Exerciții de instruire Kaizen: cum să structurați instruirea 5S și kaizen astfel încât echipele din atelier să își proiecteze propriile fluxuri de lucru pentru reducerea deșeurilor

O echipă dintr-o celulă de asamblare petrece o dimineață urmărind cum o operatoare construiește un subansamblu. La fiecare câteva minute, ea merge la un raft de la capătul liniei pentru elemente de fixare, apoi așteaptă scula de strângere pe care o folosește un alt operator. Nimeni nu observase, pentru că așa se făcuse dintotdeauna. Echipa a participat la instruirea în 5S. Pot numi cele cinci S-uri. Ceea ce nu au exersat este să considere acest mers și așteptare ca o risipă și să proiecteze o schimbare pe care să o poată testa.

Acesta este un scenariu ilustrativ, nu un caz documentat al unui client. Acesta arată decalajul pe care exercițiile de instruire kaizen ar trebui să îl elimine: trecerea echipelor de la cunoașterea vocabularului la identificarea risipei în propriul proces și propunerea unei îmbunătățiri care poate fi verificată în raport cu o valoare de referință. Acest ghid este destinat managerilor de instruire ai instalațiilor și responsabililor cu mentenanța sau calitatea care desfășoară activități de îmbunătățire.

Ce sunt exercițiile de antrenament kaizen?

Exercițiile de instruire Kaizen sunt sarcini practice în care cursanții observă un proces real sau realist, identifică risipa și proiectează o mică îmbunătățire pe care o pot testa. Institutul Lean Enterprise descrie kaizen ca un cuvânt japonez care înseamnă „îmbunătățire continuă” și spune că procesul kaizen se bazează pe cicluri Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează. Un exercițiu bun le cere cursanților să parcurgă acel ciclu, nu să-l recite.

Scurte

1. Descrieți problema de performanță

Începeți cu lucrarea. O echipă din atelier ar trebui să fie capabilă să-și observe propria muncă, să numească ce nu adaugă valoare și să propună o schimbare suficient de mică pentru a încerca să fie măsurată. Aceasta necesită observare, analiză și proiectare, nu reamintire.

Institutul Lean Enterprise definește Schimbare ca „orice activitate care consumă resurse fără a crea valoare pentru client”. Se separă deșeurile care nu pot fi eliminate imediat, cum ar fi refacerea unui proces de care este încă nevoie, de deșeurile care pot fi eliminate rapid prin kaizen, cum ar fi mișcarea repetată a produselor între etape. Echipele trebuie să le distingă pe cele două. În caz contrar, fie propun schimbări care nu pot funcționa încă, fie ignoră victorii rapide din fața lor.

Aceeași sursă descrie scopul 5S ca mai mult decât „o curățenie unică în casă” și citează avertismentul lui Michael Ballé despre programele 5S care se transformă într-un „program birocratic menit să facă locul de muncă să arate ordonat”. Dacă instruirea dumneavoastră în 5S se încheie cu un post de lucru mai ordonat și o fișă de audit completată, este posibil să predați aspectul îmbunătățirii, mai degrabă decât obiceiul.

2. Diagnosticați lacunele de învățare și context

Compară cerințele postului cu practicile și evaluările actuale de formare.

1. Practica actuală folosește un proces real? Dacă elevii sortează o cutie cu obiecte amestecate într-o sală de clasă, ei au exersat primul S. Nu au exersat găsirea deșeurilor într-un proces pe care nu l-au conceput.
2. Care este cererea cognitivă? În taxonomia revizuită a lui Bloom, împărțirea unui proces în etape care adaugă valoare și etape care nu adaugă valoare este analiza, evaluarea este evaluarea, iar proiectarea noului flux de lucru este creația. Numirea celor cinci elemente S se află la nivelul de memorare. Ghidul nostru pentru... potrivirea activităților de învățare cu taxonomia lui Bloom arată cum să citești aceste cerințe.
3. Este ceva în afară de pricepere în cale? Dacă o echipă nu are timp liber de la linia de producție, nu are autoritatea de a muta un raft sau nu are pe nimeni care să aprobe o probă, instruirea suplimentară nu va produce îmbunătățiri. Verificați mai întâi personalul, instrumentele și procedurile și raportați blocajele oricui le deține.

3. Proiectați o pregătire și o practică cu scop precis

Acordă fiecărei etape o sarcină distinctă.

Pregătire: confirmați elementele de bază. O scurtă verificare, în ritm propriu, a termenilor pe care se bazează exercițiile: cele cinci principii S, tipurile de deșeuri utilizate de fabrica dumneavoastră și modul în care fabrica dumneavoastră derulează un ciclu Planificare-Executare-Verificare-Acționare. O verificare a rechemării, ca aceasta, confirmă doar cerințele preliminare. Nu o raportați ca fiind capabilitate.

Practică: exerciții care determină echipele să decidă. Trei exerciții de antrenament kaizen, în ordinea crescătoare a solicitării:

• Găsește deșeurile. Prezentați un scurt videoclip sau o prezentare scrisă a unui proces. Fiecare cursant enumeră fiecare pas care nu adaugă valoare și îl etichetează, de exemplu, mersul pe jos, așteptarea sau căutarea. Comparați listele, apoi discutați pașii pe care oamenii i-au omis.
• Cartografiați mișcarea. Elevii desenează calea pe care o parte o parcurge prin celulă. Institutul Lean Enterprise numește acest lucru diagramă spaghete, deoarece traseul arată adesea ca o farfurie cu spaghete. Multe echipe desenează traseul de mers al operatorului în același mod. Harta face vizibile mersul pe jos și întoarcerea.
• Proiectați experimentul. Pentru o anumită deșeu, echipa propune o schimbare, precizează ce se așteaptă să îmbunătățească, spune cum o va măsura în raport cu valoarea de referință actuală și numește ce ar putea merge prost.

Feedback legat de decizii. „Ai observat mersul, dar nu și așteptarea instrumentului partajat” este mai util decât un scor total. Feedback-ul asupra experimentului ar trebui să întrebe dacă măsura ar arăta schimbarea, nu dacă ideea sună bine.

Intrare în timp real sau revizuire asincronă? Informațiile transmise în timp real adaugă cea mai mare valoare atunci când echipele își compară listele de deșeuri și se ceartă despre ce modificare să testeze, deoarece dezacordul este lecția. Revizuirea asincronă este suficientă pentru vocabular și pentru verificarea unei liste de deșeuri cu o listă adnotată a experților. O combinație comună este pregătirea în ritm propriu, apoi o sesiune facilitată pe linie sau pe caz.

4. Lucrează printr-un exemplu realist

Ilustrativ. Un responsabil de mentenanță sau de calitate ar trebui să valideze cazul și criteriile de răspuns înainte de utilizare.

Cazul. Un operator construiește un subansamblu la o stație de lucru. Elementele de fixare sunt depozitate la capătul liniei. O sculă de strângere dinamometrică este partajată cu următoarea stație. Echipa are un scurt videoclip cu trei cicluri de construcție și durata ciclului curent al stației.

Sarcina. Echipa enumeră risipa pe care o observă, alege una pe care să o abordeze și scrie o propunere de îmbunătățire de o pagină: schimbarea, efectul așteptat, măsura de referință, durata testului și cine trebuie să îl aprobe.

O primă încercare. Echipa observă mersul către raftul pentru elemente de fixare și propune mutarea tuturor elementelor de fixare la stația de lucru. Nu menționează așteptarea pentru unealta partajată. Propunerea lor spune că schimbarea „va economisi timp”, dar nu oferă o bază de referință și nicio modalitate de verificare.

Feedback și reîncercare. Facilitatorul le cere echipei să urmărească din nou videoclipul și să cronometreze fiecare plimbare și fiecare așteptare. Acum văd că așteptarea pentru unealtă durează mai mult decât mersul pentru elementele de fixare. Facilitatorul întreabă: ce ați măsura înainte și după și ce ar putea perturba schimbarea?

O încercare mai puternică. „Risipă observată: mersul pe jos până la rack, aproximativ patru curse pe ciclu și așteptarea sculei de strângere partajate. Propunem o probă cu o a doua sculă la această stație timp de o săptămână. Valoare de referință: timpul ciclului și timpul de așteptare din trei cicluri cronometrate astăzi. Verificare: aceleași măsurători la sfârșitul probei. Risc: a doua sculă necesită calibrare, așa că avem nevoie de aprobarea de la departamentul de mentenanță. Dacă așteptarea nu se încadrează, returnăm scula și încercăm schimbarea elementelor de fixare în continuare.”

De ce fiecare răspuns este justificabil sau incomplet. Evaluează fiecare încercare în funcție de criteriile aprobate, nu de preferințele facilitatorului. Prima încercare găsește risipă reală, dar o ratează pe cea mai mare și propune o schimbare care nu poate fi testată. Încercarea mai puternică prioritizează utilizarea dovezilor, definește o bază și o verificare și numește cine trebuie să aprobe. De asemenea, evită revendicarea succesului înainte de încercare, acesta fiind scopul etapei de „Verificare”.

5. Evaluarea capacității și planificarea transferului

Dovada capacității reprezintă răspunsul unei echipe la un proces nou pe care nu l-a mai văzut. Acordați un punctaj scurt de la 0 la 2 pentru fiecare criteriu, definit împreună cu responsabilul de mentenanță sau de calitate.

Ancore: 0 înseamnă absent sau nejustificat, 1 înseamnă parțial cu omisiuni relevante și 2 înseamnă complet și justificat în funcție de criteriile convenite. Definiți separat erorile critice, de exemplu o propunere care ocolește o protecție de siguranță sau o cerință de calibrare, astfel încât un scor general bun nu poate ascunde una. Această rubrică este un punct de plecare propus, nu un standard de pregătire validat. Ghidul nostru pentru evaluarea judecății și a rezolvării problemelor în timpul instruirii acoperă calibrarea evaluatorilor și scrierea ancorelor.

Urmărirea la locul de muncă. După ce ați petrecut suficient timp pe linie, rugați fiecare echipă să deruleze o îmbunătățire supravegheată asupra propriului proces. Institutul Lean Enterprise descrie o atelier kaizen ca o activitate de grup, care durează de obicei cinci zile, în care o echipă identifică și implementează o îmbunătățire semnificativă a unui proces. Monitorizarea poate fi mult mai mică. Ceea ce contează este ca echipa să definească o bază, să desfășoare procesul de testare și să raporteze ce s-a întâmplat, inclusiv când schimbarea nu a ajutat.

Măsoară ce s-a schimbat

Acordați punctaj acelor două măsuri, calitatea diagnosticului și fezabilitatea experimentului, pentru o sarcină de bază și pentru o sarcină ulterioară nevăzută. Definiți populația, numitorul și momentul. Dacă urmăriți și rezultatele liniare, cum ar fi timpul de ciclu sau numărul de încercări de îmbunătățire finalizate, verificați ce s-a mai schimbat în aceeași perioadă, cum ar fi echipamente noi, un mix de produse diferit sau personal, înainte de a acorda credit instruirii. O modificare sugerată nu este o îmbunătățire verificată până când verificarea sa nu este completă.

Unde ajută livrarea interactivă

Formatele interactive ajută la părțile acestui design care depind de angajamentul fiecărui participant înainte de a vedea grupul. Într-o sesiune live, un facilitator poate reda videoclipul procesului, poate ruga fiecare participant să prezinte deșeurile pe care le-a observat și apoi poate arăta răspândirea acestora înainte de începerea discuției. Același caz poate fi derulat în ritmul propriu, ca pregătire. AhaSlides susține învățarea interactivă și trecerea de la livrarea live la cea în ritm propriu. Verificați orice funcție de creare, feedback sau raportare pe care intenționați să o utilizați în raport cu propriul flux de lucru și tratați simulatoarele, inteligența artificială și integrările de sistem ca fiind externe sau neconfirmate până când le-ați văzut funcționând. Pentru un design de fabricație similar, consultați ghidul nostru despre instruire pentru depanare operatori.

Ce antrenament nu va rezolva

• Aranjament și spațiu. O echipă poate propune mutarea unui raft. Cineva trebuie totuși să aprobe și să finanțeze acest lucru.
• Personal și timp. Munca de îmbunătățire necesită timp liber, ceea ce este o decizie privind programul de lucru.
• Aprovizionare și echipamente. Lipsa de unelte sau piese este o problemă de achiziție, nu o lipsă de competențe.
• Ce se întâmplă cu sugestiile. Dacă propunerile nu sunt niciodată testate, echipele încetează să le mai facă.
• Limitele dovezilor. Un caz prezintă un set de opțiuni. Un scor nu descrie modul în care o echipă își îmbunătățește munca în general.

Numiți-le sponsorilor din timp și stabiliți cine le repară pe fiecare.

Întrebări frecvente

Ce sunt exercițiile de antrenament kaizen?

Exersați sarcini în care elevii găsesc risipă într-un proces și proiectați o mică îmbunătățire pe care o pot testa, folosind ciclul Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează.

Care sunt câteva exemple de exerciții kaizen?

Identificarea risipei într-un videoclip de proces, cartografierea mișcării unui operator cu o diagramă spaghetti și redactarea unei propuneri de îmbunătățire de o pagină cu o linie de bază și o verificare.

Este 5S același lucru cu kaizen?

Nr. 5S este un set de practici la locul de muncă care susțin controlul vizual și stabilitatea. Kaizen reprezintă îmbunătățirea continuă, iar 5S este adesea una dintre primele metode pe care o echipă le folosește în cadrul acesteia.

De unde știi că antrenamentul kaizen a funcționat?

Evaluați un proces nou, nemaivăzut, pentru calitatea diagnosticului și fezabilitatea experimentului propus, comparați-l cu o valoare inițială, apoi verificați dacă echipele derulează și raportează un studiu real pe linie.

Unde să încep

Alegeți un proces pe care echipele dvs. îl rulează zilnic. Filmați trei cicluri, rugați un responsabil de mentenanță sau de calitate să convină asupra principalelor deșeuri din acesta și să elaboreze rubrica cu trei criterii. Rulați exercițiul „identificați deșeurile” cu o echipă, apoi evaluați un nou proces înainte de a-l implementa.

Pentru a vedea cum un caz ca acesta ar putea rula live și să fie reutilizat ulterior în ritmul propriu, explorați AhaSlides.