Pracownica linii produkcyjnej zauważa, że na dwie godziny przed końcem zmiany linia jest opóźniona w stosunku do celu, co może być wadą części. Nie jest pewna. Część mieści się w granicach tego, co widziała wcześniej, kierownik jest na drugim końcu korytarza, a wszyscy wiedzą, że dziś liczą się liczby. Przymyka na to oko.
To przykładowy scenariusz, a nie udokumentowany przypadek klienta. Pokazuje on, do czego szkolenie z zakresu andon cord powinno przygotować pracowników: do zauważenia potencjalnego problemu z jakością, natychmiastowego podjęcia decyzji o jego zgłoszeniu i zrobienia tego na tyle jasno, aby przełożony mógł podjąć działania. Niniejszy poradnik jest przeznaczony dla kierowników ds. szkoleń w zakładach oraz kierowników ds. utrzymania ruchu lub jakości, którzy odpowiadają za procedurę zatrzymania linii produkcyjnej. Dotyczy on projektowania szkoleń i zakłada, że przełożeni i polityka wstrzymania pracy będą wspierać przeszkolonych pracowników.
Czym jest trening sznurowy andon?
Szkolenie z zakresu obsługi kabli Andon uczy pracowników linii produkcyjnej rozpoznawania nieprawidłowości, sygnalizowania ich za pośrednictwem zakładowego systemu Andon i opisywania problemu, aby lider zespołu mógł zareagować. Lean Enterprise Institute definiuje andon jako „narzędzie do zarządzania wizualnego, które na pierwszy rzut oka pokazuje stan operacji w danym obszarze i sygnalizuje każdą nieprawidłowość”. Słowo to po japońsku oznacza „lampę”. Lampa zapala się, gdy czujnik maszyny wykryje problem, lub gdy operator pociągnie za linkę lub naciśnie przycisk, a zapalony sygnał wzywa kierownika zespołu do szybkiej reakcji.
Szybkie fakty
| Question | Krótka odpowiedź |
|---|---|
| Jakie jest zadanie? | Zgłaszaj zastrzeżenia dotyczące jakości i bierz udział w reagowaniu przełożonego. |
| Czym jest andon? | Sygnał wizualny informujący o wystąpieniu nieprawidłowości, uruchamiany przez czujnik lub przez operatora, który pociągnie za sznurek albo naciśnie przycisk. |
| Jaki jest Twój wynik? | Jasność obaw i spójność odpowiedzi przełożonego, a nie pamiętanie procedury. |
| Czy znajomość procedury wystarczy? | Nie. To pokazuje, że procedura została nauczona, a nie, że ktoś będzie jej używał pod presją. |
| Kto potwierdza tę sprawę? | Kierownik ds. jakości i konserwacji, który jest odpowiedzialny za procedurę zatrzymania. |
| Czego nie naprawi szkolenie? | Nagrody dla przełożonych, polityka wstrzymywania pracy, która nie znajduje poparcia w praktyce, oraz obsada kadrowa, która nie pozostawia nikomu możliwości reagowania. |
| Skąd wiesz, że zadziałało? | Nowy, nieznany przypadek oceniono według ustalonych kryteriów, następnie przeprowadzono działania następcze w miejscu pracy. |
1. Opisz problem z wydajnością
Zacznij od zadania. Pracownik linii produkcyjnej powinien być w stanie dostrzec potencjalny problem, ocenić, czy spełnia on kryteria zakładu dotyczące zgłaszania zastrzeżeń, zasygnalizować go i powiedzieć, co zauważył. Przełożony powinien być w stanie zareagować w sposób, który zachęci kolejnego pracownika do większej, a nie mniejszej, chęci wypowiedzenia się. To są osądy i zachowania, a nie fakty do zapamiętania.
Ideą stojącą za sygnałem jest jidoka. Lean Enterprise Institute opisuje dżidoka jako zapewnienie „maszynom i operatorom możliwości wykrycia wystąpienia nieprawidłowości i natychmiastowego przerwania pracy”, dzięki czemu jakość jest wbudowana w każdy proces. Dodaje, że jidoka „uwypukla przyczyny problemów, ponieważ praca jest natychmiast przerywana w momencie wystąpienia problemu”, co prowadzi do ulepszeń, które eliminują pierwotne przyczyny usterek. Przewód to tylko mechanizm. Zachowanie, które trenujesz, to decyzja o jego użyciu.
Zatrzymanie nie zawsze następuje natychmiast. To samo źródło opisuje zatrzymywanie w ustalonej pozycji stosowane przez Toyotę na liniach montażu końcowego: gdy operator pociągnie za linę, linia zatrzymuje się po osiągnięciu przez produkt ustalonej pozycji, a zespół stara się najpierw rozwiązać problem w ramach cyklu. Twój zakład może działać inaczej. Szkolenie powinno uczyć zasad obowiązujących w zakładzie, a nie tych z podręcznika.
2. Zdiagnozuj luki w nauce i kontekście
Porównaj wymagania stanowiska z tym, co obecnie stosujesz i oceniasz w ramach swojego szkolenia.
- Czy obecna praktyka polega na przećwiczeniu decyzji? Zestaw slajdów wyjaśniający działanie systemu andon i kończący się quizem dotyczącym kolorów świateł i testów pamięci. Nie ćwiczy on trudniejszego momentu, kiedy pracownik nie jest pewien, cel jest blisko i zatrzymanie zostanie zauważone.
- Jakie jest zapotrzebowanie poznawcze? W zrewidowanej taksonomii Blooma, zastosowanie kryteriów zatrzymania do nowej sytuacji to zastosowanie, porównanie wątpliwej części ze standardem to analiza, a ocena, czy obawa uzasadnia zatrzymanie, to ocena. Pamiętanie, co oznacza każde światło, znajduje się na najniższym poziomie. Nasz przewodnik po dopasowywanie działań edukacyjnych do taksonomii Blooma pokazuje jak czytać te żądania.
- Czy to coś innego niż umiejętności jest przeszkodą? Jeśli przełożeni są oceniani wyłącznie na podstawie wyników, jeśli wcześniejsze zatrzymania spotkały się z oskarżeniami lub jeśli nikt nie jest w stanie zareagować na sygnał, dalsze szkolenia nie zmienią zachowania. Najpierw sprawdź zachęty, obsadę kadrową, narzędzia i procedury, a następnie zgłoś blokady osobom odpowiedzialnym za ich powstanie.
3. Zaprojektuj celowe przygotowanie i praktykę
Przypisz każdemu etapowi odrębne zadanie.
Przygotowanie: potwierdzenie podstaw. Krótkie, samodzielne sprawdzenie, co w zakładzie jest traktowane jako problem wymagający zgłoszenia, co oznacza każdy sygnał, kto odpowiada i jakie uprawnienia ma pracownik linii produkcyjnej do zatrzymania. Takie sprawdzenie potwierdza jedynie spełnienie warunków wstępnych. Nie zgłaszaj tego jako możliwości.
Praktyka: scenariusze, które zmuszają ludzi do podejmowania decyzji. Trzy rodzaje praktyk, uporządkowane według rosnącego zapotrzebowania:
- Scenariusze decyzyjne Andonu. Pokaż krótki film, zdjęcie lub opis sytuacji i poproś każdego ucznia o wybranie: kontynuować, zgłosić problem lub zatrzymać się. Następnie poproś o uzasadnienie wyboru w jednym zdaniu. Uwzględnij przypadki, w których prawidłową odpowiedzią jest kontynuowanie, aby uczniowie nie byli uczeni jedynie zatrzymywania się.
- Powiedz to wyraźnie. Uczniowie zapisują lub mówią o problemie w formie, na którą lider zespołu może zareagować: co zauważyli, gdzie, w której części lub na jakim etapie i co ich niepokoi. „Coś wygląda nie tak” to sygnał. „Plomba na tym urządzeniu nie jest osadzona po lewej stronie” to problem.
- Próba odpowiedzi przełożonego. Przełożeni i liderzy zespołów ćwiczą pierwsze trzydzieści sekund po sygnale: przybycie, pytanie, wysłuchanie, decyzja, kto ma zbadać sprawę. Celem jest spójność, aby pracownik, który zatrzymuje linię, otrzymywał taką samą, pełną szacunku reakcję na każdej zmianie.
Informacje zwrotne powiązane z decyzjami. „Zgłosiłeś/aś właściwą obawę, ale nie wskazałeś/aś, na którym stanowisku” jest bardziej przydatne niż ocena łączna. Informacja zwrotna dla przełożonych powinna zawierać informacje o tym, co pracownik wyciągnąłby z ich odpowiedzi.
Dane wejściowe na żywo czy przegląd asynchroniczny? Wkład pracy na żywo ma największą wartość dla próbnego przesłuchania przełożonego i omawiania niejednoznacznych przypadków, ponieważ różnica zdań jest lekcją. Asynchroniczny przegląd jest wystarczający dla polityki i weryfikacji decyzji z odpowiedzią eksperta z adnotacją. Powszechnym rozwiązaniem jest przygotowanie we własnym tempie, a następnie sesja moderowana z udziałem pracowników i przełożonych.
4. Omów realistyczny przykład
Przykład. Kierownik ds. jakości lub konserwacji powinien zweryfikować przypadek i kryteria odpowiedzi przed użyciem.
Walizka. Na linii pakującej pracownica zauważa, że niektóre zapieczętowane jednostki wyglądają na lekko przesunięte na krawędziach. Linia jest opóźniona w stosunku do celu na daną zmianę. Kierownik jej zespołu jest dwa stanowiska dalej. Procedura zakładu stanowi, że pracownik może zatrzymać linię z powodu podejrzenia wady jakościowej i powinien skontaktować się z kierownikiem zespołu.
Zadanie. Uczący się podejmuje decyzję, czy kontynuować, zgłosić wątpliwości czy przerwać, wyjaśnia swoją decyzję, podaje to, co zobaczył, i mówi, jakich dalszych informacji lub wsparcia będzie potrzebował.
Pierwsza próba. Uczeń decyduje się na kontynuację i wspomina o tym pod koniec zmiany, ponieważ jednostki wyglądają „raczej dobrze”. Jego rozumowanie opiera się na celu, a nie na standardzie.
Prześlij opinię i spróbuj ponownie. Prowadzący pyta: co procedura mówi o podejrzeniu wady i kogo by to dotyczyło, gdyby kolejne sto jednostek było takie samo? Uczeń ponownie analizuje przypadek, porównuje jednostkę z próbką odniesienia i wprowadza poprawki.
Silniejsza próba. „Chciałbym teraz zgłosić problem. Widzę niewspółosiowość na lewej krawędzi trzech z ostatnich dziesięciu jednostek, w porównaniu z próbką referencyjną na stanowisku czwartym. Zasygnalizowałbym kierownikowi zespołu, wskazując, która stacja i które jednostki, i oddzieliłbym podejrzane jednostki. Nie jestem pewien, czy przyczyną jest maszyna, czy folia, więc poprosiłbym kierownika zespołu i konserwatorów o sprawdzenie”.
Dlaczego każda odpowiedź jest możliwa do obrony lub niekompletna. Oceniaj każdą z nich według zatwierdzonych kryteriów, a nie preferencji prowadzącego. Pierwsza próba opiera się na celu, a nie na standardzie, i opóźnia sygnał. Bardziej zdecydowana próba oddziela to, co widziała, od tego, czego nie wiedziała, wykorzystuje procedurę zakładu i prosi o wsparcie. Jeszcze jedna uwaga: odpowiedź przełożonego jest równie ważna, jak pracownika. Jeśli w kolejnej scenie przełożony dziękuje i sprawdza jednostki, lekcja jest ważna. Jeśli przełożony wzdycha z powodu opóźnienia, szkolenie pokazało coś przeciwnego.
5. Ocena zdolności i zaplanowanie przeniesienia
Dowód kompetencji to odpowiedź na nowy przypadek, którego uczeń nie widział, a nie ocena tego, który przećwiczył. Oceń każde kryterium krótką skalą od 0 do 2, zdefiniowaną z kierownikiem ds. jakości lub utrzymania ruchu.
| Kryterium | Obserwowalne dowody |
|---|---|
| Wykonanie zadania | Zgłasza zastrzeżenia dotyczące jakości w formie uzgodnionej w zakładzie i dokumentuje podjęte działania oraz dowody na ich poparcie. |
| Rozumowanie | Wyjaśnia istotne ograniczenia, rozważane alternatywy i to, co pozostaje niepewne. |
| Granice | Stosuje zatwierdzone procedury i prosi o pomoc w przypadku braku informacji lub upoważnienia. |
Kotwice: 0 oznacza brak lub brak wsparcia, 1 oznacza częściowe z istotnymi pominięciami, a 2 oznacza kompletne i uzasadnione zgodnie z uzgodnionymi kryteriami. Zdefiniuj błędy krytyczne osobno, na przykład kontynuację działania po wystąpieniu defektu, który procedura zaleca zatrzymać, więc dobry wynik ogólny nie może go ukryć. Ta rubryka stanowi proponowany punkt wyjścia, a nie sprawdzony standard gotowości. Nasz przewodnik po ocena osądu i rozwiązywania problemów w szkoleniu obejmuje kalibrację asesorów i pisanie kotwic.
Monitorowanie miejsca pracy. Po odpowiednim czasie na linii, obserwuj rzeczywisty sygnał lub, za zgodą kierownika zespołu, przejrzyj z zespołem własny dziennik andon zakładu. Sprawdź, czy obawy były konkretne, czy reakcja była spójna i czy ktoś się powstrzymywał. Zapytaj pracowników, co się stało ostatnim razem, gdy mieli wątpliwości.
Zmierz, co się zmieniło
Oceń jasność i spójność odpowiedzi w przypadku bazowym i w przypadku nieobserwowanym. Zdefiniuj populację, mianownik i czas. Jeśli śledzisz również dane liniowe, takie jak liczba zgłoszonych sygnałów lub wcześnie wykrytych defektów, sprawdź, co jeszcze zmieniło się w tym samym okresie, na przykład nowy produkt, inny harmonogram zmian lub zmiana celów, przed uznaniem szkolenia za sukces. Więcej sygnałów może być dobrym znakiem, ponieważ ludzie zaczynają się zgłaszać, lub oznaką problemu w procesie. Odczytaj je z linią, a nie osobno.
Gdzie interaktywna dostawa pomaga
Formaty interaktywne pasują do tych elementów tego projektu, które wymagają zaangażowania wszystkich uczestników przed spotkaniem z grupą. Podczas sesji na żywo, moderator może przedstawić scenariusz, poprosić każdego uczestnika o wybór opcji: kontynuuj, podnieś głos lub zakończ, a następnie pokazać rozkład przed rozpoczęciem dyskusji. Uczestnicy, którzy nie zabierają głosu jako pierwsi w sali, chętniej odpowiadają, gdy ich wybór nie jest powiązany z ich imieniem. Tę samą sytuację można przeprowadzić we własnym tempie w ramach przygotowań. AhaSlides wspiera interaktywną naukę i przełączanie się między nauczaniem na żywo a indywidualnym tempem. Sprawdź wszystkie funkcje tworzenia treści, informacji zwrotnej lub raportowania, na których planujesz polegać, w kontekście własnego procesu pracy, i traktuj symulatory, sztuczną inteligencję i integracje systemowe jako zewnętrzne lub niepotwierdzone, dopóki nie przekonasz się, że działają.
Czego nie naprawi szkolenie
- Zachęty. Jeśli przełożeni są nagradzani tylko za wyniki, to pracownik, który zatrzymuje linię produkcyjną, za to płaci. Szkolenia tego nie zmienią.
- Polityka w praktyce. Pisemne prawo do zaprzestania czynności znaczy niewiele, jeśli obwiniono ostatnią osobę, która z niego skorzystała.
- Obsada kadrowa i czas reakcji. Sygnał, na który nikt nie potrafi odpowiedzieć, pokazuje ludziom, że sygnały są bezużyteczne.
- Sprzęt i czujniki. System, który podpowiada, że jest źle, jest ignorowany, co stanowi problem konserwacyjny.
- Ograniczenia dowodowe. Jeden przypadek przedstawia jeden zestaw wyborów. Wynik nie opisuje, jak dana osoba zachowuje się w zły dzień.
Poinformuj sponsorów o tym na wczesnym etapie i ustalcie, kto zajmie się naprawą każdego z nich.
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Czym jest trening sznurowy andon?
Praktyka, w ramach której pracownicy linii produkcyjnej uczą się, jak rozpoznać nieprawidłowości, zasygnalizować je poprzez system andon zakładu i opisać problem, aby kierownik zespołu mógł zareagować.
Do czego służy sznur andon?
Pozwala operatorowi zasygnalizować problem. Na liniach montażu końcowego Toyoty pociągnięcie za niego zatrzymuje linię w ustalonym miejscu po dotarciu do niej produktu, chyba że problem zostanie najpierw rozwiązany.
Czy każdy pracownik powinien mieć możliwość zatrzymania linii produkcyjnej?
To decyzja dotycząca polityki i bezpieczeństwa zakładu, a nie szkolenia. Szkol pracowników w zakresie uprawnień, jakie daje im Twoja procedura.
Skąd wiesz, że szkolenie zadziałało?
Oceń nowy, niewidziany przypadek pod kątem jasności obaw i spójności reakcji, porównaj z sytuacją bazową, a następnie sprawdź rzeczywiste zachowanie na linii po odpowiednim czasie.
Gdzie zacząć
Wybierz jedną sytuację, w której Twoja linia zaobserwowała konieczność zatrzymania lub kontynuowania. Poproś kierownika ds. jakości lub utrzymania ruchu o uzgodnienie właściwej reakcji, sporządź trzykryterialną rubrykę i omów ją z jednym zespołem i jego przełożonym. Oceń nowy przypadek, zanim go wdrożysz.
Aby zobaczyć, jak taki przypadek mógłby być uruchomiony na żywo i ponownie wykorzystany w tempie własnym, zapoznaj się z AhaSlides.
