Zespół pracujący na stanowisku montażowym spędza poranek, obserwując, jak jeden operator składa podzespół. Co kilka minut podchodzi do regału na końcu linii po elementy złączne, a następnie czeka na narzędzie dynamometryczne używane przez innego operatora. Nikt tego nie zauważył, ponieważ zawsze tak się robiło. Zespół przeszedł szkolenie z 5S. Potrafią wymienić te pięć S. Nie przećwiczyli jednak postrzegania tego chodzenia i czekania jako marnotrawstwa i nie zaprojektowali zmiany, którą mogliby przetestować.
To przykładowy scenariusz, a nie udokumentowany przypadek klienta. Pokazuje on lukę, którą powinny wypełnić szkolenia kaizen: przejście zespołów od znajomości słownictwa do identyfikacji marnotrawstwa we własnym procesie i zaproponowania usprawnienia, które można zweryfikować w odniesieniu do stanu bazowego. Niniejszy przewodnik jest przeznaczony dla kierowników ds. szkoleń w zakładach produkcyjnych oraz kierowników ds. utrzymania ruchu lub jakości, którzy prowadzą prace usprawniające.
Czym są ćwiczenia kaizen?
Ćwiczenia szkoleniowe Kaizen to zadania praktyczne, w których uczestnicy obserwują rzeczywisty lub realistyczny proces, identyfikują marnotrawstwo i projektują niewielką poprawę, którą mogą przetestować. Lean Enterprise Institute opisuje kaizen jako japońskie słowo oznaczające „ciągłe doskonalenie” i mówi, że proces kaizen opiera się na cyklach Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj. Dobre ćwiczenie wymaga od uczniów przepracowania tego cyklu, a nie jego recytowania.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Jakie jest zadanie? | Zidentyfikuj marnotrawstwo w procesie i zaprojektuj udoskonalenie, które można przetestować. |
| Co to jest 5S? | Sortowanie, porządkowanie (lub prostowanie), polerowanie, standaryzacja i utrzymanie: praktyki w miejscu pracy wspomagające kontrolę wizualną. |
| Jaki jest Twój wynik? | Jakość diagnozy i wykonalność proponowanego eksperymentu. |
| Czy znajomość terminologii 5S wystarczy? | Nie. To pokazuje, że słownictwo zostało nauczone, a nie, że zespół potrafi wykryć marnotrawstwo w nowym procesie. |
| Kto potwierdza tę sprawę? | Osoba odpowiedzialna za utrzymanie ruchu lub jakość, która zna proces. |
| Czego nie naprawi szkolenie? | Ograniczenia układu, problemy kadrowe, problemy z dostawami i kultura, w której sugestie nie przynoszą żadnych rezultatów. |
| Skąd wiesz, że zadziałało? | Nowy, niewidoczny proces oceniany według ustalonych kryteriów, a następnie nadzorowane udoskonalanie na linii produkcyjnej. |
1. Opisz problem z wydajnością
Zacznij od zadania. Zespół na hali produkcyjnej powinien móc obserwować swoją pracę, wskazać, co nie dodaje wartości, i zaproponować zmianę na tyle małą, aby można ją było zmierzyć. Wymaga to obserwacji, analizy i projektowania, a nie przypominania.
Instytut Lean Enterprise definiuje zmiana Jako „każdą aktywność, która pochłania zasoby, nie tworząc wartości dla klienta”. Oddziela ona marnotrawstwo, którego nie można usunąć od razu, takie jak przeróbki, których proces wciąż wymaga, od marnotrawstwa, które można szybko usunąć dzięki kaizen, takiego jak wielokrotne przenoszenie produktów między etapami. Zespoły muszą odróżniać te dwie kwestie. W przeciwnym razie albo proponują zmiany, które jeszcze nie przynoszą efektów, albo ignorują szybkie rozwiązania, które mają przed sobą.
To samo źródło opisuje cel 5S jako coś więcej niż „jednorazowe porządki” i cytuje ostrzeżenie Michaela Ballégo dotyczące programów 5S, które przeradzają się w „biurokratyczny program mający na celu uporządkowanie miejsca pracy”. Jeśli Twoje szkolenie 5S kończy się uporządkowaniem stanowiska pracy i wypełnionym arkuszem audytu, może to być raczej budowanie wrażenia poprawy niż nawyku.
2. Zdiagnozuj luki w nauce i kontekście
Porównaj wymagania stanowiska z tym, co obecnie stosujesz i oceniasz w ramach swojego szkolenia.
- Czy obecnie stosowana praktyka wykorzystuje rzeczywisty proces? Jeśli uczniowie w klasie posortują pudełko z różnymi przedmiotami, to przećwiczą pierwsze S. Nie przećwiczą natomiast znajdowania odpadów w procesie, którego nie zaprojektowali.
- Jakie jest zapotrzebowanie poznawcze? W zrewidowanej taksonomii Blooma podział procesu na etapy dodające i nieprzynoszące wartości to analiza, ocena, która zmiana jest warta przetestowania to ewaluacja, a projektowanie nowego przepływu pracy to tworzenie. Nazwisko pięciu S znajduje się na poziomie zapamiętywania. Nasz przewodnik po dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma pokazuje jak czytać te żądania.
- Czy to coś innego niż umiejętności jest przeszkodą? Jeśli zespół nie ma czasu na odpoczynek od linii, nie ma uprawnień do przesuwania stojaka ani nikogo, kto mógłby zatwierdzić próbę, dalsze szkolenia nie przyniosą poprawy. Najpierw sprawdź obsadę, narzędzia i procedury, a następnie zgłoś blokujących ich właścicielom.
3. Zaprojektuj celowe przygotowanie i praktykę
Przypisz każdemu etapowi odrębne zadanie.
Przygotowanie: potwierdzenie podstaw. Krótkie, samodzielne sprawdzenie terminów, na których opierają się ćwiczenia: pięciu S, rodzajów odpadów wykorzystywanych w zakładzie oraz sposobu, w jaki zakład realizuje cykl Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj. Takie sprawdzenie potwierdza jedynie spełnienie wymagań wstępnych. Nie zgłaszaj tego jako możliwości.
Praktyka: ćwiczenia, które pozwalają zespołom podejmować decyzje. Trzy ćwiczenia szkoleniowe Kaizen, w kolejności rosnącego zapotrzebowania:
- Znajdź marnotrawstwo. Pokaż krótki film lub opis procesu. Każdy uczestnik wymienia każdy krok, który nie dodaje wartości, i oznacza go, na przykład chodzenie, czekanie lub szukanie. Porównaj listy, a następnie omów kroki, które uczestnicy pominęli.
- Zmapuj ruch. Uczniowie rysują ścieżkę, jaką część pokonuje w komórce. Instytut Lean Enterprise nazywa to wykres spaghetti, ponieważ trasa często wygląda jak talerz spaghetti. Wiele zespołów rysuje trasę operatora w ten sam sposób. Mapa pokazuje chodzenie i cofanie się.
- Zaprojektuj eksperyment. W przypadku jednego rodzaju marnotrawstwa zespół proponuje zmianę, określa, czego oczekuje od poprawy, wyjaśnia, w jaki sposób porówna ją z obecnym poziomem bazowym i wskazuje, co może pójść nie tak.
Informacje zwrotne powiązane z decyzjami. „Zauważyłeś chodzenie, ale nie czekanie na udostępnione narzędzie” jest bardziej przydatne niż ocena całkowita. Informacja zwrotna na temat eksperymentu powinna pytać, czy pomiar pokaże zmianę, a nie czy pomysł brzmi dobrze.
Dane wejściowe na żywo czy przegląd asynchroniczny? Wkład pracy na żywo przynosi największą wartość, gdy zespoły porównują swoje listy marnotrawstwa i spierają się o to, którą zmianę przetestować, ponieważ spór jest lekcją. Asynchroniczny przegląd wystarcza do przyswojenia słownictwa i porównania listy marnotrawstwa z opatrzoną komentarzami listą ekspertów. Powszechnym rozwiązaniem jest przygotowanie we własnym tempie, a następnie sesja moderowana na linii lub na konkretnym przypadku.
4. Omów realistyczny przykład
Przykład. Kierownik ds. konserwacji lub jakości powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed użyciem.
Walizka. Operator składa podzespół na stanowisku roboczym. Elementy złączne są składowane na końcu linii. Narzędzie do dokręcania jest udostępniane następnemu stanowisku. Zespół dysponuje krótkim filmem przedstawiającym trzy cykle montażu i aktualny czas cyklu na stanowisku.
Zadanie. Zespół sporządza listę zauważonych przez siebie strat, wybiera jedną, którą chce wyeliminować, i pisze jednostronicową propozycję ulepszeń, która zawiera: zmianę, oczekiwany efekt, pomiar bazowy, czas trwania próby i osobę, która musi ją zatwierdzić.
Pierwsza próba. Zespół zauważa przejście do regału z elementami złącznymi i proponuje przeniesienie wszystkich elementów złącznych na stanowisko robocze. Nie wspominają o oczekiwaniu na współdzielone narzędzie. W swojej propozycji twierdzą, że zmiana „oszczędzi czas”, ale nie podają punktu odniesienia ani sposobu na jej sprawdzenie.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Facylitator prosi zespół o ponowne obejrzenie filmu i zmierzenie czasu każdego marszu i każdego oczekiwania. Teraz widzą, że oczekiwanie na narzędzie zajmuje więcej czasu niż marsz po łączniki. Facylitator pyta: co zmierzylibyście przed i po, i co zmiana mogłaby zakłócić?
Silniejsza próba. „Zaobserwowane straty: dojście do regału, około czterech cykli na cykl i oczekiwanie na wspólne narzędzie do dokręcania. Proponujemy tygodniowy test drugiego narzędzia na tym stanowisku. Punkt odniesienia: czas cyklu i czas oczekiwania z trzech mierzonych cykli dzisiaj. Kontrola: te same pomiary na koniec testu. Ryzyko: drugie narzędzie wymaga kalibracji, dlatego potrzebujemy zatwierdzenia od działu konserwacji. Jeśli oczekiwanie nie ustąpi, zwrócimy narzędzie i spróbujemy wymienić śrubę.”
Dlaczego każda odpowiedź jest możliwa do obrony lub niekompletna. Oceniaj każdą z nich według zatwierdzonych kryteriów, a nie preferencji prowadzącego. Pierwsza próba wskazuje na rzeczywiste marnotrawstwo, ale pomija większe i proponuje zmianę, której nie da się przetestować. Bardziej zaawansowana próba priorytetowo traktuje dowody, definiuje punkt wyjścia i weryfikację oraz wskazuje osoby, które muszą zatwierdzić. Unika się również ogłaszania sukcesu przed rozprawą, co jest celem kroku „Weryfikacja”.
5. Ocena zdolności i zaplanowanie przeniesienia
Dowód kompetencji to odpowiedź zespołu na nowy proces, którego wcześniej nie widział. Oceń każde kryterium krótką skalą od 0 do 2, zdefiniowaną z kierownikiem ds. utrzymania ruchu lub jakości.
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Diagnoza | Identyfikuje straty w procesie, ustala ich priorytety i rejestruje dowody ich wystąpienia. |
| Projekt eksperymentu | Proponuje zmianę z oczekiwanym efektem, punktem odniesienia, kontrolą i ograniczeniem czasowym. |
| Granice | Stosuje zatwierdzone procedury, wskazuje osoby, które muszą zatwierdzić zmianę i zwraca się o pomoc w przypadku braku informacji lub upoważnienia. |
Kotwice: 0 oznacza brak lub brak wsparcia, 1 oznacza częściowe z istotnymi pominięciami, a 2 oznacza kompletne i uzasadnione zgodnie z uzgodnionymi kryteriami. Zdefiniuj błędy krytyczne osobno, na przykład propozycję, która omija zabezpieczenie lub wymóg kalibracji, aby dobry wynik ogólny nie mógł ich ukryć. Ta rubryka stanowi proponowany punkt wyjścia, a nie sprawdzony standard gotowości. Nasz przewodnik po ocena osądu i rozwiązywania problemów w szkoleniu obejmuje kalibrację asesorów i pisanie kotwic.
Monitorowanie miejsca pracy. Po odpowiednim czasie spędzonym na linii produkcyjnej poproś każdy zespół o przeprowadzenie jednego nadzorowanego usprawnienia w swoim własnym procesie. Instytut Lean Enterprise opisuje warsztaty kaizen Jako działanie grupowe, zazwyczaj trwające pięć dni, w trakcie którego zespół identyfikuje i wdraża znaczącą poprawę w procesie. Monitorowanie może być znacznie krótsze. Ważne jest, aby zespół określił punkt odniesienia, przeprowadził test i zgłosił, co się wydarzyło, w tym kiedy zmiana nie przyniosła rezultatu.
Zmierz, co się zmieniło
Oceń te same dwie miary – jakość diagnozy i wykonalność eksperymentu – w zadaniu bazowym i w niewidocznym zadaniu kontrolnym. Zdefiniuj populację, mianownik i czas. Jeśli śledzisz również wyniki liniowe, takie jak czas cyklu lub liczba przeprowadzonych prób ulepszeń, sprawdź, co jeszcze zmieniło się w tym samym okresie, na przykład nowy sprzęt, inny asortyment produktów lub obsada personelu, przed uznaniem szkolenia za sukces. Sugerowana zmiana nie jest uznawana za zweryfikowaną poprawę, dopóki jej weryfikacja nie zostanie zakończona.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Formaty interaktywne pomagają w realizacji tych części projektu, które wymagają zaangażowania wszystkich uczestników przed spotkaniem z grupą. Podczas sesji na żywo, moderator może odtworzyć nagranie wideo z procesu, poprosić każdego uczestnika o zgłoszenie zauważonych strat, a następnie pokazać ich rozprzestrzenianie się przed rozpoczęciem dyskusji. Ten sam przypadek można przeprowadzić we własnym tempie w ramach przygotowań. AhaSlides Wspiera interaktywne uczenie się i przełączanie między nauczaniem na żywo a samodzielnym tempem. Sprawdź wszystkie funkcje tworzenia, przekazywania opinii lub raportowania, na których planujesz polegać, w kontekście własnego procesu pracy, i traktuj symulatory, sztuczną inteligencję i integracje systemów jako zewnętrzne lub niepotwierdzone, dopóki nie przekonasz się, jak działają. Aby zapoznać się z powiązanym projektem produkcyjnym, zapoznaj się z naszym przewodnikiem. szkolenie operatorów w zakresie rozwiązywania problemów.
Czego nie naprawi szkolenie
- Układ i przestrzeń. Zespół może zaproponować przeniesienie regału. Ktoś musi to jeszcze zatwierdzić i sfinansować.
- Kadra i czas. Prace modernizacyjne wymagają przerwy w pracy, ale decyzja w tej sprawie należy do obowiązków pracownika.
- Dostawy i wyposażenie. Brak narzędzi lub części zamiennych to problem związany z zakupem, a nie brakiem umiejętności.
- Co się dzieje z sugestiami? Jeśli propozycje nigdy nie zostaną wypróbowane, zespoły przestaną je przedstawiać.
- Ograniczenia dowodowe. Jeden przypadek przedstawia jeden zestaw wyborów. Wynik nie opisuje, jak zespół ogólnie poprawia swoją pracę.
Poinformuj sponsorów o tym na wczesnym etapie i ustalcie, kto zajmie się naprawą każdego z nich.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Czym są ćwiczenia kaizen?
Zadania praktyczne, w ramach których uczniowie znajdą marnotrawstwo w procesie i zaprojektują niewielką poprawę, którą mogą przetestować, stosując cykl Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj.
Jakie są przykłady ćwiczeń kaizen?
Wykrywanie strat na nagraniu wideo przedstawiającym proces, mapowanie ruchu operatora za pomocą wykresu spaghetti oraz pisanie jednostronicowej propozycji ulepszeń zawierającej linię bazową i kontrolę.
Czy 5S to to samo co kaizen?
Nie. 5S to zestaw praktyk w miejscu pracy, które wspierają kontrolę wizualną i stabilność. Kaizen to ciągłe doskonalenie, a 5S jest często jedną z pierwszych metod stosowanych przez zespół.
Skąd wiesz, że szkolenie kaizen działa?
Oceń nowy, niewidziany wcześniej proces pod kątem jakości diagnozy i wykonalności proponowanego eksperymentu, porównaj go z sytuacją bazową, a następnie sprawdź, czy zespoły przeprowadzają i raportują rzeczywiste badanie na linii produkcyjnej.
Gdzie zacząć
Wybierz jeden proces, który Twoje zespoły będą realizować każdego dnia. Nagraj trzy cykle, poproś kierownika ds. utrzymania ruchu lub jakości o ustalenie głównych rodzajów marnotrawstwa i stwórz trzy kryteria. Przeprowadź ćwiczenie „Znajdź marnotrawstwo” z jednym zespołem, a następnie oceń nowy proces przed jego wdrożeniem.
Aby zobaczyć, jak taki przypadek mógłby być uruchomiony na żywo i ponownie wykorzystany w tempie własnym, zapoznaj się z AhaSlides.
