah penilaian, dan mereka bentuk aliran kerja baharu adalah penciptaan. Menamakan lima S terletak pada tahap ingatan. Panduan kami untuk memadankan aktiviti pembelajaran dengan taksonomi Bloom menunjukkan cara membaca tuntutan ini.
- Adakah sesuatu selain kemahiran yang menghalang? Jika sesebuah pasukan tidak mempunyai masa jauh dari barisan, tiada kuasa untuk mengalihkan rak, atau tiada sesiapa untuk meluluskan percubaan, lebih banyak latihan tidak akan menghasilkan penambahbaikan. Semak kakitangan, alatan dan prosedur terlebih dahulu, dan laporkan penyekat kepada sesiapa yang memilikinya.
3. Reka bentuk persediaan dan amalan yang bertujuan
Berikan setiap peringkat tugas yang berbeza.
Persediaan: sahkan perkara asas. Pemeriksaan kendiri ringkas tentang terma-terma yang digunakan dalam latihan ini: lima S, jenis sisa yang digunakan oleh tapak anda dan bagaimana kilang anda menjalankan kitaran Rancang-Laku-Semak-Tindakan. Pemeriksaan panggilan balik seperti ini hanya mengesahkan prasyarat. Jangan laporkannya sebagai keupayaan.
Latihan: latihan yang membuat pasukan membuat keputusan. Tiga latihan kaizen, mengikut peningkatan permintaan:
- Kenal pasti bahan buangan itu. Tunjukkan video pendek atau panduan bertulis tentang sesuatu proses. Setiap pelajar menyenaraikan setiap langkah yang tidak menambah nilai dan melabelkannya, contohnya berjalan, menunggu atau mencari. Bandingkan senarai, kemudian bincangkan langkah-langkah yang terlepas pandang oleh orang ramai.
- Petakan pergerakan tersebut. Pelajar melukis laluan yang diambil oleh sesuatu bahagian melalui sel. Institut Perusahaan Lean menggelarnya sebagai carta spageti, kerana laluan itu selalunya kelihatan seperti sepiring spageti. Banyak pasukan melukis laluan pejalan kaki pengendali dengan cara yang sama. Peta tersebut menjadikan berjalan kaki dan mengundur kelihatan.
- Reka bentuk eksperimen tersebut. Bagi satu pembaziran, pasukan tersebut mencadangkan satu perubahan, menyatakan apa yang mereka jangkakan akan diperbaiki, menyatakan bagaimana mereka akan mengukurnya berbanding garis dasar hari ini dan menamakan apa yang mungkin salah.
Maklum balas yang berkaitan dengan keputusan. "Anda nampak orang berjalan tetapi bukan orang menunggu alat yang dikongsi" adalah lebih berguna daripada jumlah skor. Maklum balas mengenai eksperimen harus bertanya sama ada ukuran itu akan menunjukkan perubahan, bukan sama ada idea itu kedengaran bagus.
Input langsung atau semakan tak segerak? Input langsung menambah nilai paling tinggi apabila pasukan membandingkan senarai sisa mereka dan berhujah tentang perubahan yang hendak diuji, kerana perselisihan faham adalah pengajarannya. Semakan tak segerak sudah cukup untuk perbendaharaan kata dan untuk menyemak senarai sisa terhadap senarai pakar yang diberi anotasi. Campuran biasa ialah persediaan kendiri, kemudian sesi yang difasilitasi secara langsung atau secara langsung.
4. Gunakan contoh yang realistik
Ilustrasi. Petunjuk penyelenggaraan atau kualiti hendaklah mengesahkan kes dan kriteria jawapan sebelum digunakan.
Kes itu. Seorang operator membina sub-pemasangan di stesen kerja. Pengikat disimpan di hujung talian. Alat tork dikongsi dengan stesen seterusnya. Pasukan ini mempunyai video pendek tiga kitaran binaan dan masa kitaran semasa stesen.
Tugas itu. Pasukan tersebut menyenaraikan pembaziran yang mereka lihat, memilih satu untuk ditangani dan menulis cadangan penambahbaikan satu halaman: perubahan, kesan yang dijangkakan, ukuran garis dasar, berapa lama percubaan berlangsung dan siapa yang mesti meluluskannya.
Percubaan pertama. Pasukan itu melihat laluan ke rak pengikat dan mencadangkan untuk memindahkan semua pengikat ke stesen kerja. Mereka tidak menyebut tentang menunggu alat yang dikongsi. Cadangan mereka mengatakan perubahan itu "akan menjimatkan masa" tetapi tidak memberikan garis dasar dan tiada cara untuk menyemak.
Maklum balas dan cuba semula. Fasilitator meminta pasukan menonton video itu sekali lagi dan mencatat masa setiap langkah dan setiap penantian. Kini mereka melihat bahawa menunggu alat mengambil masa yang lebih lama daripada berjalan untuk mendapatkan pengikat. Fasilitator bertanya: apakah yang akan anda ukur sebelum dan selepas, dan apakah yang mungkin mengganggu perubahan tersebut?
Percubaan yang lebih kuat. "Pembaziran yang diperhatikan: berjalan ke rak, kira-kira empat perjalanan setiap kitaran, dan menunggu alat tork yang dikongsi. Kami mencadangkan percubaan alat kedua di stesen ini selama seminggu. Garis dasar: masa kitaran dan masa menunggu daripada tiga kitaran berjadual hari ini. Semak: ukuran yang sama pada akhir percubaan. Risiko: alat kedua memerlukan penentukuran, jadi kami memerlukan kelulusan daripada penyelenggaraan. Jika menunggu tidak berjaya, kami mengembalikan alat tersebut dan cuba menukar pengikat seterusnya."
Mengapa setiap respons boleh dipertahankan atau tidak lengkap. Nilaikan setiap satu berdasarkan kriteria yang diluluskan, bukan pilihan fasilitator. Percubaan pertama menemui pembaziran sebenar tetapi terlepas daripada yang lebih besar dan mencadangkan perubahan yang tidak dapat diuji. Percubaan yang lebih kuat mengutamakan penggunaan bukti, menentukan garis dasar dan semakan, dan menamakan siapa yang mesti meluluskannya. Ia juga mengelakkan daripada mendakwa berjaya sebelum percubaan, yang merupakan inti pati langkah "Semak".
5. Menilai keupayaan dan merancang pemindahan
Bukti keupayaan merupakan tindak balas pasukan terhadap proses baharu yang belum pernah dilihatnya. Berikan skor rubrik pendek dari 0 hingga 2 untuk setiap kriteria, yang ditakrifkan bersama bakal pelanggan penyelenggaraan atau kualiti anda.
| kriteria | Bukti yang boleh diperhatikan |
|---|---|
| Diagnosa | Mengenal pasti pembaziran dalam proses, mengutamakannya dan merekodkan bukti untuknya. |
| Reka bentuk eksperimen | Mencadangkan perubahan dengan kesan yang dijangkakan, garis dasar, semakan dan had masa. |
| Sempadan | Menggunakan prosedur yang diluluskan, menamakan siapa yang mesti meluluskan perubahan dan mendapatkan bantuan apabila maklumat atau kebenaran tiada. |
Sauh: 0 bermaksud tiada atau tidak disokong, 1 bermaksud sebahagian dengan peninggalan yang berkaitan, dan 2 bermaksud lengkap dan wajar berdasarkan kriteria yang dipersetujui. Takrifkan ralat kritikal secara berasingan, contohnya cadangan yang memintas pengawal keselamatan atau keperluan penentukuran, jadi skor keseluruhan yang baik tidak dapat menyembunyikannya. Rubrik ini adalah titik permulaan yang dicadangkan, bukan standard kesediaan yang disahkan. Panduan kami untuk menilai pertimbangan dan penyelesaian masalah dalam latihan merangkumi penentukuran penilai dan sauh penulisan.
Susulan di tempat kerja. Selepas masa yang sesuai di barisan hadapan, minta setiap pasukan menjalankan satu penambahbaikan yang diselia pada prosesnya sendiri. Institut Perusahaan Lean menerangkan satu bengkel kaizen sebagai aktiviti berkumpulan, biasanya berlangsung selama lima hari, di mana sesebuah pasukan mengenal pasti dan melaksanakan penambahbaikan yang ketara dalam sesuatu proses. Susulan anda boleh jadi jauh lebih kecil. Apa yang penting ialah pasukan tersebut menentukan garis dasar, menjalankan percubaan dan melaporkan apa yang berlaku, termasuk bila perubahan itu tidak membantu.
Ukur apa yang berubah
Nilaikan dua ukuran yang sama, iaitu kualiti diagnosis dan kebolehlaksanaan eksperimen, pada tugasan asas dan pada tugasan susulan yang tidak kelihatan. Tentukan populasi, penyebut dan masa. Jika anda juga menjejaki keputusan garisan, seperti masa kitaran atau bilangan percubaan penambahbaikan yang diselesaikan, semak apa lagi yang berubah dalam tempoh yang sama, seperti peralatan baharu, campuran produk yang berbeza atau kakitangan, sebelum mengkreditkan latihan tersebut. Perubahan yang dicadangkan bukanlah penambahbaikan yang disahkan sehingga semakannya selesai.
Di mana penghantaran interaktif membantu
Format interaktif membantu dengan bahagian-bahagian reka bentuk ini yang bergantung kepada komitmen setiap orang sebelum mereka melihat kumpulan. Dalam sesi langsung, fasilitator boleh memainkan video proses, meminta setiap peserta untuk menghantar pembaziran yang mereka temui, dan kemudian menunjukkan penyebarannya sebelum perbincangan bermula. Kes yang sama boleh dijalankan mengikut rentak sendiri sebagai persediaan. AhaSlides menyokong pembelajaran interaktif dan beralih antara penyampaian langsung dan mengikut kadar kendiri. Semak sebarang fungsi pengarangan, maklum balas atau pelaporan yang anda rancang untuk anda andalkan berbanding aliran kerja anda sendiri dan anggap simulator, AI dan integrasi sistem sebagai luaran atau belum disahkan sehingga anda melihatnya berfungsi. Untuk reka bentuk pembuatan yang berkaitan, lihat panduan kami untuk latihan penyelesaian masalah pengendali.
Latihan apa yang tidak akan diperbaiki
- Susun atur dan ruang. Sebuah pasukan boleh mencadangkan pemindahan rak. Seseorang masih perlu meluluskan dan membiayainya.
- Kakitangan dan masa. Kerja penambahbaikan memerlukan masa di luar barisan, yang merupakan keputusan penjadualan.
- Bekalan dan peralatan. Kekurangan peralatan atau alat ganti adalah masalah pembelian, bukan jurang kemahiran.
- Apa yang berlaku kepada cadangan. Jika cadangan tidak pernah dicuba, pasukan akan berhenti membuatnya.
- Had bukti. Satu kes menunjukkan satu set pilihan. Skor tidak menggambarkan bagaimana sesebuah pasukan menambah baik kerjanya secara umum.
Nyatakan perkara ini kepada penaja lebih awal dan sepakati siapa yang akan membetulkan setiap satu.
Soalan lazim
Apakah latihan kaizen?
Latih tubi di mana pelajar mendapati pembaziran dalam sesuatu proses dan mereka bentuk penambahbaikan kecil yang boleh mereka uji, menggunakan kitaran Rancang-Laku-Semak-Tindakan.
Apakah beberapa contoh latihan kaizen?
Mengesan pembaziran dalam video proses, memetakan pergerakan operator dengan carta spageti dan menulis cadangan penambahbaikan satu halaman dengan garis dasar dan semakan.
Adakah 5S sama dengan kaizen?
No. 5S ialah satu set amalan tempat kerja yang menyokong kawalan dan kestabilan visual. Kaizen ialah penambahbaikan berterusan, dan 5S selalunya merupakan salah satu kaedah pertama yang digunakan oleh pasukan di dalamnya.
Bagaimanakah anda tahu latihan kaizen berkesan?
Dapatkan skor proses baharu yang belum pernah berlaku untuk kualiti diagnosis dan kebolehlaksanaan eksperimen yang dicadangkan, bandingkannya dengan garis dasar, kemudian semak sama ada pasukan menjalankan dan melaporkan percubaan sebenar secara langsung.
Di mana untuk bermula
Pilih satu proses yang dijalankan oleh pasukan anda setiap hari. Rakam tiga kitaran, minta ketua penyelenggaraan atau kualiti bersetuju dengan pembaziran utama di dalamnya, dan draf rubrik tiga kriteria. Jalankan latihan "ketahui pembaziran" dengan satu pasukan, kemudian skor proses baharu sebelum anda melancarkannya.
Untuk melihat bagaimana kes seperti ini boleh disiarkan secara langsung dan digunakan semula mengikut kadar kendiri selepas itu, terokai AhaSlides.
