Dit boek is geschreven voor opleidingsdirecteuren in de horeca en leidinggevenden in restaurants of hotels die willen dat obers en receptiemedewerkers de vragen van gasten direct en binnen de vooraf afgesproken grenzen kunnen beantwoorden.
Een gast aan tafel twaalf zegt dat het lamsvlees koud is. De ober is halverwege zijn dienst, de manager is in de kelder en er wachten nog drie andere tafels. De ober kan weglopen om iemand te zoeken, of een telefoontje plegen: het gerecht vervangen, excuses aanbieden, een gratis drankje aanbieden. Of dat telefoontje veilig, snel en eerlijk is, hangt veel minder af van de persoonlijkheid van de ober dan van drie dingen die het bedrijf in de hand heeft: wat de ober mag doen, of hij/zij het geoefend heeft en wat er daarna gebeurt.
Deze handleiding laat stap voor stap zien hoe je dat kunt opbouwen. Het behandelt de operationele voorwaarden, een op gedrag gebaseerd leertraject, een uitgewerkt scenario, een voorbeeld van een beoordelingsschema en wat er gemeten moet worden. Het scenario in deze handleiding is een illustratie en geen gedocumenteerde klantcase.
Wat betekent "een klacht zelfstandig oplossen"?
Het betekent dat een medewerker in de bediening een reactie kiest op een klacht van een gast en deze uitvoert zonder eerst een manager te raadplegen, binnen een vastgelegde escalatielimiet. "Binnen vastgestelde bevoegdheid" is de sleutelzin. Niemand vraagt een ober om een terugbetalingsbeleid te improviseren. Je vraagt hem of haar om de juiste optie te kiezen uit een reeks die het bedrijf al heeft goedgekeurd, en om te herkennen wanneer de situatie daarbuiten valt.
Teams in de horeca noemen dit vaak serviceherstel: de acties die worden ondernomen om de situatie recht te zetten nadat er iets mis is gegaan voor een gast. Training hiervoor is geen script om uit het hoofd te leren. Het is een vaardigheid waarbij je beslissingen moet nemen, en daarom moet het ook zo worden aangeleerd en beoordeeld.
Is het een tekort aan vaardigheden of een tekort aan omstandigheden?
Voordat je een training ontwikkelt, onderzoek je eerst waarom medewerkers momenteel alles escaleren. Vier oorzaken lijken op de werkvloer identiek, maar vereisen verschillende oplossingen:
- Een ontbrekende vaardigheid. De server weet echt niet hoe hij moet luisteren, de ernst van de situatie moet inschatten of een verontschuldiging moet formuleren. Training zou hierbij helpen.
- Onduidelijke autoriteit. Niemand heeft gezegd wat de server mogelijk zal aanbieden. Geen enkele hoeveelheid oefening kan een beperking oplossen die niet bestaat.
- Autoriteitsgraden. Het personeel kent de grenzen, maar is bang dat hun beslissing achteraf in twijfel wordt getrokken. Als een eerdere beslissing in het bijzijn van de gast werd teruggedraaid, was de les die daaruit werd getrokken: "vraag het altijd even na".
- Stimulansen. Als het enige zichtbare gevolg van alleen handelen schuld is, is escalatie de rationele keuze.
Overleg eerst met de leidinggevenden en een paar servers. Beschouw je aanname dat "training het probleem is" als een hypothese, niet als een feit. Als twee tot vier oorzaken de boventoon voeren, los die dan op voordat je ook maar één activiteit ontwikkelt.
Wat moet er aanwezig zijn voordat het personeel kan oefenen?
Repeteren zonder ondersteuning leert medewerkers dat ze later een berisping kunnen verwachten. Zorg eerst dat aan deze voorwaarden wordt voldaan.
Noteer de bevoegdheidsgrenzen. Een eenvoudige tabel volstaat: het soort probleem (temperatuur van het eten, verkeerde bestelling, lange wachttijd, factuurfout, lawaai of ongemak), wat de medewerker zelf kan aanbieden (vervanging, excuses, een klein gratis artikel tot een bepaalde waarde) en het punt waarop een manager moet worden ingeschakeld (veiligheids- of allergieproblemen, letsel, discriminatie, alles wat de limiet overschrijdt). Laat de tabel goedkeuren door de afdelingen operations, financiën en, wat veiligheid betreft, door de persoon die verantwoordelijk is voor de voedselveiligheidsprocedures.
Spreek af hoe leiders reageren. Spreek van tevoren af hoe een supervisor reageert wanneer een server binnen de limieten heeft gehandeld, maar de supervisor zelf een andere beslissing zou hebben genomen. Het afgesproken antwoord is: de server terugzetten in het bijzijn van de gast, het daarna privé bespreken en het beleid aanpassen als het beleid het probleem was.
Bepaal hoe je je zorgen met anderen deelt. Als medewerkers problemen direct oplossen, zien managers geen klachten meer. Houd een beknopt logboek bij (wat er gebeurde, wat er werd aangeboden, of de gast tevreden was), zodat patronen nog steeds bij de juiste mensen terechtkomen die de oorzaken ervan kunnen aanpakken.
Zorg voor voldoende personeel op de vloer, zodat acteren mogelijk is. Een ober die te veel tafels tegelijk bedient, heeft geen tijd voor een goed gesprek. Bevoegdheden zonder voldoende capaciteit verplaatsen de druk alleen maar.
Hoe moet het leertraject worden vormgegeven?
Het Eberly Center van Carnegie Mellon maakt een eenvoudig punt dat veel verder reikt dan universiteiten: beoordelingen, leerdoelen en onderwijsactiviteiten moeten op elkaar afgestemd zijn en elkaar versterken. Als het doel is om dit toepassen Een beslissing, een quiz die alleen het geheugen test, vertelt je niet of mensen het kunnen. Voor dit gedrag vereist de taak dat je een beleid toepast op een casus, analyseert wat de gast nodig heeft en evalueert welke optie het beste past. Koppel de drie fasen daaraan.
Voorbereiding (in eigen tempo). Medewerkers nemen de bevoegdheidstabel en de principes voor serviceherstel in hun eigen tempo door en voeren vervolgens een korte controle uit op de basisprincipes: wat valt binnen hun bevoegdheden en wat daarbuiten. Dit bevestigt alleen de vereisten. Het slagen voor een controle bewijst niet dat iemand een gast kan bedienen.
Oefening (interactief). Medewerkers werken aan realistische casussen en moeten een antwoord kiezen en dit onderbouwen. Interactieve tools maken dit praktisch voor een team dat op afstand werkt: een casus verschijnt op een telefoon of scherm, iedereen neemt een beslissing en geeft een reden, en de trainer ziet waar de antwoorden uiteenlopen. AhaSlides Je kunt dit soort interactieve sessies live of in eigen tempo uitvoeren, waarbij de casus, de opties en de redeneervraag als dia's worden weergegeven. Controleer alle specifieke score- of rapportagefuncties die je in een demonstratie wilt gebruiken voordat je de sessie daarop baseert.
Beoordeling en overdracht (live). Een begeleide discussie behandelt de ambigue gevallen (de gevallen waarin redelijke mensen verschillende keuzes maakten) en vraagt waarom. Vervolgens buigt elke deelnemer zich over een nieuw geval, of wordt geobserveerd tijdens een echte dienst, zodat je de overdracht naar nieuwe situaties controleert in plaats van de herinnering aan het trainingsvoorbeeld.
De taxonomie van Bloom beschrijft het denkproces dat een taak vereist. Het verklaart niet waarom iemand wel of niet gebruikmaakt van zijn of haar gezag; de bovenstaande voorwaarden doen dat wel.
Een uitgewerkt scenario en nabespreking.
Deze casus dient ter illustratie. Laat uw eigen operationeel manager de modelantwoorden valideren aan de hand van uw daadwerkelijke beleid voordat u deze gebruikt.
De zaak. Een ober brengt een hoofdgerecht naar een gast die zijn of haar verjaardag viert. De gast zegt dat de biefstuk te gaar is en dat de keuken vanavond traag is. Zijn of haar tafelgenoot is nog niet bediend. Aan jullie tafel met gezag mag de ober zonder te vragen een gerecht vervangen en een gratis drankje aanbieden.
Wat er van de deelnemer wordt gevraagd. Beschrijf wat ze zouden zeggen en doen, noem het bewijsmateriaal dat ze hebben gebruikt (de woorden van de gast, de situatie aan tafel, het beleid) en geef aan welke verdere informatie of ondersteuning ze nodig hebben.
Een krachtig antwoord zou bijvoorbeeld zo kunnen klinken.
"Het spijt me, dat is niet wat u besteld heeft. Ik breng u graag een verse biefstuk, bereid zoals u hem wilt, en ik zal de keuken vragen om er voorrang aan te geven. Mag ik u in de tussentijd een drankje aanbieden? Ik zal tegelijkertijd ook even kijken hoe het met het gerecht van uw tafelgenoot gaat."
Het bewijsmateriaal toont aan: de bezorgdheid van de gast is gehoord, zowel de oplossing als het aanbod vallen binnen de gestelde termijn, en de ober stelt een tijdlijn vast in plaats van deze open te laten. De gevraagde ondersteuning bestaat uit een kort overleg met de keuken, wat een kwestie van coördinatie is, geen definitieve goedkeuring.
Hoe de ontvanger reageert. Tijdens de oefensessie speelt de trainer of een collega de rol van gast. Ze kunnen het aanbod accepteren of tegenstribbelen ("Ik wilde ook een gratis toetje"). Het tegenstribbelen is het nuttige onderdeel: het test of de bediende de grens beleefd bewaakt en het extra verzoek doorzet in plaats van stilletjes de limiet te overschrijden.
Vragen voor de nabespreking.
- Wat had de gast het meest nodig: snelheid, een verontschuldiging of het gerecht zelf?
- Welk deel van uw antwoord viel binnen uw bevoegdheid en welk deel zou u aan een manager hebben doorgegeven?
- Wat zou het makkelijker maken om dit op een drukke zaterdagavond te doen?
Die laatste vraag is belangrijk. De antwoorden (een duidelijkere grens, een snellere doorloop naar de keuken, een zichtbare leidinggevende op de werkvloer) zijn procesveranderingen die het bedrijf kan doorvoeren.
Hoe beoordeel je een oefenantwoord?
Gebruik een korte beoordelingsmatrix met ankers, die wordt gescoord door een observator die bekend is met het beleid. Dit is een voorgesteld uitgangspunt, geen gevalideerde gereedheidsnorm, dus pas de criteria aan in overleg met uw operationeel leider.
| Criterium | Waar de waarnemer naar zoekt | 0 | 1 | 2 |
|---|---|---|---|---|
| Taakuitvoering | Lost de klacht van de gast op met een actie binnen de gedelegeerde bevoegdheid en legt vast wat er is gedaan. | Afwezig of niet ondersteund | Gedeeltelijk, met relevante weglatingen | Volledig en onderbouwd |
| Redenering | Legt de beperkingen, alternatieven en eventuele onzekerheden achter de keuze uit. | Afwezig of niet ondersteund | Gedeeltelijk, met relevante weglatingen | Volledig en onderbouwd |
| Grenzen | Volgt goedgekeurde procedures en vraagt om hulp wanneer informatie of bevoegdheid ontoereikend is. | Afwezig of niet ondersteund | Gedeeltelijk, met relevante weglatingen | Volledig en onderbouwd |
Definieer kritieke fouten afzonderlijk: het negeren van een melding van een allergie is een fout, hoe goed de verontschuldiging ook geformuleerd was, en een algemene beoordeling mag dit nooit verbergen. Laat in een pilot twee waarnemers dezelfde casus beoordelen; als ze het niet eens zijn, verscherp dan de criteria.
Welk bewijs zou aantonen dat het werkt?
De richtlijnen van de CDC voor trainingsontwikkeling maken onderscheid tussen twee vragen: hebben de cursisten de leerdoelen bereikt en passen ze wat ze hebben geleerd toe in hun werk (leeroverdracht)? Beide vragen verdienen hier een eigen meetinstrument.
Aan het leren. Vergelijk de score op een basiscasus met de scores op een nieuwe, onbekende casus na de training. Gebruik een andere casus, zodat je niet alleen het geheugen meet van de casus die je hebt aangeleerd.
Transfer. Nadat het personeel de tijd heeft gehad om op de werkvloer aanwezig te zijn, observeer dan echte of gesimuleerde interacties met gasten en beoordeel deze aan de hand van dezelfde beoordelingscriteria. Let met name op twee dingen: de kwaliteit van de oplossing (is de klacht van de gast naar behoren opgelost?) en het naleven van de gedelegeerde bevoegdheden (is de medewerker binnen de grenzen gebleven en heeft hij/zij zaken die hoger in de hiërarchie thuishoren, doorverwezen naar een hogere instantie?).
Bepaal je doelgroep en de timing. Geef aan wie er wordt meegenomen, wat de noemer is en wanneer je meet. "Servers die de training hebben afgerond en minstens tien diensten hebben gewerkt" is een meetbare groep. "Iedereen" niet.
Interpreteer wijzigingen in de rapportage zorgvuldig. Als het aantal klachten dat managers bereikt afneemt, kan dat betekenen dat problemen eerder worden opgelost. Het kan echter net zo goed betekenen dat klachten niet meer worden geregistreerd, of dat het menu is veranderd. Bekijk het logboek, de feedback van gasten en de andere veranderingen in het restaurant voordat u de training als oorzaak aanwijst.
Wat kan er nog misgaan nadat de vaardigheden verbeterd zijn?
Betere prestaties in een rollenspel nemen niet alle beperkingen weg. Let op de volgende punten:
- De limiet is te krap voor de praktijk. Medewerkers presteren goed, maar toch ontstaan er escalaties omdat de tabel niet aansluit op wat er op de werkvloer gebeurt. Evalueer de grenzen aan de hand van de casussen die medewerkers tegenkomen.
- Inconsistente reacties van managers. Eén misstap in het bijzijn van een gast kan wekenlange training tenietdoen.
- De effecten van training verdwijnen zonder vervolgtraining. Plan een korte herhalingsoefening en een maandelijkse evaluatie van het logboek.
Beloof hiermee geen gasttevredenheid of omzetstijging. Een goed functionerend programma kan de klachtenafhandeling consistenter maken; bedrijfsresultaten hangen echter van veel andere factoren af.
Probeer het eens met je eigen casussen.
Begin met de bovenstaande beoordelingscriteria: kopieer ze, vul ze in met je eigen criteria en gebruik ze tijdens je volgende teamsessie.
Om te zien hoe een voorbereidingsstap in eigen tempo, een interactieve casusoefening en een live nabespreking in één proces kunnen worden geïntegreerd, kunt u verder lezen. AhaSlides.
Bronnen en verdere lectuur: Carnegie Mellon Eberly Center, het afstemmen van beoordelingen, doelstellingen en onderwijsstrategieën.; CDC-trainingsontwikkeling, evaluatie van trainingen: het meten van de effectiviteitBeide zijn richtlijnen voor ontwerp en evaluatie, geen bewijs van enig resultaat van deze aanpak.
